Эффективность принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Хотя процесс принятия решений - это сложный процесс, а сами проблемы по своему содержанию чрезвычайно разнообразны, можно выделить основные общие этапы этого процесса, выяснить, как именно осуществляется акт выбора одной альтернативы из имеющегося или конструируемого множества альтернатив, выбрать курс действий, обеспечивающий получение требуемых результатов.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения - это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления.

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Ниже рассмотрены типы решений принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

В работе будут рассмотрены также особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые, широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления. Цель не в том, чтобы показать, как на деле применяются эти методы (эта тема достойна отдельного курса), скорее дается представление о возможностях науки управления.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Поэтому рассмотрение данной проблемы очень актуально.

В работе решается проблема повышения качества услуг, предоставляемых муниципальным унитарным предприятием «Урайтеплоэнергия», с использованием структурированного подхода к принятию управленческого решения.

1.Управленческие решения: понятие и классификация

управленческое решение управляющий

Решение - это выбор альтернативы, одного варианта из двух или нескольких. В управлении принятие решения более систематизированный процесс по сравнению с личной жизнью. Менеджер делает выбор не только для себя, но и для организации и других работников. В верхних эшелонах власти порой принимают решения, связанные с миллиардами и миллионами рублей, многими тысячами людей. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя. Поэтому руководители не могут принимать необоснованные решения.

Классификация управленческих решений: решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на разных уровнях: начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие подразделяются на общие решения - затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий и частные (локальные) решения - касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секций магазина.

По содержанию выделяют научно-техническое решение - установка нового оборудования на предприятии; экономическое - премирование работника; организационное - создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения:

1. Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела.

2. Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли.

3. Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают:

1. Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

2. Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

3. Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены:

1. Стандартные решения, принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации.

2. Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются:

1. Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

2. Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Их часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения:

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важного качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Среда принятия решения: решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска;

к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами;

решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Время и изменяющаяся среда: ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать
ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

2.Модели и методы принятия управленческих решений

Моделирование широко используется для принятия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

· теория игр;

· модели теории очередей;

· модели управления запасами;

· модель линейного программирования;

· транспортные задачи;

· имитационное моделирование;

· сетевой анализ;

· экономический анализ.

Системы поддержки принятия решений (DSS) помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированное и не структурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно. Основная концепция DSS - дать пользователям инструментальные средства, необходимые для анализа важных блоков данных, используя легкоуправляемые сложные модели гибким способом

Принятие решений включает четыре стадии: распознавание, проект, выбор и реализация. DSS предназначены, чтобы помогать проектировать, оценивать альтернативы и контролировать процесс реализации. Ошибочно думать, что решения принимаются в больших организациях только отдельными личностями. Фактически большинство решений принимается коллективно. В большой организации принятие решений по существу групповой процесс, и DSS могут быть разработаны, чтобы облегчить принятие решений группой.

Система поддержки принятия решений имеет три основных компонента: базу данных, модель и систему программного обеспечения DSS. База данных DSS - собрание текущих или исторических данных из ряда приложений или групп, организованных для легкого доступа к областям применения. Система управления базой данных DSS защищает целостность данных при управлении, которое хранит поток данных, а также сохраняет исторические данные. DSS используют организационные данные (из таких систем, как производство и продажа) так, чтобы личности и группы были способны принять решения, основанные на фактических данных. Данные обычно извлекаются из соответствующих баз данных и запасены специально для использования DSS. Модель - собрание математических и аналитических моделей, которые могут быть сделаны легкодоступными для пользователя DSS. Модель - абстрактное представление, которое поясняет компоненты или связи явления. Анализ моделей часто используется , чтобы предсказать продажу. Пользователь этого типа модели мог быть снабжен набором предыдущих данных, чтобы оценить будущие условия и продажу, которые могли бы следовать из этих условий. Изготовитель решения может затем изменить эти будущие условия (например, повышение затрат сырья или появление новых конкурентов на рынке), чтобы определить, как эти новые могли бы влиять на продажу. Компании часто используют это программное обеспечение, чтобы попытаться предсказывать действия конкурентов. Среди наиболее широко используемых моделей - модели анализа чувствительности, которые задают вопросы типа “что, если?” неоднократно, чтобы определить влияние одного или большего количества факторов на результаты. Анализ “что, если?” на основе известных или принятых условий допускает, чтобы пользователь изменял некоторые значения результатов испытаний, чтобы лучше предсказывать результаты, если изменения появляются в этих значениях. Третий компонент DSS - система программного обеспечения DSS, которая обеспечивает простое взаимодействие между пользователями системы, базой данных DSS и эталонным вариантом. Система программного обеспечения DSS управляет созданием, хранением и восстановлением моделей в образцовой основе и интегрирует их с данными в базе данных DSS. Система программного обеспечения DSS также обеспечивает графический, легкий в использовании, гибкий интерфейс пользователя, которые поддерживает диалог между пользователем и DSS.

Информационную модель МПР концептуально можно представить так:

· Система оперирует ограниченным множеством параметров (атрибутов) из различных предметных областей (например: численность населения по годам, количество мест в средних учебных заведениях области, объёмы инвестиций в производство по годам и т.п.). Условно такое множество параметров можно назвать Базой Данных Атрибутов (БДА).

· Каждый из параметров представлен одним из возможных (в общем случае абстрактных) типов данных (например: числовой, массив или таблица значений с определёнными единицами измерений, решение или список решений, рекомендация или список рекомендаций и т.п.). Причём данные одного и того же типа могут иметь дополнительные атрибуты, оказывающие влияние на их дальнейшую обработку (например, на визуализацию). Так, массив может иметь условный атрибут «ТАБЛИЦА» или «ГРАФИК». С точки зрения системы это родственные, но всё же различные типы данных.

· Для каждого типа данных существует согласованный способ их визуализации для предоставления пользователю. Возможно, способ визуализации определяется и для группы атрибутов для их совместной визуализации.

· МПР имеет конечный набор входных и выходных параметров. Каждый входной и выходной параметр принадлежит БДА.

Семантически МПР представляет собой общий алгоритм обработки входных параметров, получение результата и преобразование результата к выходным параметрам. Таким образом к взгляду на МПР в системе могут существовать два подхода: с одной стороны МПР представляет собой определённый способ обработки и анализа данных для принятия решений, с другой стороны - это может быть просто алгоритм получения одних параметров через другие для их дальнейшего использования в других МПР. Т.е. в системе процесс выработки решения (рекомендации) может быть представлен схемой на рис. 2.1:

Система процесса выработки решения

Рис. 2.1

Здесь сплошными стрелками показаны параметры, получаемые из хранилища данных, а пунктирными - данные, продуцированные самой системой.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона: согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», а также модель дерева решений. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос. Находит таким образом - критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Методы (способы, приемы выполнения тех или иных действий) принятия решений:

1.Неформальный - основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

2.Коллективный:

Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе “мозговой атаки” предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод “Дельфы” - многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

Метод “Кингисе” - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

· на основе большинства;

· применяется принцип “Курио” - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;

· принцип “Паретто” - эксперты образовали единое целое;

· принцип “Эджворта” - эксперты разбились на несколько групп, решение принимается то, которое не наносит ущерб.

3.Структурированный подход к выбору альтернативы

Чтобы наряду с указанием того, что необходимо сделать, предусмотреть в процессе управления моменты принятия решений, необходимо планирование. Рассмотрим концепцию планирования, которая применима и к таким сложным задачам, как разработка федеральных целевых программ, и к планированию индивидуальной текущей деятельности. Планирование различается по масштабам и сложности, по временным масштабам, по количеству вовлеченных людей и т.п., что существенно осложняет выработку общего подхода к этому процессу.

Планирование - процесс постепенного прояснения и детализации того, что необходимо сделать, завершается он составлением плана. Рассмотрим планирование как восьмиэтапный процесс, который представляет собой скорее некую рациональную идеализированную схему, а не жесткую конструкцию, следовать которой надо неукоснительно. Эта схема позволяет осознать существование системы связанных единой логикой определенных этапов планирования независимо от того, разрабатывается ли масштабный проект или планируется ежедневная рутинная работа. Этапами процесса планирования являются:

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка вариантов.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов.

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Мониторинг и контроль, коррекция плана в случае необходимости.

Рассмотрим каждый из восьми этапов планирования более подробно.

Первому этапу рекомендуется уделять достаточное внимание, учитывая контекст планирования, и не торопиться приниматься за решение вопросов следующих этапов, чтобы впоследствии не увязнуть в деталях. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев оценки степени их достижения. Цели должны удовлетворять принципам SMART (быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), релевантными (уместными, Relevant) и согласованными по времени (Timed)). Цель рекомендуется формулировать так, чтобы была именно постановка цели (желательно с количественными критериями), а не общая декларация о намерениях.

Выяснив с максимально возможной точностью то, что нужно достичь, необходимо рассматривать, как именно достичь поставленных целей. В качестве результата генерации и последующей оценки возможных вариантов действий выступает предпочитаемый вариант действий. На этом этапе возможно проведение различных консультаций, в том числе и с подчиненными. В процессе генерации вариантов используются такие методы, как “побочное мышление”, реструктурирование проблемы, “мозговой штурм”, “плюс-минус интерес” и др. Оценка вариантов на систематической и рациональной основе осуществляется как сравнение вариантов сразу по нескольким (возможно, разнородным) критериям. На этом этапе оказывается важной форма представления информации в виде матрицы оценок “варианты - критерии”, где элемент матрицы, расположенный на пересечении какой-либо строки и какого-либо столбца, есть оценка варианта, соответствующего строке, по критерию, соответствующему столбцу матрицы. Такое представление не выявляет “лучший вариант”, но позволяет сразу отбросить некоторые заведомо неудовлетворительные варианты; разнородные критерии могут быть проранжированы по их относительной важности. Часто такое представление информации позволяет обнаруживать необходимость в конкретной дополнительной информации.

На третьем и четвертом этапах составляется перечень всех возможных действий, необходимых для достижения целей, и осуществляется упорядочение их. Выясняется, какие действия не могут быть начаты до завершения других, какие выполняются параллельно, для каких безразлично время их выполнения. Работа начинается с составления списка действий и завершается указанием очередности их выполнения. На этих этапах решается вопрос о форме плана: или это карта ключевых событий, или план-график, или диаграмма Ганта, или сетевой график и т.д.

Составление любого плана требует оценки времени осуществления любого рассматриваемого действия. Часто используется метод “тройной оценки” времени, по которому сначала выясняют у исполнителя максимальное время, требующееся для выполнения работы, затем минимально необходимое время и, наконец, принимая во внимание все известные факторы, наиболее вероятное время. Выясняя у исполнителя то, как часто требуется максимальное время для выполнения работы, как часто - минимальное и наиболее вероятное, находим время, которое может быть затрачено для осуществления рассматриваемого действия. На этих этапах можно использовать программные средства планирования проектов, если они имеются в системе поддержки принятия решений (СППР). К этому моменту, как правило, уже имеются грубые оценки необходимых ресурсов, уточнение которых целесообразно осуществлять следующим образом:

* составить полный список требуемых ресурсов с указанием стоимости каждого;

* определить, когда и на какой срок потребуются эти ресурсы, какие из них имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется;

* определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов;

* исследовать возможность равномерного потребления ресурсов;

* откорректировать план с учетом наличия ресурсов или приобрести недостающие ресурсы.

В процессе пересмотра плана необходимо выяснить, не забыты ли какие-либо важные действия, приведет ли реализация плана к изначально поставленным целям, не выйдут ли расходы за пределы бюджета, какова вероятность осуществления плана. На этапе подготовки плана действий и рабочего графика подробно указывается то, - что, как, в какие сроки и кто должен сделать. Необходимо обсуждать план, вовлекая заинтересованных участников и обеспечивая их необходимой информацией.

Рассмотрим проблемы мониторинга и контроля за выполнением действий и обеспеченностью ресурсами. В процессе контроля можно выделить четыре этапа: установление норм, наблюдение за значениями фактических показателей, сравнение фактических показателей с нормами, корректирующие действия (от незначительных вмешательств до перехода к “резервному” плану). Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль все больше и больше заменялся самоконтролем.

Многоэтапный процесс мониторинга и контроля может быть представлен следующими этапами. Этап 1 - цели более высокого уровня - вынесен за пределы контура управления, если это находится вне области компетенции организации или подразделения. На этапе 2 определяются измеримые цели. На этапе 3 выбираются количественные параметры, определяющие степень достижения целей. На этапе 4 устанавливаются нормы или критерии требуемого качества исполнения. Этапы 1-4 последовательно определяют контролирующую деятельность или переориентируют текущую деятельность. Это - это этапы непосредственного мониторинга, при осуществлении которого получают информацию о текущей деятельности (этап 5), измеряют результаты исполнения (этап 6), сравнивают измеренные результаты с нормами (критериями) (этап 7), решают, нужны ли корректирующие действия (этап 8). На этапе 8 осуществляется ветвление процесса: продолжить без изменений, если коррекция не требуется (этап 8а), произвести корректирующие действия для улучшения исполнения (этап 86); пересмотреть и изменить цели, параметры или нормы (критерии)(этап 8в). После этапов 8а и 86 снова осуществляется мониторинг (переход на этап 5), а после этапа 8в возможен переход на этап 4, этап 3 или даже на этап 1.

4.Использование структурированного подхода к принятию управленческого решения на примере мероприятия по повышению качества предоставляемых услуг на муниципальном унитарном предприятии «Урайтеплоэнергия»

Предприятие является производителем тепловой энергии. Выработанную продукцию транспортируют до потребителя. Поставляемую тепловую энергию реализуют населению, бюджетной сфере и прочим промышленным потребителям города.

Для реализации услуг потребителю предприятие осуществляет различную по технологическому процессу деятельность: производство энергии, транспортировку, реализацию услуг, текущий и капитальный ремонт хозяйственным способом.

Производственная деятельность является сезонной: выработка и транспортировка тепловой энергии до потребителя только в отопительный период.

Выработка тепловой энергии за прошедший период 2005 года составила 529544 Гкал. Она снизилась по сравнению с прошлыми годами, за счет: собственных нужд, в связи с наружной температурой воздуха и переходом населения (малая застройка г.Урая) на индивидуальное газовое отопление.

S - Увеличить содержание растворенного сетевой воде кислорода на предприятии «Урайтеплоэнергия»

M -

A - на 40%

R - с целью улучшения качества предоставляемых услуг

T - в течении текущего месяца

С целью улучшить качество предоставляемых услуг, необходимо увеличить содержания растворённого в сетевой воде кислорода на 40% в течение текущего месяца. Работы по увеличению содержания кислорода должны начаться 3 августа и максимальным сроком окончания работ должно быть 3 сентября. Работы должны быть закончены к сентябрю, так как капитальный ремонт, установка нового оборудования и прочие работы ремонтно-капитального характера могут осуществляться в межотопительный сезон, а не во время подачи тепла и электроэнергии в дома.

План по повышению качества предоставляемых услуг на предприятии в 2005 год разрабатывался из сложившейся ситуации в снабжении города теплом. Так как сейчас в городе существует такая тенденция, что некоторая часть населения и промышленные потребители города хотят перейти с электроотопления на индивидуальное газовое отопление, поэтому предприятие должно повысить качество своих услуг и ни в коем случае не потерять своих потребителей.

Решение данной проблемы будет осуществляться с использованием структурированного подхода к принятию управленческого решения.

Предложены пять вариантов действий для достижения поставленной цели, т.е. определены различные способы решения проблемы, а именно увеличение содержания растворённого в сетевой воде кислорода.

В качестве первого варианта предложено установить стационарный газоанализатор «ОПТИМА» на котлах ПТВМ-30М, для контроля качества уходящих газов.

Вторым вариантом является установка стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Промбаза», для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода.

Третье предложение заключается в восстановлении и ремонте запорной арматуры бывшей в употреблении.

Четвертый вариант - это чистка водяных резервуаров на котельной «Промбаза» и «Нефтяник».

И пятый предложенный на рассмотрение вариант - ремонт и ревизия фильтров, для повышения качества сетевой воды.

Проведение каждого из этих мероприятий должно проходить за городом, поэтому для организации каждого из них потребуется автобус для перевозки работников до места проведения работ.

Основной вид автомобилей на предприятии - это автомобили среднего класса типа УАЗ (грузопассажирский) - 12 единиц, что составляют 38% от общего количества техники. Предпочтение отдается данному виду транспорта, т.к. обеспечивает беспрепятственный доступ в микрорайоны города и к проездам жилых домов при устранении аварий и порывов. Сокращает время доставки бригад и материалов к месту аварий тепловых сетей, позволяет сократить расход ГСМ, в сравнении с грузовым транспортом.

На предприятии заработная плата определяется как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Оплата труда дифференцируется по сложности труда и квалификации работников, тем самым используется как стимул в рациональном использовании рабочей силы.

Распределение фонда оплаты труда по категориям работающего персонала осуществлялась на основании Положения по оплате труда, Положения о премировании, Положения об оплате труда при выполнении текущего и капитального ремонта хозяйственным способом, а также коллективного договора.

В отчетном периоде на предприятии проведено совершенствование системы оплаты труда с целью дальнейшего материального стимулирования работников для роста производительности и интенсивности труда. Основой расчетов по оплате труда принята тарифная сетка по бюджетной сфере, утвержденной Постановлением правительства РФ от 2.10.03г. № 609.

Для проведения мероприятий потребуются затраты рабочего времени и сил рабочих и специалистов. Среднемесячный доход одного рабочего составляет 11310 руб., а среднемесячный доход одного специалиста составляет 14896 руб.

Для проведения первого мероприятия, то есть установки стационарного газоанализатора «ОПТИМА» на котлах ПТВМ-30М, для контроля качества уходящих газов потребуются следующие финансовые затраты и затраты транспорта:

один автобус для перевозки работников предприятия на место проведения работ; привлечение стороннего транспорта: ЗИЛ - 2 шт.; работники численностью одиннадцать человек, из них восемь рабочих им, нужно выплатить 90480 и три специалиста, им нужно выплатить 44688, на оплату труда в сумме им должно быть выделено 135168 руб.; затраты на материалы и сырье и для их перевозки составят 120 тыс. руб.; общая сумма затрат на проведение этого мероприятия составит 255168 руб.; экономический эффект 309,2 тыс.руб.

Для проведения в жизнь второго варианта, то есть установки стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Промбаза», для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода потребуются следующие затраты:

также один автобус для перевозки работников на место проведения работы; привлечение стороннего транспорта ЗИЛ - 1 шт.; трудозатраты: одиннадцать человек, из которых восемь рабочих и три специалиста, на оплату их труда потребуется 146478 руб.; затраты на сырье и материалы и для их перевозки составят 127 тыс. руб.; общая сумма затрат на проведение этого мероприятия составит 273478 руб.; экономический эффект 849,5 тыс. руб.

Для проведения третьего мероприятия, то есть восстановления и ремонта запорной арматуры бывшей в употреблении потребуются следующие затраты:

для перевозки работников на место работы опять же 1 автобус; привлечение стороннего транспорта потребуется в количестве - 3 шт.; необходимое число работников: десять человек, из них восемь рабочих и два специалиста, на оплату их труда необходима сумма в размере 120272 руб.; на сырье и материалы и для их перевозки нужно 101 тыс. руб.; сумма все затрат будет составлять 224272 руб.; экономический эффект составит 400 тыс. руб.

Для воплощения в жизнь четвертого мероприятия, то есть чистки водяных резервуаров на котельной «Промбаза» и «Нефтяник» подсчитаны следующие расходы:

автобус в количестве - 1 шт.; привлечение стороннего транспорта понадобиться - 2 шт.; число необходимых работников: десять человек, из них восемь рабочих и два специалист, для оплаты сделанной ими работы требуется 105376 руб.; на сырье и материалы, а также на их перевозку нужно 99 тыс. руб.; общая сумма затрат 207367 руб.; экономический эффект составит 320,5 тыс. руб.

Если же провести мероприятие под номером пять, то есть ремонт и ревизия фильтров, для повышения качества сетевой воды, то потребуются следующие затраты:

один автобус для перевозки работников на место проведения работ; привлечение стороннего транспорта потребуется в количестве - 3 шт.; численность необходимых работников: девять человек, из них семь рабочих и два специалиста, на оплату их труда необходима сумма в размере 109142 тыс.руб.; на сырье и материалы, а так же их перевозку потребуется 103 тыс.руб.; общая сумма затрат составит 121442 руб.; экономический эффект составит 298,5 тыс.руб.

В общую сумму затрат включены не только перечисленные затраты, но так же затраты на рабочий вид транспорта, то есть на транспорт непосредственно участвующий в проведении работы и прочие затраты для воплощения каждого из этих мероприятий.

Необходимо определить ограничения и критерии для решения проблемы. Критерии - это те стандарты, по которым будут оцениваться будущие варианты.

Сумма, которую может выделить предприятие для частичного решения проблемы, то есть на одно из выбранных мероприятий по улучшению качества предоставляемых услуг - не более 250 тыс. руб., экономический эффект должен составлять не менее 270,5 тыс. руб. Матрица оценок представлена в табл. 4.1

Табл. 4.1

Матрица оценок

Вариант	Критерии
	Цена(руб.)	Экономический эффект (тыс.руб.)	Привлечение стороннего транспорта	Трудозатраты
1	VVV	VVV	VVVV	VVV
2	VVV	VVVVV	VVVVV	VVV
3	VVVV	VVVV	VVV	VVVV
4	VVVV	VVV	VVVV	VVVV
5	VVVVV	VV	VVV	VVVVV

Оценки были проставлены по четырем критериям. Первым критерием была выбрана цена, затрачиваемая на проведение мероприятия. Второй критерий - экономический эффект, который ожидается после введения в эксплуатацию нового или отремонтированного оборудования. Третий критерий - это количество привлекаемого стороннего транспорта, которое будет необходимо для работы и для перевозки сырья. И четвертый критерий - трудозатраты.

По первому критерию наибольшая оценка поставлена варианту под номером пять, то есть ремонт и ревизия фильтров для повышения качества сетевой воды, так как оно требует наименьшие затраты (121442 руб.). Больше затрат потребуется для восстановления и ремонта запорной арматуры бывшей в употреблении, то есть варианта номер три (224272 руб.) и для чистки водяных резервуаров на котельной «Промбаза» и «Нефтяник» (207367 руб.), то есть варианта номер четыре. Исходя из этого, им поставлена меньше оценка. Наибольшие затраты планируются для проведения первого и второго мероприятий. То есть для установки стационарного газоанализатора «ОПТИМА» на котлах ПТВМ-30М для контроля качества уходящих газов (255168 тыс. руб.) и для установки стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Промбаза» для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода (273478 тыс. руб.). Поэтому по этим мероприятиям поставлены оценки еще меньше.

По второму критерию - экономический эффект от проведения мероприятия, наибольшая оценка поставлена второму варианту решения, так как от его внедрения наибольший экономический эффект - 849,5 тыс. руб. Меньше оценка у третьего варианта, экономический эффект от его внедрения 400 тыс. руб. От первого и четвертого мероприятий эффект еще меньше (309,2 тыс. руб. и 320,5 тыс. руб.), следовательно и оценка меньше. И наименьшая оценка у пятого варианта, так как от него наименьший экономический эффект - 298,5 тыс. руб.

По третьему критерию, то есть привлечение стороннего транспорта оценки распределены следующим образом. В этом случае оценивание было наоборот, то есть чем меньше стороннего транспорта требуется, тем лучше. По этому критерию опять же на первом месте вариант номер два, так как здесь требуется привлечение одного ЗИЛа. Для первого и четвертого мероприятий нужно привлечение стороннего транспорта в количестве - два ЗИЛа, им, поэтому поставлена меньшая оценка. И для третьего и пятого мероприятий потребуется привлечение трех машин, им поставлены наименьшие оценки.

И последний критерий, по которому оценивались предложенные варианты - это трудозатраты. В этом случае так же, как и в предыдущем, чем меньше будет привлечено работников, тем больше оценка. Исходя из этого на первом месте последний предложенный вариант (девять работников, из которых семь рабочих и два специалиста). На втором месте третий и четвертый вариант (десять работников, из них восемь рабочих и два специалиста). И для первого и для второго мероприятий потребуется на одного специалиста больше, чем для третьего и четвертого, поэтому им поставлена меньше оценка.

При выборе варианта относительная важность учитывалась при оценке экономического эффекта. Наиболее предпочтительный оказался второй предложенный вариант, то есть установки стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Промбаза», для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода.

Для реализации выбранного на предыдущем этапе способа достижения цели определяются приоритеты и очередность выполнения действий. При решении проблемы должны быт выполнены следующие действия: плановый расчет затрат на оборудование (металл, трубы, сантехника, огнеупорные материалы, а так же сырье). Организация перевозки работников до места проведения работ, перевозка работников до места проведения работ, организация завоза материалов к месту работ, завоз материалов и оборудования к месту работы, переговоры со сторонниками для привлечения их транспорта - ЗИЛ, расчет заработной платы работникам, притирка запорной арматуры, притирка пробочного крана ф26-50 мм, притирка клапана вентиля ф25-50 мм., ввертывание радиаторной пробки, присоединение секций с ввертыванием радиаторных пробок и намоткой льняной пряди на сурике, установка радиаторных блоков, установка запорно-регулирующего крана (вентиля) на прибор, ввертывание глухой пробки, установка нижнего дренажного устройства, установка сетевых фильтров, монтировка приточной вентиляции, обеспечение работающих средствами индивидуальной защиты: спецодежда, спецобувь - 100%, моющие средства - 100%, защитные средства (перчатки, очки, пояса и т.п.) - 100%. Проведение вводного инструктажа, установка частотных регуляторов, заключительные работы и проверка установленного кислородомера.

Теперь необходимо установить очередность действий. Последовательность действий представлена в виде диаграммы Ганта на рис.4.1.

Диаграмма Ганта

Август

Рис. 4.1

Начать выполнение данного мероприятия следует с планового расчета затрат на оборудование оплату труда работникам, которое будет проводиться с 3 по 5 августа включительно. Параллельно, с 3 по 4 августа включительно, должна, проводится организация по перевозке работников, завозу сырья и оборудования, необходимых для работы. На переговоры со сторонними организациями, по поводу использования их транспорта уйдет один день - пятое августа. Шестого числа нужно завести сырье и оборудование, провести вводный инструктаж и работы по обеспечению работников средствами индивидуальной защиты и инструментами для реализации, выполняемой работы. Следующим этапом является начало производственных работ, а именно притирка клапана вентиля, продолжающаяся с 7 по 9 августа включительно. Далее идет присоединение секций с ввертыванием радиаторных пробок после окончания предыдущей работы с 10 по 14 августа включительно. После завершения этих работ установление радиаторных блоков с 15 по 19 августа включительно. Установка запорно-регулирующего крана (вентиля) будет проходить с 20 по 23 числа текущего месяца включительно. Следующие работы продлятся 3 дня (24.08. - 26.08.) - установка нижнего дренажного устройства. Установка сетевого фильтра, проходящая после их завершения, длящаяся два дня, с 27 по 28 августа. Заключительные работы будут проходить в последние дни месяца августа, а именно 29 и 30 числа. Проверка и внедрение, установленного кислородомера пройдет 31 августа.

На следующем этапе определяется оценка необходимых ресурсов. Для установки стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Промбаза» для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода, с учетом предусмотренного набора действий и очередности их выполнения понадобится сумма в размере 273478 руб., одиннадцать работников, из них восемь рабочих: электромонтер, электросварщик, 6 слесарей и три специалиста, расход потребления воды составит 79742 м3, металл, сантехника, фильтры, радиаторные пробки и другие нужные детали для установки кислородомера, средства индивидуальной защиты и инструменты для проведения работ для работников, затраты электроэнергии, транспорт: автобус, ЗИЛ, КАМАЗ, УАЗ, ГАЗ, услуги связи. Время необходимое для установки «АНКАТа» - 29 дней. Ресурсы потребуются на срок 24 дня, с 7 августа по 31 августа, поэтому нужно распределить применяемые имеющиеся материалы, сырье и финансы разумно. Это вполне достижимо, так как при подсчете их расхода на каждый из дней не было проблемы связанной с их недостатком.

Подвергнув программу ревизии, выяснилось, что все необходимые действия учтены, их привязка к календарю и запланированной последовательности разумна, достижение изначально поставленной цели и обеспеченность ресурсами возможно. Применение данного прибора позволит помимо поставленной цели увеличения содержания растворенного кислорода в сетевой воде, так же позволит уменьшить расход топлива, уменьшить потери с уходящими газами, оперативно управлять режимом горения в котле и повысить КПД котлоагрегата.

Подготавливается план действий и рабочего графика, то есть кто, что и в какие сроки должен сделать. Схема распределения работ по исполнителям представлена в табл. 4.1.

Табл. 4.2

Схема распределения работ по исполнителям

Задание	Ответственный исполнитель	Помощники	Сроки
1. плановый расчет затрат	главный бухгалтер	бухгалтера	3.08 - 5.08
2. присоединение секций с ввертыванием радиаторных пробок	мастер монтировочных работ	электромонтеры	10.08. - 14.08.

Разработана программа мониторинга и контроля. Текущий контроль будет осуществляться за плановым расчетом затрат главным бухгалтером. Контроль проводится за процессом работы бухгалтером, то есть они должны будут сдавать сначала смету по каждому виду затрат. А в последний день они должны сдать полный отчет о проделанной ими работе, то есть затраты, расписанные по каждому виду работ, необходимые для проведения мероприятия и их общая сумма.

Так же будет осуществляться контроль мастером монтировочных работ за выполнением производственных работ рабочими. Производственные работы включают: присоединение секций с ввертыванием радиаторных пробок. Контроль будет заключаться в том, что мастер будет проверять проделанную работу через каждые пять часов. А в заключении общая проверка качества установленного оборудования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа производственных проблем с последующим принятием соответствующих управленческих решений на муниципальном унитарном предприятии «Урайтплоэнергия».

к следующему:

- изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы (рабочего места, организационной структуры управления производством и др.);

изучение современных моделей и методов принятия управленческих решений;

разработка программы действий по улучшению качества продукции путем увеличения содержания растворенного кислорода в сетевой воде на 40%.

Объектом исследования являлось муниципальное унитарное предприятие «Урайтеплоэнергия». С целью улучшения качества предоставляемых услуг, муниципальное унитарное предприятие разработало несколько вариантов увеличения содержания растворённого в сетевой воде кислорода на 40% . Работы по улучшению качества услуг должны были начаться 3 августа, и максимальным сроком окончания работ должно было быть 3 сентября. Временные рамки были соблюдены. Работы начались 3 августа, окончание работ было 31 августа. Ограниченный временной отрезок связан с тем, что капитальный ремонт, установка нового оборудования и прочие работы ремонтно-капитального характера могут осуществляться в межотопительный сезон, а не во время подачи тепла и электроэнергии в дома.

План по повышению качества предоставляемых услуг на предприятии в 2005 год разрабатывался из сложившейся ситуации в снабжении города теплом. Так как сейчас в городе существует такая тенденция, что некоторая часть населения и промышленные потребители города хотят перейти с электроотопления на индивидуальное газовое отопление, поэтому предприятие должно было повысить качество своих услуг и ни в коем случае не потерять своих потребителей.

Решение данной проблемы осуществлялось с использованием структурированного подхода к принятию управленческого решения.

Были предложены пять вариантов действий для достижения поставленной цели. Выбран один из них - установка стационарного кислородомера «АНКАТ» на котельной «Промбаза» для контроля содержания растворённого в сетевой воде кислорода. Он оказался наиболее приемлемый и соответствующий критериям и ограничениям. Окончание всех действий мероприятия раньше планируемой даты.

В результате проведенного мероприятия предприятие добилось увеличения содержания растворённого в сетевой воде кислорода на 40%, а значит, увеличения качества предоставляемых услуг. Поставленная цель осуществлена, выбранный вариант ее осуществления оказался верным. Так же применение установленного прибора позволит уменьшить расход топлива, уменьшить потери с уходящими газами, оперативно управлять режимом горения в котле и повысить КПД котлоагрегата. Экономический эффект составил - 849,5 тыс. рублей, срок окупаемости 0,05 года.

Структурированный подход к принятию управленческих решений позволяет осознать существование системы связанных единой логикой определенных этапов планирования независимо от того, разрабатывается ли масштабный проект или планируется ежедневная рутинная работа.

Размещено на Allbest.ru