Стратегічне управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Призначення стратегічного управління - забезпечення виживання організації в майбутньому шляхом встановлення динамічного балансу потенціалу підприємства з оточенням. СУ в більшій мірі спрямоване на врахування зовнішніх факторів, пошук шляхів нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження та адаптацію до змін в оточенні. СУ працівників розглядає як основу організації і орієнтоване на довгострокову перспективу. Результативність його виражається в тому, наскільки своєчасно і точно підприємство реагує на зміни зовнішнього середовища.

Стратегічне управління ґрунтується на створюваному потенціал організації, під нарощування якого цільовим призначенням виділяються кошти. Стратегічний потенціал (СП) зумовлює дії компанії в поточному періоді, щоб здійснити досягнення поставлених цілей у майбутньому, враховуючи те, що оточення і умови існування будуть змінюватися. При цьому виробляється здатність реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, що дозволяє досягати бажані цілі в перспективі, що є найважливішим завданням стратегічного управління.

В якості об'єктів стратегічного управління виділяють три групи: організації в цілому, стратегічні господарські підрозділи і функціональні зони організації. Стосовно до предмету дослідження організація розглядається як відкрита соціально-економічна система, що являє собою сукупність структурних підрозділів. Стратегічний господарський підрозділ здійснює певний напрямок (або ряд суміжних напрямів) діяльності підприємства, є самостійним і виступає повноцінним конкурентом на своєму сегменті ринку.

1. Стратегічний потенціал підприємства, особливості його оцінки

Роль професійних оцінювачів в економічній діяльності велика. У всіх країнах з ринковою економікою існує величезна потреба в незалежній оцінці, включаючи переоцінку активів для приведення бухгалтерської звітності у відповідності з міжнародними стандартами, визначення заставної вартості майна, оцінку не фінансового вкладу інвестора в статутний капітал підприємства. Однак оцінка бізнесу є особливою дисципліною, що вимагає від фахівця глибоких знань в області стратегічного менеджменту, здібностей до аналізу поряд з фінансовою звітністю та некількісної інформації, що характеризує ефективність обраної підприємством стратегії і його здатність цю стратегію успішно реалізувати.

Побудувати фінансову модель підприємства з використанням сучасних програмних продуктів не представляє ніякої складності. Більше того, така модель в найдрібніших деталях може відображати реальні фінансові операції підприємства і формувати прогнози на різні періоди часу.

Побудувавши таку модель, без особливих труднощів можна розрахувати поточну вартість бізнесу, як методом вільного грошового потоку, так і методом дисконтованих дивідендів. Таким чином, якщо фінансовий аналітик має у своєму розпорядженні необхідними інструментами, то йому потрібні тільки коректні вихідні дані. Саме в коректності початкових даних і криється проблема. У частині виробничих витрат та інших витрат такі дані можуть бути представлені підприємством з досить високим ступенем достовірності.

Найбільшу проблему представляє невизначена інформація, а саме дані про плановані обсяги продажів підприємства. Безумовно, можна використовувати сценарний підхід, однак ступінь невизначеності інформації обумовлена наявністю безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів, що роблять вплив на реальні обсяги продажів підприємства. При цьому багато ключові фактори мають некількісну, а якісну природу.

Серед фінансових аналітиків, професійно зайнятих в області оцінки бізнесу, отримав широке поширення термін "вимір стратегічного потенціалу компанії". З результатів деяких досліджень випливає, що 35% інвестиційних рішень приймається взагалі без використання фінансових даних.

Це означає, що аналітик повинен нехтувати фінансовою інформацією, більше того, поточна фінансова інформація дозволяє оцінити реалістичність пропонованих фінансових прогнозів. Різниця між балансовою і ринковою вартістю компанії формується під впливом, в тому числі некількісних факторів. Цю різницю іноді називають ринкової або економічної доданої вартістю бізнесу компанії, яка формується під впливом некількісних факторів. Розглянемо їх докладніше.

Фактори, що характеризують стратегію компанії:

- Яким чином компанія планує забезпечити собі лідерство на ринку?

- Реалістична стратегія компанії і чи здатна вона забезпечити запланований обсяг продажів і відповідну частку на ринку?

- Які конкурентні переваги приймалися до уваги при формуванні стратегії?

- Які заходи планує вжити підприємство для посилення своєї позиції на ринку?

Аналітики кажуть: "Підприємство, яке не має стратегії, - це не бізнес, а набір активів, обтяжених борговими зобов'язаннями, і, отже, має оцінюватися з використанням майнового підходу, наприклад, на основі ліквідаційної вартості".

До внутрішнім чинникам ставляться:

- Наявність ноу-хау, ліцензій, унікальних розробок і якісних продуктів;

- Наявність ефективних технологій, що забезпечують зниження витрат і висока якість;

- Наявність транспортних мереж;

- Наявність кваліфікованого наукового, інженерного і виробничого персоналу;

- Наявність ефективної системи автоматизованого управління, яка вирішує завдання інформаційної підтримки управлінських рішень та фінансового менеджменту;

- Наявність ефективної системи перепідготовки персоналу;

- Системи мотивації персоналу;

- Інші внутрішні фактори, включаючи активи і ресурси, що забезпечують ефективну діяльність підприємства.

До зовнішніх факторів відносяться:

- Імідж, популярність торгової марки;

- Частка продукції компанії на ринку;

- Наявність розвиненої дистриб'юторської мережі;

- Зв'язки з постачальниками товарів та послуг;

- Інші зовнішні фактори, які сприяють ефективній діяльності підприємства.

Рівень кваліфікації менеджменту є одним з ключових факторів успіху. Підприємство може мати привабливу стратегію, але рівень кваліфікованих ключових менеджерів і система їх мотивації не будуть відповідати поставленим перед ними завданням.

Сьогодні аналітики намагаються знайти способи оцінки стратегічного потенціалу компанії, і в цій області роздутися серйозні роботи. Наприклад, деякі інвестиційні фонди застосовують такі непрямі критерії їх змін для оцінки потенціалу компаній:

- Індекс задоволеності клієнтів;

- Частка нових продуктів у портфелі продукції;

- Частка витрат на дослідження і розробки;

- Частка витрат на навчання персоналу.

На основі цієї інформації інвестори оцінюють потенціал росту або зниження вартості компанії в майбутньому. Підвищені вимоги до інформації можуть призвести до виникнення іншої важливої проблеми. Багато компаній будуть абсолютно обґрунтовано заперечувати проти надання інформації стратегічного характеру, побоюючись її розкриття для конкурентів. Безумовно, необхідно знайти "золоту середину". Одним з можливих рішень даної проблеми є більш тісна взаємодія фінансових аналітиків і менеджменту компанії. Якщо ми визначимо стратегічний потенціал організації як сукупність засобів, можливостей, ресурсів для здійснення поточної діяльності і розвитку організації, то інформація про потенціал підприємства можна надалі використовувати як інструмент підвищення його конкурентоспроможності.

Розглянемо характеристику складових стратегічного потенціалу організації.

Фінансовий потенціал - це наявність власних, позикових засобів і можливостей залучення тих і інших для фінансування поточної діяльності і заходів, спрямованих на розвиток організації.

Виробничий потенціал - це сукупність можливостей машин, обладнання, будівель, споруд та технології для здійснення поточної діяльності і розвитку організації.

Потенціал системи управління можна визначити як комплекс можливостей, що надаються організаційною структурою, інтелектуальним потенціалом та інформаційним забезпеченням, для прийняття адекватних рішень, що відповідають зовнішнім умовам, в яких функціонує організація, а також прийнятим цілям і стратегії розвитку, максимально враховуючи ситуацію в корпоративну культуру організації.

Разом з тим, потенціал системи управління істотно залежить від виду організаційної структури управління.

Організаційна структура управління повинна змінюватися у відповідності з етапами життєвого циклу організації, оскільки саме вона характеризує ступінь адаптивності системи управління.

Таким чином, ефективна діяльність підприємства передбачає постійне зростання його потенціалу. Провідним показником зростання потенціалу є стратегічний потенціал, тому що він забезпечує не тільки адаптацію підприємства до динамічно мінливих зовнішнього середовища, але і цільову функцію діяльності підприємства - максимізацію його вартості.

2. Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства

Щоб адекватно розподілити стратегічний потенціал підприємства, використовують різні методи. Розглянемо більш детально деякі з них.

Метод теорії інвестування капіталу. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства з позиції інвестування полягає у визначенні та оцінці тих засобів і можливостей, якими володіє підприємство на даний момент, а також коштів, які необхідно придбати для підвищення ефективності діяльності підприємства. Для того щоб реалізувати викладені вище заходи, цей метод передбачає аналіз інвестиційних проектів, які є своєрідним інструментом аналізу елементів стратегічного потенціалу підприємства.

Після того, як будуть розраховані потоки грошових коштів, оцінюється вартість кожного проекту з урахуванням чистого доходу, який він принесе фірмі, і наявною ступеня ризику. Основними критеріями оцінки є термін окупності, внутрішня норма рентабельності і чиста поточна вартість.

На перший погляд, таку процедуру прийняття рішень можна застосувати і до вирішення вибору нових ринків збуту, створення нових товарів і т. д.

Розглянемо, як потрібно модифікувати цей метод, щоб з'явилася можливість застосувати його на практиці для вироблення рішень щодо ефективності використання стратегічного потенціалу підприємства.

Г. Саймон вважає, що рішення будь-якої проблеми, будь то в підприємництві, науці чи мистецтві, можна розділити на чотири етапи:

1) усвідомлення необхідності прийняття рішення або можливості (Г. Саймон назвав цю стадію інтелектуальної);

2) формулювання варіантів подальших дій;

3) оцінка варіантів з точки зору їх привабливості;

4) вибір одного або декількох варіантів для реалізації.

Але в теорії інвестування капіталу найчастіше використовуються тільки останні два етапу - оцінка і вибір. Вважається, що усвідомлення необхідності прийняття рішення та формулювання альтернативних елементів стратегічного потенціалу відбуваються до та за рамками аналізу.

Зі сказаного випливає, що для застосування теорії інвестування капіталу в якості практичного методу аналізу елементів стратегічного потенціалу підприємства цю теорію необхідно розширити, виправити і доповнити. Розширення потрібно в області аналізу зовнішнього середовища підприємства і пошуку нових рішень в умовах невизначеності.

Виправлення потрібні для того, щоб з'явилася можливість працювати з множинними, які конфліктують між собою цілями. В доповнення потребують сфера пошуку унікальних можливостей та визначення ефектів виробництва. Кожне з цих вимог зачіпає ті основи економічного аналізу, які необхідні для застосування теорії інвестування капіталу як методу оцінки елементів стратегічного потенціалу.

Метод портфельної теорії вибору. Цей метод ґрунтується на використанні теорії портфельного вибору. Перша робота в галузі портфельного вибору належить Г. Марковичу.

Її положення застосовні для аналізу стратегічного потенціалу в меншій мірі, ніж теорія інвестування капіталу. Цю проблему також розглядав Дж. Кларксон, підхід якого більш досконалий.

Той факт, що правила оцінки елементів стратегічного потенціалу підприємства у розглянутих вище методах різні, є основоположним для досліджуваної проблеми.

Щоб правильно дати таку оцінку, необхідно не тільки оцінити, але і конкретно сформулювати ці правила з урахуванням особливостей діяльності об'єкта дослідження, тобто конкретного підприємства.

Для дослідження стану стратегічного потенціалу підприємства останнім необхідно проаналізувати на двох рівнях і в два етапи. На першому етапі розглядають загальні характеристики становища підприємства для визначення правил пошуку і оцінки нових можливостей. П. Друкер і Т. Левитт характеризували цей етап як встановлення істотних напрямків діяльності підприємства і тих сфер, в яких воно працює.

Всю концепцію можна повністю описати двома правилами прийняття рішень. Перше правило, яке визначає засоби вимірювання ефективності діяльності підприємства, пов'язана з його цілями. Друге відноситься до бажаних характеристик стратегічного потенціалу підприємства. Обидва правила взаємопов'язані один з одним по використовуваних засобів і кінцевого результату. Цілі визначають завдання, а готівкові стратегічні ресурси - можливості їх вирішення.

На другому етапі ці правила застосовують до окремих можливостям по мірі їх появи.

Метод теорії адаптивного пошуку. Цей метод використовує процедуру пошуку, що приводить до формулювання стратегії на основі елементів стратегічного потенціалу підприємства. Його відмінна риса - «каскадний» підхід: на початку формулюються можливі елементи стратегічного потенціалу підприємства, потім вони у відповідності зі стадіями «очищаються». Це дає можливість кілька разів звертатися до однієї і тієї ж проблеми, щоразу отримуючи все більш точні результати.

На першому етапі вибирають одну з альтернатив, на другому визначають більш широке коло наявних у підприємства стратегічних ресурсів, на третьому відбувається подальший відбір за необхідними характеристиками.

Так підприємство може відшукати і оцінити свої нові можливості.

Інша важлива характеристика даного процесу - зворотний зв'язок. Так як «каскад» є процесом пошуку найкращого рішення, важлива інформація може надходити на всіх його стадіях, що іноді ставить під сумнів правильність попередніх рішень. Якщо на всі запити прийнятий задовільну відповідь, запропонований шлях підвищення ефективності приймається. Однак це ще не остаточне рішення, так як на подальших стадіях аналізу може виявитися, що шанси підприємства отримати економічний ефект невеликі або що їх знадобиться набагато більше, ніж спочатку передбачалося. Слід зауважити, що в методі адаптивного пошуку підприємство намагається «відповідати», а не «оптимізувати» свою поведінку. Звідси випливає, що відібрані правила у будь-якому випадку являють собою найкращий з усіх можливих варіантів.

У цьому методі є те, що У. Рейтман назвав властивістю «відкритості»: в ході прийняття рішення на базі наявного стратегічного потенціалу підприємства можуть бути переглянуті як його мети, так і оцінка поточної позиції. Таким чином, метод адаптивного пошуку в наведеному описі можна застосовувати для якісної оцінки елементів стратегічного потенціалу підприємства.

Метод управління за цілями. Потенційна здатність підприємства пронизувати всі сфери його діяльності настільки велика, що цілі, які стоять перед підприємством, що можна використовувати як основу всього процесу управління елементами стратегічного потенціалу, який отримав назву «методу управління за цілями».

Основним питанням, яке потрібно вирішити, передусім є визначення цілей підприємства. Один з варіантів пошуку відповіді на це питання лежить в області філософії - вивчення етичних, естетичних і економічних факторів, що існують усередині підприємства, а також його соціального, економічного та політичного середовищ.

Інший спосіб отримати бажану відповідь полягає в проведенні історичного аналізу цілей підприємства.

Третій спосіб полягає в тому, щоб скласти список цілей, які були б, з одного боку, послідовними і практично досяжними, а з іншого - відповідали сучасним умовам функціонування підприємства.

На перший погляд, у питанні вибору цілей підприємства не може бути особливих складнощів. Історично підприємство традиційно сприймається як суб'єкт економічної діяльності, вимірником ефективності якої є прибуток, а отже, її максимізація повинна бути єдиною, природною метою підприємства.

Традиційне трактування максимізації прибутку як основної мети діяльності підприємства порушив П. Друкер, запропонувавши в якості головної мети для підприємства розглядати саме її вираження, прагнучи до якого, підприємство переслідує ряд цілей виживання», заснованих на «функції виживання». І хоча в системі запропонованих цілей присутня пропозиція «адекватною» прибуток, згідно П. Друкеру, «максимізація прибутку є хибною концепцією, будь то прибуток короткострокова або довгострокова».

Дослідженням цієї проблеми займалися також Р. Сайерт і Дж. Марч в роботі «Теорія поведінки фірми». Як і «управлінці», вони виступали за те, що «підприємство не має мети, цілі мають тільки люди». Тому цілі підприємства насправді є плодом переговорів про цілях певних його учасників. Особливе значення цього підходу полягає в тому, що Р. Сайерт і Дж. Марч вперше об'єднали економічну і управлінську теорії, включили в аналіз елементів стратегічного потенціалу економічні і соціальні змінні.

И. Анисофф доповнив цю теорію, розглядаючи в якості основного чинника побудови цілей владу, а цілі виступають як конкретні інструменти управління.

Друге основне положення цього методу полягає в тому, що для виживання і ведення успішної діяльності підприємство повинно оптимізувати процес використання всіх стратегічних ресурсів.

Дане положення обумовлює введення поняття часового горизонту підприємства - періоду часу, в який воно планує оптимізувати споживання стратегічних ресурсів.

Тимчасовий горизонт може бути обмежений певними умовами, так як після цього з'являться нові ресурси, нове управління і нові перспективи.

Таким чином, в реальній дійсності основною проблемою підприємства є отримання достатнього доходу від використання наявного стратегічного потенціалу, а не максимізація прибутку на основі припущення про те, що ресурси підприємства можуть бути як завгодно змінені.

Метод синергізму. Концепція синергізму полягає в створенні методу якісної оцінки елементів стратегічного потенціалу підприємства. Вимірювання синергізму багато в чому схоже на те, що називають «оцінкою сильних і слабких сторін». Для оцінки ступеня синергізму вимірюються спільні ефекти між двома рішеннями, а при оцінці сильних і слабких сторін ранжуються стратегічні здатності підприємства щодо деякого бажаного рівня. Перше використовують для рішення про новому ринку, а друге - для рішення про розвиток певних сильних сторін або про усунення деяких недоліків всередині підприємства.

Отже, ця техніка оцінки даного методу здійснюється за допомогою створення профілю здібностей, який можна використовувати для:

1) оцінки сильних і слабких внутрішніх сторін підприємства;

2) виявлення синергетичних характеристик підприємства, якими воно може скористатися для пошуку нових можливостей;

3) вимірювання стратегічного потенціалу можливого варіанту синергічного розвитку. стратегічний управління менеджмент

Поняття синергізму найпростіше пояснити на мові математики. Кожен варіант стратегії по-своєму впливає на загальну прибутковість підприємства.

Ефект синергізму має далекосяжні наслідки. Підприємство, оптимізують цей ефект, ретельно підбираючи напрямки своєї діяльності, володіє високою гнучкістю у виборі конкурентної позиції на основі наявного стратегічного потенціалу.

Явище, коли доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів в окремо, часто називають ефектом «2 + 2 = 5».

На нашу думку, це наочно відображає ефект синергізму, який може дати не тільки кількісну, але і якісну оцінку елементів стратегічного потенціалу підприємства. Як метод оцінки синергізм можна розділити на кілька категорій: синергізм продажів, оперативний синергізм, інвестиційний синергізм, синергізм менеджменту, потенційний синергізм.

Далі стратегічні ресурси розподіляють за критеріями, а потім проводять їх адекватну оцінку і підводять підсумок.

Метод диверсифікаційного аналізу. Основний напрямок тут - це зміна стратегічного потенціалу підприємства в нових умовах. Для цього потрібно побудувати конкурентний профіль підприємства і описати набір умов, необхідних для досягнення цілей, які стоять перед підприємством. Потрібно також розробити профілі конкурентів, поєднати їх з профілем підприємства.

З нашої точки зору, всі розглянуті вище методи можна звести в таблицю для аналізу їх застосування на підприємствах України і Європи.

Аналіз діяльності підприємства з позиції оцінки його стратегічного потенціалу та розробки стратегії діяльності провідні підприємства почали здійснювати порівняно недавно. Тому ще не всі методи оцінки стратегічного потенціалу задіяні на українських підприємствах. У той же час в Європі при розробці стратегії діяльності підприємства використовують усі розглянуті методи оцінки елементів стратегічного потенціалу.

Після того, як в результаті пошуку будуть знайдені перспективні напрямки діяльності, повинна бути проведена заключна оцінка. Вона допоможе зробити висновки про достатність наявного стратегічного потенціалу підприємства чи про необхідність його диверсифікації в залежності від вимог ринку, щоб вибрати оптимальний метод оцінки стратегічного потенціалу підприємства для підвищення ефективності його роботи в цілому.

Висновки

Існують два підходу до проведення подібної оцінки: традиційний (фінансової орієнтований, що полягає в управлінні ресурсами), і multisided підхід, орієнтований на об'єднання систем показників у різних сферах діяльності підприємства (витрати, доходи, інвестиції, інновації, маркетинг) для оцінки та аналізу ефективності дій на кожному організаційному рівні. При проведенні управлінського аналізу для розробки стратегії діяльності підприємства особлива увага приділяється оцінці потенціалу компанії, з точки зору її готовності для досягнення поставлених цілей. Традиційна діагностика включає в себе галузевий і конкурентний аналіз, аналіз ситуації в компанії, в тому числі стратегічний вартісний аналіз.

Найбільш очевидними індикаторами стратегічної діяльності є наступні аспекти:

- збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого фірмою;

- зростає чи ні обсяг прибутку, одержуваної фірмою, і наскільки вона велика в порівнянні з суперниками;

- які тенденції чистого прибутку фірми, швидше або повільніше, ніж на ринку в цілому.

Список використаної літератури

1. Гурков І.Б. Стратегічний менеджмент організації: Учеб. посібник. - 2-е изд., испр., дод. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.

2. Зайцев Л. Стратегічний менеджмент: Підручник для студ. ВНЗ, які навчаються за спец. 061100 "Менеджмент організації". - М.: Экономистъ, 2005. - 413 с.

3. Маркова Ст. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: Інфра-М, 1999. - 288 с.

4. Петров А.Н., Демидова Л.Р., Буреніна Р.А., Клімов С.М., Щербаківський Р.З., Гвічія Р.М. Стратегічний менеджмент: підручник за спец. "Менеджмент організацій" / О.М. Петров (ред.). - 2-е вид. - СПб., М., Нижній Новгород, Воронеж: Пітер, 2008. - 495 с.

5. Прокопчук Л. Стратегічний менеджмент: Підручник для студ. ВНЗ, навчан. за спец. 061100 "Менеджмент організацій". - СПб.: Видавництво Михайлова В.А., 2004. - 511 с.

6. Соловйов Ст. Стратегічний менеджмент: Підручник. - Новосибірськ: Сибірське угоду, 2002.

7. Турусин Ю. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник / Державний ун-т управління. - М: Інфра-М, 2003. - 231 с.

8. Хміль Т. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник / Харківський держ. економічний ун-т. - X.: ВД "ІНЖЕК", 2006. - 136 с.

9. Шеховцева Л. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник для студ. ВНЗ, які навчаються за напрямами та спец. рибного госп-ва / Калінінградський держ. ун-т. - Калінінград: Видавництво Калінінградського держ. ун-ту, 2001. - 121 с.

Размещено на Allbest.ru