Пути совершенствования мотивационных процессов инновационной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Институт интенсивного образования

Курсовой проект

по дисциплине: «Менеджмент в инновационной сфере»

тема: «Пути совершенствования мотивационных процессов инновационной организации»

Кулунда, 2014

Содержание

Введение

1. Мотивация и ее роль в управлении организацией

1.1 Мотивация и мотивационный механизм управления

1.2 Мотивирование и стимулирование

1.3 Анализ теоретических и методологических подходов к мотивации

2. Мотивационный процесс в инновационной организации

2.1 Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

2.2 Мотивация персонала в инновационном бизнесе

2.3 Направления совершенствования рабочей мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учёту, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Человек, имея определённые желания и настроение, исходя из конкретной системы ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, «очеловечивает» работу, придавая ей в определённой степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя конкретную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить таким образом управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.И. Анцыферовой, О.С. Виханского, М.И. Воейкова, В. Врума, Л.С. Выготского, А.П. Двинина, Д. Зиглера, А.Г. Здравомыслова, Р. Лайкерта, В.А. Леванкова, А. Маслоу, B.К. Потемкина, JL Хъелла, В.Н. Чернышева, C.В. Шекшни и других авторов.

Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах Ю.П. Алексеева, О.С. Виханского, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, В.В. Глухова, А.П. Градова, А.И. Наумова, С.А. Николаева, В.Р. Окорокова, Ю.А. Соколова и других авторов.

Исследования в области мотивации труда, проведенные отечественными и зарубежными авторами, помимо широкого эмпирического обобщения дают и методологические посылки, которые могут быть эффективно применены в качестве базы методологического и эмпирического исследования мотивационных процессов в организации.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Дж. Иванцевич и А. Лобанов утверждают, что мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цели.

По мнению Г. Шредера, мотивация представляет собой заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим.

В. Травин и В. Дятлов определяют мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Г. Шнеерова видит в мотивации процесс создания индивиду стимулов для достижения поставленных перед ним целей.

И. Баткаева определяет мотивацию как процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, трактуют мотивацию О.С. Виханский и А.И. Наумов.

Организации рассматривают мотивацию как набор приемов и инструментов, которые руководитель использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение установленных целей.

Таким образом, среди специалистов по управлению нет единого подхода к определению мотивации. Это говорит, прежде всего, о широкомасштабности проблемы, о различных подходах к ее решению.

Цель курсовой работы - исследовать пути совершенствования мотивационных процессов в инновационных организациях.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

дать понятие мотивации и мотивационного процесса;

описать теории мотивации;

показать использование мотивационных механизмов в практике менеджмента.

мотивация стимулирование потребность

1. Мотивация и ее роль в управлении организацией

1.1 Мотивация и мотивационный механизм управления

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определённых целей, с затратой определённых усилий, с определённым уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжёлую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Всё это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать всё наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учётом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определённые действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определённое удовлетворение (моральное или материальное), а может и потому, что он стремится помочь своей организации добиться её целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определённых целей.

Если рассматривать мотивацию как процесс, её можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность. На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает её до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность.

1.2 Мотивирование и стимулирование

Мотив - это то, что вызывает определённые действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя отдельные из них.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы по-разному могут воздействовать на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она сознательно может меняться в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определённых действий путём пробуждения в нём определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путём внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, которые побуждают человека осуществлять определённые действия, приводящие к определённому результату. При данном типе мотивирования надо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования может не состояться.

Второй тип мотивирования направлен на формирование определённой мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить определённые желательные мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению им. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Данный тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, чем первый. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие и использующие его в своей практике, гораздо успешнее и результативнее могут управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения»» вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определённых действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространённых его форм является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако важно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в её делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивацию условно можно назвать «внутренней», когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению цели, завершению работы, познанию, желание побороть страх и т.п.

В случае «внешней» мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием извне. К такой мотивации можно от-нести, например, оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует чёткого разграничения «внутренней» и «внешней» мотивации. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порождён «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив порождён одновременно и той и другой мотивацией. Но для управления важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опираться только на «внешний» тип её, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определённой «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, хорошо мотивированный на выполнение своей работы, даёт результаты худшие, чем человек менее мотивированный или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьёзную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать. Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. В то же время, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учёта реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и её решение не является столь очевидным и лёгким.

1.3 Анализ теоретических и методологических подходов к мотивации

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Основные теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, которые описывают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. как побуждается и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется «теории содержания мотивации», вторая группа - «теории процесса мотивации».

Исследования содержательной стороны теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга.

Первая из рассматриваемых теорий и самая ранняя называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность её сводится к изучению потребностей человека. Её сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, воде, отдыхе и т.д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчинёнными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. На этом базируется теория мотивации Д. Мак Клелланда. По его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию - его потребность быть неформальным лидером, иметь своё собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

Таблица 1 Двухфакторная модель

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к изучению мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определённого вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определённых условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определённых условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определённом улучшении качества работы ему будет выдано определённое вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определённой потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных учёных наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов.

2. Мотивационный процесс в инновационной организации

2.1 Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» её способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках данной функции осуществляется в следующих направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, «интересности» труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей
повышения квалификации и т. д.

Менеджер помимо этого должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд
и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных
и инженерных работ при их внедрении в производство - премии.

Повышение в должности, звании, которое в наибольшей
степени соответствует возможностям работника.

Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанёсших материальный и моральный урон фирме. Формами наказаний могут быть устное или письменное предупреждение, штраф, перевод работника на нижеоплачиваемую должность, увольнение.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В условиях рынка деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премия, участие в прибыли фирмы.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда. В итоге происходит определённое привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определённого предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижением успеха и др.

Ещё один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть ещё сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы. В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемый на предприятиях гибкий график работы.

Ещё один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

В заключение следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определённой отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известным из первых рук, понятным и правильным, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

2.2 Мотивация персонала в инновационном бизнесе

Как известно, мотивация труда напрямую влияет на качество работы как отдельного работника, так и коллектива в целом. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы позитивная направленность мотивов труда персонала совпала с целеполагающими ориентирами организации.

Авторы мотивационных схем опираются, как правило, на опыт устойчивых, давно существующих структур. Каковы особенности мотивационной практики новых, возникших в пореформенные годы предприятий, прежде всего инновационных?

Подходы к мотивационному управлению в молодых частных фирмах существенно отличаются от применяемых в стабильных «рутинизированных» организациях, что закономерно: руководители новых предприятий вынуждены с первых шагов ориентироваться на логику рынка. Кроме того, частные компании не отягощены традициями и более креативны в работе с персоналом. Специфика инновационного бизнеса предопределяет как высокий квалификационный уровень персонала, так, соответственно, и более сложную систему методов привлечения и закрепления работников.

Кадровая политика инновационных фирм стратегически важна: их специализация определяет необходимость формирования коллективов высококлассных специалистов.

Отличие инновационной организации - в позиционировании на рынке труда. Если большинство частных компаний переманивает сотрудников у совпадающих по профилю организаций, то инновационный производственный бизнес (ввиду своей пока что малой «представленности») в качестве работодателя состязается преимущественно с академической и прикладной наукой (бюджетные научные и научно-производственные организации).

Опыт работы в бюджетных научных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности, для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами. Частный бизнес может взять реванш в плане удовлетворения материальных запросов, но в дальнейшем неизбежно возникает проблема согласования социальных, профессиональных и личностных мотивов специалиста.

Оживление инновационной активности в отечественной экономике, появление высокотехнологичных компаний подготовили почву для массовых перемещений квалифицированных специалистов. При минимизации бюджетного финансирования углубляется кризис академических и отраслевых научно-исследовательских институтов. Вместе с тем при практически полном отсутствии государственной поддержки именно производственные предприятия инициируют и зачастую финансируют инновационную деятельность. Как свидетельствует статистика, источником средств (пусть и небольших), которые расходуются в промышленности на инновации, являются внутренние резервы предприятий.

Экономический эффект предприятий напрямую связан с результативностью инновационной деятельности, а значит, с трудовой отдачей специалистов. Акценты в мотивации персонала:

Использование «эффекта перспективы».

В молодой организации микроклимат особый. Интенсификация труда, сопутствующая периоду становления, стимулируется у сотрудников ощущением причастности к созданию организации, выработке корпоративных норм и традиций. Людей привлекают карьерные возможности, связанные с возникновением новых направлений в быстро растущей структуре. Одновременно статус новой структуры расширяет горизонты занятости. Поэтому представляется логичным закладывать в организационную идеологию «эффект перспективы». К нему, например, можно апеллировать при заключении трудовых соглашений, регулировании внутренних социальных проблем. По мере достижения относительной стабильности целесообразно стимулировать организационный динамизм, ставя перед коллективом новые ориентиры и поддерживая тем самым энергетику развития. Реализация такого подхода - хорошая основа для перехода к «менеджменту роста» - управлению, нацеленному на развитие в долгосрочной перспективе.

Виртуальное и физическое расширение горизонта профессиональной деятельности.

Существенный мотивационный фактор - зарубежные командировки. Перспективных исследователей фирма отправляет на стажировку и краткосрочные курсы.

Принцип индивидуального подхода.

Качественный состав персонала инновационной организации требует индивидуализированной кадровой политики. Речь идет о диалоге руководителя с личностями, а не с унифицированным персоналом. Индивидуализация выступает в различных формах - от материального вознаграждения до участия в принятии решений.

Карьерно-квалификационное стимулирование.

Многие социологические исследования фиксируют предпочтительные ориентации специалистов не на восхождение по административной лестнице, а на повышение экспертного статуса. Профессионалы предпочитают работать по специальности и одновременно обязательно расти в квалификационном отношении.

Перед руководством инновационной фирмы стоят две задачи, связанные с регулированием карьерных мотивов: отработка «горизонтальных» вариантов профессиональной карьеры, альтернативных «вертикальным»; обеспечение восприятия сотрудниками их равной значимости и престижности.

Если человек проявляет творческие качества и предлагает что-то принципиально новое, решается вопрос о повышении его вознаграждения, а также субординационного положения. Причем субординация, как правило, не выходит за рамки экспертной иерархии. Либо специалиста ставят во главе временной творческой группы, т. е. фактически признают за ним право быть мозговым центром этой группы, либо его назначают ответственным за какой-то конкретный проект. Горизонтальная карьера протекает в тех же должностных рамках (не оформляется юридически), однако удовлетворение от таких горизонтальных перемещений дает профессионалу сильный мотивационный импульс.

Социальная значимость работы.

Ощущение причастности к делу, полезному для отрасли, страны, не может не влиять на удовлетворенность работой. Менеджмент фирмы стремится учитывать этот фактор в практике поощрения.

2.3 Направления совершенствования рабочей мотивации

В настоящее время мотивирование подчиненных выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций, то есть приоритетные стандарты управленческого поведения.

По данным экспертов, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Руководитель должен начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Но, несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное?

Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды?

Введите среди своих заместителей и помощников «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий». Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

По возможности старайтесь не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными «лекарствами» против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Оценка достижений.

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы «растворяется» в общем результате. Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям «на выходе», а не результативности работы подразделений «малой видимости». Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить действительную значимость этих «незаметных» звеньев организации. Результаты? Люди чувствуют себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников, не чувствующих своей лепты в «выходе компании? Возьмите за правило периодические посещения бэк-офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

Доходчиво объясняйте, каким образом выполняемые или предстоящие задачи того или иного отдела впишутся в приоритетные задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты.

Немаловажно, чтобы и вознаграждение лиц, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Другая болезнь крупных организаций - чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится «тянуть» целые направления и нести за них всю полноту ответственности. По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный характер. Все это приводит к тому, что специалисты «не видят за деревьями леса», то есть общефирменных целей и приоритетов, и откровенно тяготятся однообразием своей работы. Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер.

Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает так называемая «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно - пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку, благодаря ей люди приобретают новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля.

Как наложить вышесказанное на практику управления? Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали вашего участия или одобрения. Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов.

Порой сотрудники «перерастают» свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях им особенно важны «благословение» и поддержка руководства. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому.

Специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. В первом случае отношение управленца или специалиста к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста.

К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание «не ударить в грязь лицом» (качественная работа - дело профессиональной чести) или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие любимого шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает «мотивация компетентности» - стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.

Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Поэтому для умелого мотивирования подчиненных найдите ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для ваших сотрудников самыми привлекательными и почему ? Лучше вознаграждаются или наиболее престижны? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста?

Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

Нужно помнить и другое - чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

Заключение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые переходом к рынку, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчёт не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.