Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный государственный университет

путей сообщения

Кафедра «Финансы и кредит»

Контрольная работа

По дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Кадровая стратегия и система планирования персонала в условиях кризисного предприятия»

Вариант №2

Выполнила: Бойко З.И.

Проверил: Стецюк Н.М.

Хабаровск 2013



Содержание

Введение

Теоретическая часть

1. Понятие, цели и задачи антикризисного управления

2. Основные направления антикризисного управления

3. Кадровая стратегия и система планирования персонала в условиях кризисного предприятия

3.1 Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия

3.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

3.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Расчетная часть

Заключение

Список литературы

Введение

антикризисный управление стратегия персонал

Основная цель Антикризисного управления предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится. Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность.

Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы. Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.



Теоретическая часть

1. Понятие, цели и задачи антикризисного управления

Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению автора, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы.

Таким образом, антикризисное управление - это анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;- познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;- стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

В этих условиях наиболее верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы".

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

2. Основные направления антикризисного управления

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления. Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

§ структура активов и пассивов;

§ анализ имущественного положения;

§ экспресс-анализ финансового состояния;

§ ликвидность;

§ финансовая устойчивость;

§ анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

§ рентабельность капитала и продаж;

§ эффект финансового рычага;

§ эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку 1:

Таблица 1

Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс, бал	II класс, бал	III класс, бал	IV класс, бал	V класс, бал	VI класс, бал
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше - 20	0,2 - 16	0,15-12	0,1-8	0,05-4	Менее 0,05 - 0
Коэффициент быстрой ликвидности	1,0 и выше - 18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	Менее 0,5 - 0
Коэффициент мгновенной ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7 - 15-12	1,6-1,4 - 10,5-7,5	1,3-1,1 - 6-3	1,0 - 1,5	Менее 1,0 - 0
Коэффициент финансовой независимости	0,6 и выше - 17	0,59-0,54 - 15-12	0,53-0,43 - 11,4-7,4	0,42-0,41 - 6,6-1,8	0,4 - 1	Менее 0,4- 0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 -12	0,3 - 9	0,2 - 6	0,1-3	Менее 0,1 - 0
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9,0	0,7 - 6	0,6-3	Менее 0,5 - 0
Минимальное значение границы	100	85-64	63,9 - 56,9	41,6 - 28,3	18	-

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости; II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные; III класс - проблемные предприятия; IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению; V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления. Можно сделать вывод, во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.



3. Кадровая стратегия и система планирования персонала в условиях кризисного предприятия

3.1 Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

- стратегический (от трех до пяти лет);

- управленческий (один-три года);

- практический уровень оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

- предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;

- динамического роста - расширение присутствия на рынке;

- прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

- ликвидационная - продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

3.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

· предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

· взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

· кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

· периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

· выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

· поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

· предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

· децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

· командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

· идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

· продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

· реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

· решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;

· свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;

· чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;

· расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

· введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;

· поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;

· создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

· существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

· недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

· представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

· являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

· могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

· присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

· имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

· существенны для реализации стратегических планов фирмы;

· служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

· обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае:

Эмоциональная составляющая	Инструментальная составляющая
	Кадровый состав организации
Кадровый состав организации	обладает необходимыми профессиональными навыкамине обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1. Тип руководителя - «дрессировщик» (АДМИНИСТРАТОР) Ситуация 2. Тип руководителя - антиманипулятор (РУКОВОДИТЕЛЬ)
ориентирован на изменения	Ситуация 4. Тип руководителя - тьютор (УПРАВЛЕНЕЦ) Ситуация 3 Тип руководителя - инструктор (ОРГАНИЗАТОР)

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на «общение» - порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

3.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Прежде всего речь идет о профессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется:

1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;

2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;

3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия.

Процесс формулирования стратегии:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;

2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);

3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;

4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;

5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;

6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия. Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятию. По определению "аудит - проверка финансовой деятельности". В этом смысле "кадровый аудит" - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала.

Аудит кадрового состава:

· укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;

· соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

· структура кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

· структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

· структура кадрового состава по психологическим характеристикам;

· уровень обеспеченности персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;

· текучесть кадров.

Аудит кадрового потенциала:

· основная ориентация управленческого персонала;

· распределение управленческих ролей;

· умение проектировать;

· сверхнормативная активность;

· инновационный потенциал;

· способность к обучению;

· ролевой репертуар в групповой работе;

· наличие лидерских качеств у управленческого персонала и специалистов;

· наличие в подразделении резерва на выдвижение;

· удовлетворенность должностным статусом;

· ориентация на должностной рост;

· оценка кадрового резерва.

По результатам аудита персонала можно оценить:

· коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала (ролевую и психологическую структуры);

· потребность в обучении;

· стили управления;

· социально-психологический климат;

· инновационный потенциал;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределенность персонала в рамках организации.



Расчетная часть

Задача 1

Рассчитать коэффициенты восстановления и утраты платежеспособности предприятия. По результатам расчетов сделать выводы о способности предприятия восстановить или утратить платежеспособность.

Исходные данные:

Т, мес. =6.

Внеоборотные активы, тыс. руб. на начало года составили 79716 и на конец года - 90008

Налог на добавленную стоимость, тыс. руб. на начало года составил 3839 и на конец года - 8690

Дебиторская задолженность, ты ср. на начало года составила 575 и на конец года - 0

Оборотные активы, тыс. руб. на начало года составили 67869 и на конец года - 105274

Капитал и резервы, тыс. руб. на начало года составили 97033 и на конец года - 11765

Краткосрочные обязательства, тыс. руб. на начало года составили 50551 и на конец года - 83517

Решение:

Найдем коэффициент восстановления платежеспособности

Квост=К конец период + 6/Т*(К конец период - К начало периода)/Кнорм

Где К конец период - значение коэффициента текущей ликвидности, рассчитанное на конец;

К начало периода- значение коэффициента текущей ликвидности, рассчитанное на начало отчетного периода;

Кнорм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности равен 2;

6 - период восстановления платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах (Т=3,6,9,12)

Найдем коэффициент текущей ликвидности:

Кт.л. = ф.1.(стр.290-стр.220-стр.230)/ф.1.стр.690

Кт.л. (нач. года) =(67868-3839-575)/50551=1,3

Кт.л. (кон. года) =(105274-8690-0)/83517=1,2

Так как Ктл и на начало и на коней года соответствует рекомендуемому показателю (Ктл?1,2), то можно говорить о том, что предприятие способно погасить первоочередные платежи.

Квост=(1,2+6/9*(1,2-1,3))/2= 0,57

Квосст. Больше 1 свидетельствует о воможности восстановить свою платежеспособность. В нашем случае

Квост = 0,57<1, т.е. существуют низкие шансы восстановить свою платежеспособность.

Рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности

Кутраты= К конец период + 3/Т*(К конец период - К начало периода)/Кнорм

Кутраты =(1,2+3/9*(1,2-1,3))/2= 0,58

Таким образом, может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами, что свидетельствует об утрате платежеспособности.



Задача 2

Определить при помощи Z-счета Альтмана вероятность банкротства предприятия

Исходные данные:

Выручка, тыс. р. -219188

Прибыль до налогообложения, тыс. р.-21681

Всего активов, тыс. р.-147584

Уставный капитал, тыс. р.-3

Резервный капитал, тыс. р.-643

Нераспределенная прибыль прошлых лет, тыс. р.-44171

Нераспределенная прибыль отчетного года, тыс. р.-0

Прочие долговые обязательства, тыс. р.-0

Займы и кредит, тыс. р.-1

Решение:

Z=1,2*К1+1,4*К2+3,3*К3+0,6*К4+1*К5

Где К1 - доля оборотного капитала в активах предприятия

К1=стр.290/стр.300=67868/147584=0,46

К2 - доля нераспределенной прибыли от реализации к активам предприятия

К2=(стр.432+460+470)/стр.300=(643+44171+0)/147584=0,3

К3 - отношение прибыли от реализации к активам предприятия

К3=ф.2.стр.140/ф1. стр.300=21681/147584=0,15

К4-отношение рыночной стоимости обычных и привилегированных акций к пассивам предприятия

К4=стр410/(стр520+610)=3/(0+1)=3

К5 - отношение объема продаж к активам предприятия

К5=218188/147584=1,48

Z=1,2*0,46+0,3*0,3+3,3*0,15+0,6*3+1*1,48=4,42

При значении 4,42 можно сказать об очень высокой вероятности банкротства.

Задача 3

Оценить экономическую состоятельность инвестиционного проекта «Х» при помощи следующих критериев:

Чистой текущей стоимости доходов;

Рентабельности инвестиций.

По результатам расчетов:

сделать выгоды об экономической состоятельности проекта «Х»;

сравнить проект «Х» с проектом «У»;

по результатам расчета сделать выводы о наиболее эффективном проекте.

Исходные данные:

По проекту «Х»: ставка дисконта = 0,12. Io-стартовые инвестиции = 45800. Дополнительные инвестиции: I1-0, I2- 0. Аn -денежный поток за период n: А1-12350, А2-16530, А3-24287, А4-19871, А5-12500.

По проекту «Y»: ставка дисконта = 0,08. Io-стартовые инвестиции = 43000. Дополнительные инвестиции: I1-17000, I2-0. Аn -денежный поток за период n: А1-7352, А2-7351, А3-28708, А4-18875, А5-13177.

Решение:

Проект «Х»:

PVА1=12350/(1+0,12)=11027

PVА2=16530/(1+0,12)*(1+0,12)=13178

PVА3=24287/(1+0,12) *(1+0,12) *(1+0,12)=17287

PVА4=19871/(1+0,12) *(1+0,12) *(1+0,12) *(1+0,12)=12629

PVА5=12500/(1+0,12) *(1+0,12) *(1+0,12) *(1+0,12) *(1+0,12)=6333

PVА=11027+13178+17287+12629+6333=60454

PVI1=0/(1+0,12)=0

PVI1=0/(1+0,12)* (1+0,12)=0

PVI=0

Тогда NPV - чистая текущая стоимость доходов равна:

NPV=-(45800+0)+60454=-14654

Таким образом, проект может быть принят при условии, что реализация усилит поток доходов от ранее существующих проектов вложения капитала. Например, расширение земельного участка для автостоянки у гостиницы усилит поток доходов от недвижимости.

Проект «Y»:

PVА1=7352/(1+0,08)=6807

PVА2=7351/(1+0,08)*(1+0,08)=6302

PVА3=28708/(1+0,08) *(1+0,08) *(1+0,08)=22789

PVА4=18875/(1+0,08) *(1+0,08) *(1+0,08) *(1+0,08)=13874

PVА5=13177/(1+0,08) *(1+0,08) *(1+0,08) *(1+0,08) *(1+0,08)=8968

PVА=6807+6302+22789+13874+8968 = 58740

Тогда NPV - чистая текущая стоимость доходов равна:

NPV=-43000+58740=15740

Сравнивая проект «Х» с проектом «У» можно сказать, что второй проект является более привлекательным.

Рассчитаем рентабельность инвестиций или ставку доходности проекта:

По проекту «Х»: PI = 14654/45800=0,32

По проекту «У»: PI =15740/43000=0,37

Сравнивая проект «Х» с проектом «У» можно сказать, что второй проект является более привлекательным.

Задача 4

Рассчитайте период окупаемости инвестиционного проекта «Х». Для расчета используйте выборочные данные Приложения 5, а именно Iо - стартовые инвестиции, А1, А2, А3, А4, А5 - доходы от инвестиционных вложений. Аналогично задаче 3 рассчитайте период окупаемости для инвестиционного проекта «У», по результатам расчетов определите наиболее эффективный проект по сроку окупаемости.

Решение:

Период окупаемости инвестиций РР состоит в определении срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций.



Расчет периода окупаемости для проекта «Х»

	Период
	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-45800	12350	16530	24287	19871	12500
Дисконтированный денежный поток (PVn)	-45800	10868	14546	21372	17486	11000
Накопленный дисконтированный	-45800	-34932	-20386	986	18472	29472
Денежный поток
(-Io+PV1+…+PVn)
Период окупаемости	2+ (20386 / 21372) = 3 года

Расчет периода окупаемости для проекта «У»

	Период
	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-43000	7352	7351	28708	18875	13177
Дисконтированный денежный поток (PVn)	-43000	6784	6793	26411	17365	12123
Накопленный дисконтированный	-43000	-36216	-29423	-3012	14353	26476
Денежный поток
(-Io+PV1+…+PVn)
Период окупаемости	3+(3012/17365) = 3+0,2=3,2 года

По результатам расчета инвестиции проекта «Х» окупятся через 3 года, проекта «У» через 3,2 года, поэтому, проект «Х» предпочтительней.

Задача 5

На основе данных, представленных в приложении 6 необходимо рассчитать внутреннюю норму прибыли и дать рекомендации, при каких условиях инвестиционный проект может быть предложен к реализации.

Решение:

Внутренняя норма прибыли IRR (внутренняя ставка окупаемости проекта или коэффициент доходности инвестиций) показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, который может быть связан с данным проектом.

Расчет внутренней нормы прибыли рассчитывается методом интерполяции (подбора).

1) Принимаем произвольно ставку дисконтирования, равную 5% и рассчитываем суммарную текущую стоимость доходов по проекту:

PV=325/(1+0,05)^1+468/(1+0.05)^2+674/(1+0.05)^3+231/(1+0.05)^4+0/(1+0.05)^5 = 309,5+424,5+582,2+190 = 1506,2

2) Определяем чистую текущую стоимость

NPV = -1284+1506,2 = 222,2 тыс. руб. >0, поэтому

3) выбираем новую ставку дисконтирования.

NPV=325/(1+0,2)^1+468/(1+0.2)^2+674/(1+0.2)^3+231/(1+0.2)^4+0/(1+0.05)^5 = -1284-309,5+424,5+582,2+190 =-396,8

NPV = -1284-396,8= -1680,8

4) рассчитываем IRR:

а) обозначим интервал:

1506 5%

1284 5%+Х

1681 20%

б) рассчитываем внутреннюю ставку доходности IRR:

IRR = 5+19= 24%

Таким образом, если стоимость заемного капитала будет меньше 24% проект следует принять.



Заключение

Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

- диагностику кадрового потенциала предприятия;

- мобилизация кадрового потенциала;

- разработка стратегии реорганизации;

- кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.



Список литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, 2005. 320 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. 268 с.

3. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. М.: Экономика, 2005. 239 с.

4. Виханский О.О. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2006. 387 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 342 с.

6. Жигалов В.Т. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 301 с.

7. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004. 341 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. 521 с.

9. Мещеряков Д.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Экономика, 2005. 210 с.

10. Масютин С. Совершенствование систем управления предприятием. // Аудит и финансы, №4, 2004. 355 с.

Размещено на Allbest.ru