Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управленческое решение как основа эффективной управленческой деятельности

1.1 Понятие и сущность управленческого решения и его роль в деятельности менеджера

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Процесс разработки управленческих решений

2. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений

2.1 Формы разработки и реализации управленческих решений

2.2 Методы принятия управленческих решений

2.3 Ответственность руководителей за управленческие решения

2.4 Примеры управленческих решений

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

управленческий решение менеджер ответственность

Актуальность изучения разработки и принятия управленческих решений обусловлена тем, что данный вопрос по праву считается сердцевиной управленческой деятельности.

Любое управление осуществляется через «управленческий труд» на основе управленческих «решений-команд». Управленческий труд - это процесс обдумывания решения, его принятие и организация выполнения. Причем процесс принятия управленческих решений достаточно сложный и ответственный, так как данные акты в той или иной мере затрагивают права и законные интересы граждан. От их своевременности, точности, целесообразности может зависеть жизнь, здоровье, благосостояние как отдельных лиц, так и общества в целом. Решение должно быть направлено на достижение реально поставленных целей, только тогда можно осуществлять управление любыми объектами. Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации. В конечном итоге принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями определяется качество управления. В нашей стране, к сожалению, на эту сторону управления практически не обращают внимания.

Самое непосредственное значение для эффективности решения имеют компетентность и управленческий опыт лица, его принимающего. Здесь также выявляется проблема подготовки данных субъектов, отсутствие достаточно квалифицированных кадров.

Цель данной курсовой работы: - изучить важнейшие аспекты принятия управленческих решений.

Объект исследования - управленческое решение.

Предмет - методы, принципы, приемы принятия управленческих решений.

Задачи:

- рассмотреть понятие и сущность принятия управленческих решений

- рассмотреть процесс принятия управленческих решений и основные его этапы

- рассмотреть формы разработки и реализации управленческих решений

- проанализировать методы принятия управленческих решений При написании курсовой работы были использованы отечественная и переводная литература по выбранной теме, учебные пособия, материалы статистических сборников и др.

1. Управленческое решение как основа эффективной управленческой деятельности

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу - междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить контроль, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократической, при которой главной целью УР становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при принятии УР может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии [7, с. 23].

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Управленческое решение - это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений [1, с. 113]. Управленческое решение - основной инструмент воздействия на управляемый объект.

Управленческим называется решение, направленное на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами;

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

- управленческое консультирование;

- коммуникации с внешней средой.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение - понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта.

В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирование широкого круга подведомственных отношений.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

- решения плановые;

- организационные;

- контролирующие;

- прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

- экономических;

- организационных;

- технологических;

- технических;

- экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР

- на уровне БС (бизнес - структур);

- на уровне подсистем;

- на уровне отдельных элементов системы.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

- единоличные;

- коллегиальные;

- коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

- текущие (оперативные) - разрабатываются на длительный срок (5-- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.;

- тактические - являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1--3 года) с охватом части ключевых элементов компании;

- стратегические - разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

По причинам возникновения УР делятся на:

- ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

- по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

- программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

- графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

- ориентирующие, определяющие направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:

- уравновешенные;

- импульсивные;

- инертные;

- рискованные;

- осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время существует большое многообразие видов и типов управленческих решений, и главная задача руководителя - выбрать единственно правильное.

1.3 Процесс разработки управленческих решений

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2 Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

3 Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

4 Разработка альтернатив.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5 Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

6 Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

7 Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

8 Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Существует несколько стилей принятия управленческих решений.

- Диктаторский стиль - решение принимается автократически самим руководителем, который требует беспрекословного его выполнения и жестко контролирует;

- Стиль реализатора - руководитель сам принимает решения, всю ответственность за его реализацию берет на себя.

- Стиль организатора - применим для решений коллегиального уровня реализации. Руководитель координирует, управляет процессом его группового выбора, принятия и реализации.

- Стиль координатора - в процессе принятия решений преобладает коллегиальное начало. Власть подчиненных становится либо сравнимой с властью руководителя, либо выходит на первый план.

- Стиль руководителя - маргинала - у руководителя доминирует установка на «подчинение командам сверху». Руководитель при этом ориентирован не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу ситуаций - даже оперативного характера.

Все указанные стили имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми стилями руководства (авторитарным, демократическим и попустительским.

Принятие управленческих решений - достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

2. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений

2.1 Формы разработки и реализации управленческих решений

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указ -- решение главы государства, утвержденное парламентом. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона [17, с. 23].

Указание -- решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения [17, с. 23].

Закон -- решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер [17, с. 23]. Например, Конституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), Закон об акционерных обществах.

Акт -- решение широкого круга государственных и общественных организаций [17, с. 23]. Например, акт о передаче чего-либо в собственность. Акт может быть международным.

Приказ (письменный или устный) -- это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении [17, с. 24]. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение -- это решение руководителя, не наделенного административными функциями [17, с. 27]. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнений непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол -- решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил [18, с.78]. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция -- решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий [18, с. 93]. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха.

Договор -- решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности [20, с. 123]. Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение -- решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности [20, с. 123]. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План -- решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации [20, с. 123]. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт -- решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств [20, с. 123]. Контракт является подвидом соглашения.

Деловая беседа -- специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании [20, с. 124].

Убеждение -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий) [20, с. 124].

Разъяснение -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР [20, с. 124].

Принуждение -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения [20, с. 124].

Наставление -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР [20, с. 124].

Сообщение -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР [20, с. 125].

Личный пример -- действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР [20, с. 127].

Обучение -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения УР [20, с. 128].

Совет -- деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР [20, с. 128]. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.

Деловая игра (тренинг) -- специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов [20, с. 130]. В процессе деловой игры закрепляются навыки разработки УР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий.

Совещания -- коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР [13, с. 57].

Заседания -- узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.) [13, с. 58].

Оферта -- решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях [13, с. 58]. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.

Акцепт -- решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях [13, с. 58].

Акцепт -- это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт [13, с. 59].

Положение -- решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность [13, с. 62]. Например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.

Правила -- решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников [13, с. 64]. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов.

Модель какого-либо процесса или явления -- решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия [13, с. 75]. Например, модель завода включает:

- справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

- имитационную модель организации;

- методики экономического расчета и прогнозирования;

- информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

- набор законодательных актов и др.

Формы реализации УР

Формы реализации - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Например, предписание -- официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок [20, с. 176].

Для каждой формы разработки УР используется свой набор форм реализации (Приложение А).

2.2 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много. Самыми основными и распространенными из них являются следующие:

- Метод Дельфи - свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

- поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

- эксперты должны быть достаточно информированными;

- каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты -- составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения. В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

- метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм») - один из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера. В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

- для поиска новаторского решения;

- в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;

- для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный -- более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам: необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин -- при устном способе, 1 ч -- при письменном способе); число участников должно быть оптимальным: 6--12 чел. (при устном способе) и 8 --12 чел. (при письменном способе); нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать; сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель -- разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее: правильно выбрать место проведения совещания и оборудование; подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:

- Изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны:

- Предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;

- Отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их отбор. Идеи выбираются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих - идей в наиболее удобную для дискуссии форму;

- Организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками бреинсторминга. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

2.3 Ответственности руководителей за управленческие решения

Ответственность и обязанность -- неотъемлемый атрибут деятельности менеджера. Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность -- это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности [13, с. 442].

Ответственность -- это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках [13, с. 468]. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Виды ответственности

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная. Профессиональная ответственностью, обязанность руководителя отражаются в должностных инструкциях компании.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, в СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного работника, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки УР должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организации, так и вне ее.

2.4 Примеры принятия управленческих решений

Рассмотрим пример принятия управленческого решения. В цехе сборки простых шариковых ручек компании «Карандаш» работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Количество собранных каждой работницей ручек определяется многими факторами, в среднем разброс составлял ± 12%. Производительность труда бригады равнялась 75% от расчетной даже при замене самых медлительных работников. Руководители компании решили, что 25%-ное недовыполнение -- это серьезная проблема. Было принято решение об усилении мотивации к труду -- введен индивидуальный учет собранных ручек путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение.

Еще одним примером принятия управленческого решения может служить следующая ситуация: в компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день работники заявили начальнику отдела, что работать с «новичком» они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним. Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Так и получилось. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела.

На основании рассмотренных примеров можно сделать вывод, что принятие эффективных решений - предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции фирмы на рынке, регулирование социально-психологических отношений на предприятии и т.д. Таким образом, основной задачей менеджера является принятие своевременного, единственно правильного и конструктивного решения.

Заключение

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда.

Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации. Именно поэтому руководителям любого уровня необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, если он не умеет принимать решения, то он не может долго оставаться на своем посту. Искусству принимать решения нужно учиться и постоянно совершенствоваться.

Список используемых источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд. МГУ, 1995.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. М., НОРМА-ИНФРА-М, 2001.

3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

4. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: «Экономика», 1984.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. М., 2003.

7. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М. 2002.

8. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М: «Логос», 2000.

9. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2006. 440 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 2001.

12. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. М.: Март, 2005. 495 с.

13. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Азбуковник, 1999. 944 с.

14. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2002.

15. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. 140 с.

16. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

17. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности // Бизнес-информ. 1996. № 15.

18. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

19. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. М., 2005.

20. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез», 1997.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: «Интел-Синтез», 1997.

22. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

23. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. Калининград, 2000. 150 с.

24. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

25. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер с англ., Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Банки и биржи, 1994.