Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Структуру органов местного самоуправления составляют представительный орган муниципального образования, глава муниципального образования, местная администрация (исполнительно-распорядительный орган муниципального образования), контрольный орган муниципального образования, иные органы и выборные должностные лица местного самоуправления, предусмотренные уставом муниципального образования и обладающие собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Наличие в структуре органов местного самоуправления представительного органа муниципального образования, главы муниципального образования, местной администрации исполнительно-распорядительного органа муниципального образования) является обязательным, за исключением случаев, предусмотренных ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации". Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса совершенствования организационных структур органов местного самоуправления, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления - это основное условие реализации выбранной стратегии адаптации организации к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.

Цель курсового проекта - разработать проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга.

Для достижения поставленной цели в рамках данного исследования сформулированы и решены следующие задачи:

· проведение анализа организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга;

· разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга.

Объектом исследований выступает Администрация Северного округа города Оренбурга

Предмет изучения - организационная структура Администрации Северного округа города Оренбурга.

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления.

В курсовом проекте использовались следующие методы исследования:

· сбор и анализ информации из различных источников, и ее последующий анализ;

· сравнение теоретических концепций с существующей на предприятии ситуацией;

Информационной базой исследования стали данные первичного учета и годовых отчетов предприятий, нормативно-справочные материалы, информационные ресурсы Интернет-порталов.



1. Теоретические основы изучения организационной структуры организации

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры организации

Организация для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие "структура" имеет определенное концептуальное значение. "Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций" [11, с. 41]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую "анатомию" управленческого процесса, а система управления - динамическую "физиологию" [5, с. 66].

Понятие "организационная структура управления" в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [3, с. 34]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящем курсовом проекте.

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат реализации концепции центров ответственности.

Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь структур предприятия

Социальная структура характеризуется распределением работников по

предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое [3, с. 24].

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70 % неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

1.2 Типы основных организационных структур

1) типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

· механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная) - характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти в организации. Такие оргструктуры управления эффективны, когда организация использует рутинную технологию и имеет несложное и нединамическое окружение, например, современное автомобильное производство;

· органические организационные структуры (матричная) - характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамическое внешнее окружение, например, организации производства электронной техники и ее программного обеспечения;

2) типы организационных структур по взаимодействию с человеком: корпоративная и индивидуалистская.

Таблица 1 - Особенности корпоративных и организационных типов организационных структур управления

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
· Объединение людей через их разъединение по соц. и проф. критериям; · Монополия и стандартизация в деятельности организации; · Доминирование иерархических властных структур; интересы согласовываются лидерами; · Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением; · Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация; · Организация отвечает за человека; суверенитет организации; · Принцип большинства в принятии решений; · Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека; · Двойная мораль (личная и организации) в поведении; · Лояльность по отношению к организации; · Человек для работы.	· Свободное, открытое и добровольное объединение людей; · Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов групп в организации; · Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса; · Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов; · Субъект интереса - личность; · Человек отвечает сам за себя; суверенитет личности; · Принцип меньшинства или право вето в принятии решений; · Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека; · Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении; · Лояльность по отношению к своим убеждениям; · Работа для человека.

3) типы организационных структур по взаимодействию подразделений (взаимодействие на уровне "подразделение-подразделение" реализуется посредством департаментизации).

В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

К достоинствам линейного типа структур управления относятся:

· установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

· получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

· полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

· обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что, хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Рисунок 3 - Функциональная организационная структура управления

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: "Много кормчих - корабль разбивается"). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

"Гибрид" получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов - так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием "штабные". Ими выполняются следующие функции:

· основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

· вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т. п.);

· личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат - секретари, консультанты и референты).

Рисунок 4 - Линейно-штабная организационная структура управления

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто.

Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения требуемых действий.

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называемый принцип ограниченного функционализма).

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам.

Одновременно штабные руководители, возглавляя свои "многоэтажные" службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия.

Рисунок 5 - Линейно-функциональная организационная структура управления

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

В целом централизованно-функциональная структура может выглядеть следующим образом.

Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рисунок 6 - Матричная организационная структура управления

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

Рисунок 7 - Дивизиональная организационная структура управления

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса.

1.3 Проблемы организационных структур и пути их решения

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [5, с. 42].

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [9, с. 38]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий [2, с. 137]. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.



2. Анализ организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга

2.1 Организационно-правовая характеристика Администрации Северного округа города Оренбурга

Администрация округа руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральным законодательством, законами и правовыми актами Оренбургской области, Уставом города Оренбурга и иными муниципальными правовыми актами города Оренбурга, а также настоящим Положением.

Администрация округа от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах в соответствии с действующим законодательством.

Администрация округа владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ней на праве оперативного управления муниципальным имуществом в соответствии с действующим законодательством и муниципальными правовыми актами.

Реорганизация и ликвидация администрации округа осуществляются в соответствии с действующим законодательством на основании решения Оренбургского городского Совета.

Администрация округа на территории округа города Оренбурга в рамках выделенных бюджетных средств осуществляет следующие исполнительно-распорядительные полномочия (функции).

Организует в границах округа электро-, тепло-, газо- и водоснабжение населения, водоотведение (за исключением многоквартирных домов), снабжение населения топливом:

· организует обеспечение надежного теплоснабжения потребителей, в том числе принятие мер по организации обеспечения теплоснабжения потребителей в случае неисполнения теплоснабжающими организациями или теплосетевыми организациями своих обязательств либо отказа указанных организаций от исполнения своих обязательств;

· рассматривает обращения потребителей по вопросам надежности теплоснабжения в порядке, установленном правилами организации теплоснабжения, утвержденными Правительством Российской Федерации;

· осуществляет проверку готовности потребителей тепловой энергии к отопительному сезону;

Организует на территории округа работы по содержанию автомобильных дорог общего пользования:

· организует поддержание полосы отвода, обочин, откосов и разделительных полос в чистоте и порядке, очистку их от мусора и посторонних предметов с вывозкой и утилизацией на полигонах;

· организует поддержание элементов системы водоотвода в чистоте и порядке;

· организует противопаводковые мероприятия;

· организует очистку проезжей части от мусора, грязи и посторонних предметов;

· организует обеспыливание проезжей части автомобильных дорог и тротуаров;

· организует восстановление автопавильонов на автобусных остановках;

· организует уборку и мойку остановок общественного транспорта, автопавильонов;

· организует механизированную снегоочистку, расчистку автомобильных дорог и тротуаров от снежных заносов, борьбу с зимней скользкостью, уборку снежных валов с обочин;

· организует погрузку и вывоз снега;

· организует регулярную очистку от снега и льда элементов обустройства, в том числе автобусных остановок, ограждений, тротуаров, пешеходных дорожек, мест схода с тротуаров на дорогу и других объектов;

· организует круглосуточное дежурство механизированных бригад для уборки снега и борьбы с зимней скользкостью;

· организует очистку водопропускных труб, ливнеприемных решеток от снега, льда, мусора и посторонних предметов;

· организует борьбу с наледями на автомобильных дорогах и тротуарах, в том числе у искусственных сооружений;

· организует обрезку веток для обеспечения видимости дорожных знаков, уборку сухостоя, борьбу с вредителями и болезнями растений, подсадку деревьев и кустарников;

· организует скашивание травы на обочинах, откосах, разделительной полосе, полосе отвода и в подмостовой зоне, вырубку деревьев и кустарника с уборкой порубочных остатков;

· организует засев травами полосы отвода, разделительной полосы, откосов земляного полотна и резервов с проведением необходимых агротехнических мероприятий по созданию устойчивого дернового покрытия;

Организует работу противопаводковой комиссии округа.

Выполняет мероприятия по созданию условий для обеспечения жителей округа услугами общественного питания, торговли и бытового обслуживания: организационная структура управление муниципальное

· участвует в организации проведения профессиональных конкурсов, фестивалей, смотров-конкурсов, выставок-продаж, ярмарок с участием предприятий торговли, общественного питания, бытового обслуживания, предприятий-производителей и других форм осуществления предпринимательской деятельности;

· оказывает методологическую, консультационную и организационную помощь субъектам потребительского рынка, сферы услуг и предпринимательства;

· организует участие организаций торговли, общественного питания и бытового обслуживания в городских и окружных мероприятиях;

· направляет в администрацию города Оренбурга предложения по проекту схемы размещения на территории округа нестационарных торговых объектов, в том числе объектов общественного питания летнего типа, и принимает решение о размещении указанных объектов согласно утвержденной схеме.

Выполняет мероприятия по созданию условий для массового отдыха жителей округа, обеспечению условий для развития на территории округа физической культуры и массового спорта:

· организует проведение окружных культурно-массовых мероприятий, фестивалей, выставок, смотров и конкурсов профессионального и самодеятельного (любительского) художественного творчества, спортивных соревнований и иных массовых мероприятий в порядке, установленном муниципальными правовыми актами;

· содействует созданию условий для организации досуга и обеспечения жителей округа услугами организаций культуры;

· осуществляет мероприятия по развитию местного традиционного народного художественного творчества;

· осуществляет популяризацию физической культуры и спорта среди различных групп населения;

· организует совместно с комитетом по физической культуре и спорту администрации города Оренбурга проведение физкультурно-спортивной работы по месту жительства граждан;

· организует медицинское обеспечение окружных физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий;

· организует на территории округа работы по созданию новых и содержанию существующих мест массового отдыха граждан, парков, скверов, зон зеленых насаждений, закрепленных за администрацией округа на праве оперативного управления;

· организует работы по праздничному оформлению территории округа, мест проведения окружных массовых мероприятий.

2.2 Анализ организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга

Основной целью анализа любой организационной структуры администрации является анализ экономической и управленческой эффективности данной структуры.

Основные задачи:

· определить тип организационной структуры, его достоинства и недостатки для данного муниципального образования;

· проанализировать распределение функций между подразделениями;

· проанализировать соответствие полномочий выполняемым функциям;

· проанализировать цели муниципального образования и его подразделений.

В результате предполагается получить полную картину, отражающую организационную структуру, функции и цели каждого подразделения, выявить возможные проблемы и разработать пути их решения.

Анализ состоит из нескольких этапов:

· 1 этап. Определение типа организационной структуры.

· 2 этап. Непосредственно анализ организационной структуры, выявление проблем.

Этап 1. На данном этапе необходимо определить тип организационной структуры - как видно из схемы на рисунке 5, организационная структура Администрации Северного округа города Оренбурга относится к линейному типу. В связи с этим можно сказать, что с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и незначительна для главы муниципального образования, подразделения выполняют конкретные функции в своей сфере деятельности, но с другой стороны, не всегда достаточно точно определена ответственность за принимаемые решения, возможны конфликты между подразделениями за использование бюджетных средств. Стоит также отметить, что лишь небольшая часть подразделений участвует в формировании доходной части бюджета, в то время как остальные можно считать лишь центрами затрат.

Этап 2. На данном этапе необходимо рассмотреть каждое подразделение в отдельности, проанализировать его функции с точки зрения функционального подхода и имеющиеся для их исполнения полномочия. Говоря о данном примере, можно отметить, что:

· подразделения выполняют широкий спектр функций в рамках своей компетенции;

· подразделения обладают необходимыми полномочиями для выполнения своих функций;

· каждое подразделение несет ответственность в рамках своей компетенции;

· численность сотрудников сильно различается от отдела к отделу - часть подразделений нуждается в дополнительных кадрах, в то время как в других, возможно, необходимы сокращения численности персонала.

Рассмотрим стоящие перед муниципальным образованием и его подразделениями цели. На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

· основную цель, стоящую между главой муниципального образования, можно разбить на три основных направления: экономическое развитие, социально-культурное развитие МО и эффективное функционирование администрации;

· в рамках каждого направления имеются специализированные подразделения;

· перед каждым подразделением стоят конкретные цели, группы целей и подцели;

· каждое подразделение обладает достаточными полномочиями для достижения поставленных целей.

Организационная структура Администрации Северного округа города Оренбурга линейного типа.

Недостатки этой структуры - это отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; существует тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств руководителей структурных подразделений.

Основные проблемы структуры Администрации Северного округа города Оренбурга связаны не только с ее организационным построением, но и с самой сложившейся идеологией муниципального управления. Итак, к ним относятся:

· укоренившейся подход к муниципальному образованию и соответственно к управлению им как к производственной системе, то есть критерием эффективности администрации являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности;

· отсутствие стратегического подхода к управлению и внедрения инноваций;

· нечеткость системы функциональных связей между отдельными структурными подразделениями;

· организационная структура Администрации Северного округа города Оренбурга относится к линейно - функциональному типу, а значит не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к "разбалансировке" отношений между функциональными подсистемами.

· из-за высокого уровня формализации утрачивается гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления органически свойственной данной структуре.



3. Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга

Чтобы разрешить ряд проблем, выявленных в ходе анализа, необходимо провести ряд мероприятий:

· для решения проблемы малой гибкости и приспособляемости к изменению среды предлагается определить зоны компетенции руководителей структурных подразделений и делегировать им соответствующие полномочия;

· структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждое подразделение располагалось в своей сфере ответственности.

Основным средством совершенствования организационной структуры является использование аутсорсинга. Рассмотрим это понятие более подробно. Аутсорсинг это:

· передача компанией своей деятельности (процесса) или его части другим лицам или сторонним организациям (субподрядчику);

· это решение, принимаемое непосредственно руководителем предприятия и непосредственно связанное с организационными вопросами, о передаче каких-либо бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия стороннему подрядчику.

Аутсорсинг заключается в рассредоточении основных, выполняемых функций фирмой. Последняя на себя берет ответственность за функции, которые выполняет лучше других и с наименьшими затратами, а остальные распределяет между другими субъектами. Основные цели использования аутсорсинга:

· снижение издержек;

· высвобождение собственных ресурсов;

· повышение качества выполняемых процессов.

Отношения аутсорсинга характеризуются следующими основными особенностями:

· отношения аутсорсинга строятся на основе договора - аутсорсинг определяется как практика планирования, управления и реализации определенных видов работ сторонней организацией в соответствии с условиями договора;

· передача выполнения отдельных видов работ сторонней организации осуществляется на длительный срок;

· аутсорсинг имеет место только в тех случаях, когда речь идет о передаче внешнему подрядчику тех видов работ, которые могли бы осуществляться внутри самой организации.

На сегодняшний день распространен бухгалтерский и ИТ-аутсорсинг, т.е. организации не имеют в штате бухгалтеров и ИТ-специалистов, а прибегают к услугам специализированных организаций; сотрудничество осуществляется на постоянной основе. Преобразовать организационную структуру администрации таким образом, чтобы сократить расходы и увеличить доходную часть бюджета, не допустив при этом сокращений, можно с помощью аутсорсинга - использование стандартной схемы, при которой часть непрофильных функций передается сторонней организации, не подходит, т.к. она не способствует увеличению доходной части бюджета и предполагает сокращение сотрудников. Для достижения поставленной цели необходимо создать муниципальные предприятия, специализирующиеся на определенном виде услуг, которые будут предоставлять данные услуги как администрации, так и другим организациям города на основе договора. В результате, сотрудники как специализированных отделов, так и находящиеся в штате отдельных юридических лиц (Отдел культуры, образования и т.д.), будут переведены во вновь созданные муниципальные предприятия, что позволит администрации сэкономить на заработной плате и выплатах в государственные внебюджетные фонды; одновременно часть прибыли предприятий будет передана в муниципальный бюджет.

Достоинства:

· сокращение числа подразделений, что упрощает организационную структуру;

· уменьшение затрат на заработную плату и выплаты в фонды пенсионного, медицинского и социального страхования;

· создаются новые муниципальные предприятия, способные приносить доход в бюджет;

· данный метод не увеличивает уровень безработицы, т.к. сотрудники ликвидированных отделов будут задействованы во вновь созданных предприятиях;

· часть специалистов в сфере экономики и бухгалтерского учета и специалисты ИТ будут переведены во вновь созданные предприятия, что значительно упростит структуру данных отделов.

Недостатки:

· достаточно сложен в реализации

3.2 Проект совершенствования организационной структуры Администрации Северного округа города Оренбурга

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Совершенствование организационной структуры неразрывно связано с его реформированием. Естественно, за короткий промежуток времени совершенствовать организационную структуру администрации города невозможно. На наш взгляд, для проведения мероприятий по улучшению и совершенствованию организационной структуры администрации северго округа города Оренбурга потребуется около 5-7 лет. За эти сроки нужно наряду с реструктуризацией совершенствования его деятельности требуется провести ряд мероприятий по таким направлениям, как:

· создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

· создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

· внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Радикально реорганизовать любую структуру изнутри невозможно, поскольку для этого необходимо, образно говоря, подняться над проблемой и посмотреть на нее "сверху".

Если говорить о собственно организационных структурах местных администраций, то основные направления их реорганизации могут быть следующими.

1. Создание в структуре администрации крупных организационно-административных блоков, руководители которых несут полную ответственность за реализацию муниципальной политики в соответствующих сферах, достижение ее конечных целей. Это могут быть блоки экономики и финансов, управления муниципальной недвижимостью, городского хозяйства, социальной политики, общественной безопасности и т.п. Эти вопросы частично затрагивались в предыдущих главах. Создание крупных блоков позволяет существенно снизить нагрузку на главу администрации по решению текущих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил проблемам стратегического управления.