Анализ состояния и оценка конкурентного окружения компании на примере предприятия "МосТрестКондитер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Анализ состояния и оценка конкурентного окружения компании»на примере предприятия "МосТрестКондитер"

г. Глазов, 2010

Введение

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа

Целью настоящей курсовой работы является анализ состояния и оценка конкурентного окружения компании на примере ООО МосТрестКондитер. Для реализации целей требуется решение следующих задач:

дать краткую характеристику объекта исследования;

изложить методологические основы анализа конкурентного окружения компании;

провести исследование конкурентного окружения компании.

Объектом исследования является ООО МосТрестКондитер.

1. Краткая характеристика предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

Пищевая промышленность в городе Глазове начала развиваться во второй половине 19 века в виде предприятий кустарного типа и небольшого числа ремесленников. Среди ремесленников: булочники, кондитеры, кисельники, квасники, колбасники, пряничники, хлебники. Известными пряничными магнатами в Глазове считались купец Платунов и промышленник Книппер. Они первыми наладили в городе пряничное дело.

После октября 1917 года мелкие полукустарные мастерские встали на путь перехода в промысловые артели и социалистические предприятия.

В годы предвоенных пятилеток в стране была осуществлена концентрация производства, специализация предприятий. В соответствии с постановлением наркомпищепрома повсеместно начинают создаваться пищекомбинаты, которые в годы Великой Отечественной войны оказали огромную помощь населению, а также Красной Армии.

4 февраля 1941 года состоялось заседание Глазовского горисполкома, на котором обсуждался вопрос об организации в Глазове пищекомбината.

А на очередном заседании горисполкома 17 мая 1941 года был утвержден Устав Глазовского горпищекомбината, в соответствии с которым датой основания Глазовского горпищекомбината следует считать 17 мая 1941 года.

Комбинат располагался на площади Свободы, рядом с детской спортивной школой -- бывший кинотеатр -- в одноэтажном бревенчатом помещении купеческой застройки.

В 1946 году горпищекомбинат переезжает на ул. Калинина, д.7. Вся продукция готовилась практически вручную, печи работали на дровах, объемы выпускаемой продукции были незначительными. Тем не менее, производственный план в 1946 году выполнен на 100,5%, прибыль составила 10,3 тыс. рублей.

Продукция, выпускаемая в послевоенный период: мука и крупа, выпечка хлеба, капуста квашеная, грибы соленые, повидло, джем, варенье, безалкагольные напитки, пиво, квас, газ.вода, морс, кисель, кулинарные изделия, пирожки, холодец, котлеты мясные и картофельные, печенье, мороженое, чайные и кофейные напитки.

К концу 40-х годов в помещении горпищекомбината размещались цеха: кондитерский мучнистый, кондитерский сахаристый, крахмалотерочный, квасной.

В 1950 году комбинат выпускал:

карамель «Помадную», «Фруктово-ягодную», «Молочную», «Ликерную», «Подушечки», «Монпансье»,

конфеты «Киевскую помадку», «Фруктовый сахар»,

пряники «Мятные», «Фруктовые», «Банан», «Днепровские», «Глазированные», «Ванильные», «Городецкие»,

печенье «Дорожное», «Пионер», «Новость», «Майское», «Нарезное»,

квас, морс, газ.воду, кисель, соки ягодные,

колбасу «Крымскую»,

капусту квашеную,

грибы соленые,

варенье, повидло,

хлеб,

кулинарные изделия.

Старое здание не соответствовало всем санитарным нормам, было слишком ветхое, маленькое и тесное. Горпищекомбинат переводят в 1959 году на ул. Западную, 14, позднее к нему был сделан кирпичный пристрой (2-ой этаж). В связи с реконструкцией улиц, строительством новых зданий, переименовывается улица Западная, поэтому новый адрес комбината -- ул. Чепецкая, 9.

В 60-е годы в стране идет дальнейший подъем народного хозяйства, и в этом немаловажная роль принадлежала работникам пищевой промышленности, в том числе и Глазовскому пищекомбинату.

На основании постановления Совета министров УССР на базе Глазовского горпищекомбината организуется завод плодово-ягодных вин. В 1968 году Горпищекомбинат переименовывается в завод плодово-ягодных вин. Ассортимент продукции в это время: пряники, печенье, торты, вафли, вино, напитки.

В 1973 году начато строительство нового пищекомбината по улице Драгунова, 41, которое впоследствии по ряду причин было законсервировано.

После пожара 10 января 1987 года завод плодово-ягодных вин, расположенный на улице Чепецкой, прекратил свое существование. Производство напитков передано ликеро-водочному заводу.

Согласно приказу № 24 от 12 января 1987 года новый пищекомбинат по улице Драгунова, д. 41 введен в эксплуатацию. В марте этого же года комбинат выдал свою первую продукцию -- сахарное печенье, выйдя на плановые показатели -- 12 тонн в сутки. 29 декабря 1989 года введен в строй кондитерский цех № 2, пущено три линии: линия затяжного печенья, пряников, мармелада.

Коллектив кондитерской компании составляет -- 115 человек.

В 1993 году начали выпускать клеевую пастилу -- 50 кг в смену. В 1994 году запустили линию по производству пастилы -- 180 кг в смену.

В 1994 году общее производство продукции составило 360 т в месяц.

Осенью 2003 года начали выпускать зефир. Объем при пуске составлял 140 кг в смену. В настоящее время сменная мощность -- 1 т 200 кг. В октябре 2003 года была запущена в эксплуатацию первая линия глазировки, в июле этого же года -- вторая линия глазировки. В декабре 2003 года заработали линии вертикальной и горизонтальной фасовки. В настоящее время 50% выпускаемой продукции поставляется в фасованном виде.

Летом 2004 года кондитерская компания начала выпуск лимонных долек. В октябре 2004 года предприятие начало выпуск сложного печенья, а в декабре 2004 года начали производить глазурь. В 2004 году производство продукции увеличилось вдвое, коллектив с 318 человек -- до 640 человек.

На конец 2007 года коллектив кондитерской компании возрос до 820 человек.

До 2003 года структура основного производства была следующей:

Цех № 1 -- производство сахарного печенья и участок хлеба,

Цех № 2 -- производство затяжного печенья и пряников,

Цех № 3 -- линия мармелада, участок пастилы, участок глазирования шоколадом.

В 2003 году демонтированы линии пряников и затяжного печенья, участок по производству хлеба.

Основное производство включало цеха:

№ 1 -- сахарного печенья, глазировки, сложного печенья;

№ 2 -- пастилы, зефира, глазировки;

№ 3 -- долек и мармелада

№ 4 -- фасовки.

С 2007 года производство подразделено на 2 участка:

-- цех сахаристых изделий: линии лимонных долек, трехслойного мармелада, желейно-формового мармелада, пастилы, зефира, глазировки сахаристых изделий;

-- цех мучнистых изделий: линии сахарного печенья, линия сложного печенья, две линии глазировки, участок по производству глазури, две линии вертикальной фасовки и линия горизонтальной фасовки.

ООО «Глазовский пищекомбинат» неоднократно выставлял свою продукцию на всероссийские выставки -- конкурсы.

В 1999 году:

- на конкурсе «Продсиб-99» ООО «Глазовский пищекомбинат» малой золотой медалью награждается за печенье «Молочное»

- на VII Международной специализированной выставке «Продукты, упаковка, питание» награжден дипломом за победу на конкурсе «Лучшая продовольственная продукция» за мармелад Трехслойный»

В 2000 году:

- на выставке-ярмарке «Продуктовый стол Вятки» ООО «Глазовский пищекомбинат» награждается за оригинальность и новизну выпускаемой продукции и занимает в номинации «Продукты питания» 1 место.

В 2001 году:

- на Всероссийской выставке- конкурсе ПРОДИНДУСТРИЯ -2001 награждается дипломом II степени за пастилу глазированную «Северное сияние»

- на Всероссийской выставке- конкурсе ПРОДИНДУСТРИЯ -2001 награждается дипломом I степени за мармелад «Виола»

В 2006 году:

- В Программе «100 лучших товаров России» становится лауреатом за мармелад «Лимонные дольки», «Апельсиновые дольки», «Дольки Киви», «Грейпфрутовые дольки», «Пепсикольный», «Фантастический»

- В Программе «100 лучших товаров России» награждается дипломом за пастилу «Каприз», «Восторг», «Кремлевская»

В 2009 году произошли изменения в организационной структуре предприятия.

С августа 2009 года производственные мощности кондитерской компании перешли в собственность ООО «Торговый Дом «Русские Продукты» г. Москва. А со 2 марта 2009 года ООО «ТД «Русские Продукты» переименовано в Общество с ограниченной ответственностью ООО «МосТрестКондитер» Глазовский филиал.

За короткий период появилось дополнительное новое оборудование: вертикальный и горизонтальный фасовочные автоматы, автомат для завертки конфет, мармеладно -- отливочная машина в силиконовые формы.

Благодаря приобретению нового оборудования появилась возможность для выпуска новых видов продукции: мармелада жевательного, конфет со сбивными корпусами. Произошло значительное расширение линейки фасованной продукции.

Сегодняшняя кондитерская компания -- большой производственный комплекс, оснащенный современным оборудованием, укомплектованный квалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технических работников.

Сегодняшний пищекомбинат - современное предприятие, одно из стабильно работающих предприятий, выпускающих кондитерские изделия для российских покупателей. Продукция предприятия популярна как в Глазове, Ижевске, так и в других городах России.

Миссия предприятия: дать возможность каждому покупателю войти с нами в Сладкий мир.

Сегодня ООО МостТрестКондитер производит большой ассортимент кондитерских изделий:

- сахарное печенье: «Нежное», «Молочное», «Любимое», всего более 40 наименований;

- затяжное печенье: «Мария», «Лакомка», «Застольное» - всего около 25 наименований;

- пряники, мармелад, пастилу, мармелад и пастилу в шоколадной и молочной глазури и новый для рынка товар - печенье с шоколадом.

Среди новинок - сахарное печенье «Бабушкин секрет», «Золотое кольцо», «Эврика»; сахарное печенье в шоколаде «Кураж», «Ностальгия», 2Неженка», сахарное печенье с начинкой «Кремлевское», мармелад - в молочной и шоколадной глазури, пастила «Ассорти» со вкусом абрикоса, вишни, банана. И совсем новый для предприятия вид продукции - зефир.

Ассортимент пищекомбината рассчитан на любой, даже самый изысканный вкус, продукция нравится и детям, и взрослым.

Цель пищекомбината: «Делать жизнь слаще!»

Организация ООО «МосТрестКондитер» ОГРН 1077762942531 образована путем присоединения предприятия ООО «МосТрестКондитер» (ОГРН 1067758706762, ИНН 7732511447, КПП 773201001) к предприятию ООО «Торговый дом «Русские продукты» (ОГРН 1077762942531, ИНН 7722630935, КПП 772201001) в соответствии с протоколом совместного общего собрания ООО «Торговый дом «Русские продукты» и ООО «МосТрестКондитер» от 17.11.08 г.

Предприятие ООО «МосТрестКондитер» поставлено на учет 26.11.07 г. инспекцией ФНС №22 по г. Москва (7722), свидетельство о постановке на учет: серия 77 № 010100420 от 26.11.07 г.

Юридический адрес: 111024, Москва, 2-й Кабельный проезд, д.1., контактный телефон (34141)3-75-65.

Уставный капитал Общества составляет 20 000 руб. и полностью оплачен.

Учредителями ООО «МосТрестКондитер» являются:

ООО «Яркондитер» размер вклада 10 000 руб. (50%), адрес: 109428, Москва, ул. Михайлова, д. 22, кор. 1;

Алексанян Ольга Игоревна, размер вклада 10 000 руб.: (50%)

Генеральный директор Михин Борис Валерьевич, проживающий: 109004, Москва, пер. Товарищеский, д. 20, кор. 1, кв. 16.

Исполнительный директор: Аладышев Сергей Александрович

Главный бухгалтер: Волков Сергей Сергеевич

Предприятие ООО «МосТрестКондитер имеет два обособленных подразделения (филиала):

Обособленное подразделение Глазовский филиал ООО «МосТрестКондитер». Адрес: 427620, Удмуртская Респ., г. Глазов, ул. Драгунова, д. 41. тел. (34141) 3-75-65

Поставлено на налоговый учет Межрайонной инспекцией ФНС №2 по Удмуртской Республике

исполнительный директор Аладышев Сергей Александрович

Главный бухгалтер филиала: Баженова Галина Васильевна.

Обособленное подразделение Кезский филиал ООО «МосТрестКондитер». Адрес: 427580, Удмуртская Респ., п. Кез, ул. Ленина, д. 12.

Проставлен на налоговым учет Межрайонной инспекцией ФНС №4 по Удмуртской Республике

Исполнительный директор филиала: Князев Константин Владимирович,

Главный бухгалтер филиала: Кондратьева Валентина Модестовна.

Основной вид деятельности:, оптовая торговля сахаром и сахаристыми изделиями, включая шоколад.

Дополнительные виды деятельности: производство хлеба и мучных кондитерских изделий, производство шоколада и сахаристых кондитерских изделий, производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий, производство пара и горячей воды, оптовая и розничная торговля мучными и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад.

Списочная численность сотрудников всего предприятия составляет 999 человек.

Начало хозяйственной деятельности предприятия 20 июня 2008 года.

Предприятие применяет традиционную систему налогообложения, является плательщиком НДС, деятельность, облагаемая ЕНВД, в 2008 году не осуществлялась

Бухгалтерская отчетность за 2008 год сформирована исходя из правил, установленных российскими ПБУ. Отступлений от общих правил бухгалтерского учета не допускалось.

конкурентный стратегический ликвидность

1.2 Основные показатели деятельности предприятия

Результатом слаженной работы производства, технологической службы, единой команды инженерно-технических работников и всех вспомогательных служб являются Дипломы и медали, завоеванные на Российских и республиканских выставках и ярмарках.

Эти достижения не могли не отразится на показателях экономической эффективности. Прибыль от реализации составила в 2008 году 6877 тыс.руб., прибыль до налогообложения - 3608, чистая прибыль - 2553 тыс. руб.

Выручка (нетто) за 2008 год составила 135 044 тыс. руб. Предприятием чистая прибыль в размере 2 553 тыс. руб. Рентабельность продаж: 1,9%.

Величина собственных оборотных средств на 31.12.08 г. составила - (минус)14 538 тыс. руб. Доля оборотных средств: 84,5%. Доля запасов в оборотных активах: 24,5%. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов: 1,83.

Этот показатель характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами, а также традиционно имеет большое значение в анализе финансового состояния. Значение этого коэффициента должно превышать величину 0,5.

Коэффициент текущей ликвидности. Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.

Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически).

К т.л. = 0,87 (нормативное значение 2)

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

По смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименование ликвидная их часть -- производственные запасы.

К б.л. = 0,65 (нормативное значение 1)

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности).

Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, -- 0,2. К а.л. = 0,03

Фондоотдача: 8,4 руб. выручки / руб. остаточной стоимости осн. фондов. Оборачиваемость средств в расчетах: 4,84.

Увеличение оборачиваемости средств в расчетах на предприятии характеризуется как положительная тенденция, когда снижение оборачиваемости может говорить либо о снижении объема продаж, либо о снижении спроса на продукцию, либо же о росте дебиторской задолженности

Следует отметить о большой зависимости предприятия от заемного капитала - 46% в общей валюте баланса.

2. Методы анализа конкурентного окружения компании

2.1 Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

* чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

* чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

* сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

* чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 1). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

* угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

* власть покупателей;

* власть поставщиков;

* угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

* уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты--эффективность».

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

* покупатели сконцентрированы;

* имеются альтернативные источники снабжения;

* стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, -- это когда:

* поставщики сконцентрированы;

* стоимость замены одного поставщика другим велика;

* покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

* может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» -- компьютеры «Ванг»);

* возможна косвенная замена -- один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

* какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?

* что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода -- это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

* специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

* стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

* эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

* правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

2.2 Анализ затрат конкурентов

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

* анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

* анализ затрат;

* моделирование затрат конкурента.

Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти

факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых момента:

* анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;

* анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

* разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

Для моделирования затрат конкурента можно произвести следующие сопоставления:

1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

3. Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

4. Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

2.3 Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик:

* размеры;

* структура собственности;

* масштабы географического охвата;

* способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относятся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

Финансовые характеристики:

* уровень финансовой зависимости

* политика в области цен

* положение в вопросе затрат

Структурные и стратегические характеристики

* размеры организации

* структура собственности

* количество держателей акций

* тип стратегии

* технологическое лидерство

Характеристики рынка

* пределы разнообразия продукта

* географический охват

* количество сегментов рынка

*используемые каналы распределения

* наличие торговых марок

* качество продукта или услуг

2.4 Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

3. Анализ состояния и оценка конкурентного окружения предприятия

3.1 Структурный анализ конкурентного окружения организации

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Существующие барьеры для входа в отрасль незначительны: эффект масштаба начинает работать при объеме производства порядка 300 тыс. руб. в месяц, при этом объеме уровень рентабельности достигает достаточного для функционирования предприятия значения 20%. Величина минимального необходимого для проникновения на рынок капитала- 3 млн. руб.

Доступ к каналам распространения открытый.

Власть покупателей более значительна, так как:

* покупатели сконцентрированы;

* имеются альтернативные источники снабжения;

* стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Угрозы со стороны заменителей товара значительны.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами высокий, существует множество производителей кондитерских изделий схожего качества.

3.2 Анализ затрат конкурентов

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

* анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

* анализ затрат;

* моделирование затрат конкурента.

Анализ затрат.

* уровень затрат по конкретным продуктам у всех конкурентов примерно одинаков, ни у одного конкурента нет значимых преимуществ по закупке сырья, стоимости рабочей силы и т.д..

У ЗАО Мосттресткондитер нет значительных преимуществ по затратам на производство.

3.3 Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик:

* размеры;

* структура собственности;

* масштабы географического охвата;

* способность к исследованиям и разработкам.

Проанализируем характеристики следующих конкурентов: ОАО Глазовский Хлебокомбинат, Балезинское ПОБ, ЗАО Сарапульская кондитерская фабрика.

Построим аналитическую таблицу.

Таблица 1

Характеристики	ЗАО Мостресткондитер	ОАО Глазовский Хлебокомбинат	Балезинское ПОБ	ЗАО Сарапульская кондитерская фабрика
уровень финансовой зависимости	Низкий	Низкий	Низкий	Низкий
Уровень цен	Средний	Высокий	Низкий	Средний
Уровень затрат	Средний	Средний	Средний	Средний
размеры предприятия	Крупное	Среднее	Мелкое	Крупное
структура собственности	Долевая	Долевая	Долевая	Долевая
технологическое лидерство	Лидер			Лидер
Уровень разнообразия продукта	Высокий	Средний	Низкий	Высокий
географический охват	Значительный	Средний	Низкий	Значительный
используемые каналы распределения	Крупнооптовая торговля	Мелкооптовая торговля	Мелкооптовая торговля	Крупнооптовая торговля
наличие торговых марок	Имеется	Имеется	Имеется	Имеется
качество продукта или услуг	Высокое	Высокое	Среднее	Высокое

По результатам проведенных исследований можно прийти к следующему: Конкуренция в отрасли достаточно жесткая, существует достаточно много предприятий по производству мелкоштучных кондитерских изделий, вход в отрасль свободный;

Предприятия отличаются друг от друга ассортиментом выпускаемой продукции, оригинальной рецептурой, качеством продукции;

Ни одно из предприятий не имеет достаточно веских преимуществ по затратам, доступам к сырью, использованию трудовых ресурсов;

В отрасли довольно активно используются бренды.

Заключение

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

По результатам проведенных исследований можно прийти к следующему: Конкуренция в отрасли достаточно жесткая, существует достаточно много предприятий по производству мелкоштучных кондитерских изделий, вход в отрасль свободный;

Предприятия отличаются друг от друга ассортиментом выпускаемой продукции, оригинальной рецептурой, качеством продукции;

Ни одно из предприятий не имеет достаточно веских преимуществ по затратам, доступам к сырью, использованию трудовых ресурсов;

В отрасли довольно активно используются бренды.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998. -- 296 с.

2. Ованесов.Русский Гуманитарный Интернет Университет.Библиотека Учебной и научной литературы WWW.I-U.RU

3. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.

4. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001. -- 528 с.

5. Зуб А.Т.Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

Размещено на Allbest.ru