Кадровое планирование как инструмент управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

кадровое планирование персонал

Введение

Глава 1. Значение и роль кадрового планирования

1.1 Содержание кадрового планирования

1.2 Цели и принципы кадрового планирования

1.3 Общие требования к кадровому планированию

1.4 Подбор персонала

Глава 2. Анализ кадрового планирования

2.1 Характеристика ЗАО «Байкалкурорт «, санаторий «Байкальский Бор»

2.2 Численность и структура персонала

2.3 Кадровое планирование

2.4 Анализ структуры персонала на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кадровое планирование является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. За последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что иностранный опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику. Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровое планирование должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель курсовой работы - совершенствование процесса кадрового планирования. Задачами исследования кадровой планирования и формирования кадров являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Задачи курсовой работы:

- выявление проблемы и предложение мероприятия по совершенствованию кадрового планирования;

- преобразования традиционной структуры управления персоналом в современную;

- анализ характеристики производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Объектом исследования является санаторий «Байкальский Бор».

Предметом исследования является кадровое планирование.

Теоретической базой курсовой работы являются труды таких авторов, Егошин А. П., Беляцкий Н. П., Веснин В. Р., Герчиков Д. В и другие.

Информационной базой курсовой работы являлись материалы научной литературы и интернет.

Методы исследования, используемые при выполнении курсовой работы:

- просмотр и анализ научной литературы.

- метод сравнения;

- системный метод.

Структура работы обусловлена объектом, предметом, целью, и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

Глава 1. Значение и роль кадрового планирования

1.1 Содержание кадрового планирования

Кадровое планирование-главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая планирование должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой планирование организации:

- связь со стратегией развития организации;

Ориентация на долгосрочное планирование;

Значимость роли персонала;

Философия фирмы в отношении работников;

система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой планирования предприятия является -- персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой планирование лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей

силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Кадровое планирование организации призвано обеспечить: - высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы; - структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала; - отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т. п. ; -организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности; - высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадрового планирования учитываются следующие факторы:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др. ;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения) ;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы

с наемным персоналом и др.

Содержание кадрового планирования не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровое планирование носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Для полного анализа кадровое планирование любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

- гибкость проводимой политики;

- степень учета интересов работника и производства.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках, а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т. п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой планирования предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации.

Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что кадровое планирование предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.2 Цели и принципы кадрового планирования

В современных условиях, кадровое планирование должна быть ориентировано на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадрового планирование - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадрового планирования можно разделить на экономические и социальные. Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

1.3 Общие требования к кадровому планированию

Общие требования к кадровому планированию в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровое планирование должно быть тесно увязано со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровое планирование должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровое планирование должно обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровое планирование должно создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях. Отбор кадров

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест. Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок

1.4 Подбор персонала

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…) ;

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме) ; - психологические тесты;

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений) ;

- кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

- остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Следовательно, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.

Глава 2. Анализ кадрового планирования

2.1 Краткая характеристика

Санаторий «Байкальский Бор» расположен среди тайги, на берегу озера Котокель в 1 км от Байкала, в 14 км от курорта «Горячинск». Мягкий микроклимат байкальского побережья, уникальная природа озера Котокель, солнце, свежий воздух, лечебные процедуры, рациональное питание, режим дня предупреждают развитие болезней и их осложнение, способствуют оздоровлению детей. Заботливые воспитатели, вожатые, врачи, атмосфера гостеприимства «Байкальского Бора», участие во множестве увлекательных и приятных мероприятиях: клубах по интересам, познавательных и веселых викторинах, походах, спортивных играх, различных кружках художественного, технического творчества, музыкальных и танцевальных вечерах позволяют каждому ребенку найти своё признание и свои таланты - ощутить себя лидером, развивает интеллект. От этого появляются успехи в учебе. В лагере дети учатся по общешкольной программе. Круглогодичного действия. Вместимость 170 мест. Санаторий «Байкальский Бор» принимает на лечение и отдых детей от 7 до 15 лет включительно. Питание пяти-, шестиразовое, диетическое. Для размещения предлагаются двухместные номера со всеми удобствами (в номере душ, туалетная комната). В санатории «Байкальский Бор» функционируют библиотека с читальным залом, видеосалон, музыкальный салон, кинозал, игровая комната для детей, пункт проката, бар, пляж и лодочная станция. Для детей организуются катания на санях, коньках и лыжах, летом - на лодках и катамаранах, в межсезонье - спортивные соревнования и конкурсы. Постоянно проводятся тематические праздники, работают кружки для развития творчества детей. Педагоги санатория активно реализуют программу по развитию интеллектуальных, творческих и спортивных способностей детей, а также по развитию лидерского потенциала у подростков.

Организационная структура управления «Байкальского Бора»

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Санаторий организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы.

Основными задачами «Байкальского Бора» является:

- оздоровление детей;

- расширение клиентской базы;

- укрепление имиджа, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач выполняет следующие функции:

- организация работы с клиентами;

- осуществление работы по привлечению клиентов;

- формирование и своевременное предоставление в ЗАО «Байкальский Бор» первичных документов и требуемой отчетности;

- консультирование клиентов;

- разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг;

- подготовка предложений по изменению режима работы с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

- повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

- своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

Функции директора:

- осуществляет руководство всей деятельностью оздоровительного и развлекательного процесса и несет персональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций, а также результаты работы;

- организует разработку перспективных и текущих планов работы управления;

- проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию и на его основе готовит предложения директору ЗАО «Байкал курорт», для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности;

- выполняет представительные функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в организации;

- обеспечивает разработку проекта Положения, распределяет обязанности между заместителями начальника, рассматривает и утверждает положения об отделах, входящих в состав, а также должностные инструкции работников, разрабатываемые на основе утвержденной постановлением Министерства труда РФ квалификационной характеристики по должности;

- способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины;

- представляет на рассмотрение директору предприятия предложения по изменению структуры, штатного расписания, а также по приему, перемещению и увольнению работников, их поощрению и наложению дисциплинарных взысканий;

2.2 Численность и структура персонала

В состав санатория «Байкальский Бор» входят:

Директор санатория, старший воспитатель, главный бухгалтер, главный механик, медицинский персонал, педагогический персонал, технический, охрана.

Так же в состав входят следующие отделы:

- ПТО;

- отдел кадров;

- отдел снабжения;

- бухгалтерия;

- кабинет охраны труда.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность санатория. Старший воспитатель решает воспатательно-оздоровительный вопрос. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для перевозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь - помощник начальника по общим вопросам. Медицинский персонал отвечает за прохождение всех лечебных процедур, педагогический состав занимается досугом детей. В пределах каждой категории персонала предприятия можно выделить три уровня деятельности: низший, средний и высший.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Средний уровень занимают воспитатели, вожатые и медицинский персонал, руководители среднего звена. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей оздоровления детей. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средняя оплата труда работников составляет от 10000 до 13500 тыс. рублей.

2.3 Кадровое планирование

Кадровое планирование в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровое планирование в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Среди основных целей кадрового планирования выделяют экономические цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром и социальные цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками. Кадровые мероприятия - это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, приводящейся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Среди условий разработки кадровой политики различают факторы внешней среды (нормативные ограничения и ситуация на рынке труда) и факторы внутренней среды (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива). Кадровое планирование - это составная часть планирования на предприятии, которая обеспечивает организацию необходимой рабочей силой и определяет неизбежные при этом издержки. Кадровое планирование включает в себя 3 этапа (оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программ удовлетворения). Оценка потребности в персонале может носить качественный и количественный характер. Набор сотрудников заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала включает в себя несколько ступеней (предварительная отборная беседа, заполнение бланка заявления, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения).

Выделяют 3 вида увольнения сотрудников (увольнение по инициативе сотрудника, по инициативе работодателя, выход на пенсию). Адаптация персонала - это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации. В современном мире выделяют 2 основные модели подготовки рабочих кадров (обучение с отрывом от работы и обучение без отрыва от работы). Мотивация - это процесс побуждения персонала к деятельности для достижения личностных целей или целей организации. Выделяют нормативную, принудительную мотивации и мотивацию стимулирования. Стимулирование труда - это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Таким образом, кадровое планирование - это комплексное понятие, включающее множество элементов, являющееся очень важным и актуальным направлением экономической деятельности в современных рыночных условиях.

2.4 Анализ структуры персонала на предприятии

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рассмотрим предприятие «Байкальский Бор» для нас имеет значение персонал самого предприятия.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитических таблицах.

Таблица 2.3.1

Структура персонала санатория «Байкальский Бор « по категориям

Категории Персонала	Год	Абсолютное Отклонение, +\-
	2009	2010	2011	10\09	11\10
	Абс	%	Абс	%	Абс	%
Административный Персонал	4	12	4	13	4	12	0	0
Специалисты	24	68	22	68	20	65	-2	-2
Технический Персонал	7	20	6	19	7	23	-1	1
Всего	35	100	32	100	31	100	-3	-1

Вывод: Как видно из данной таблицы 2. 3. 1., что на 2011 год численность административного персонала не изменилась, как и численность технического персонала, а число специалистов снизилось на 4 человека, это произошло в связи с сокращением штата в результате перепланировки.

Таблица 2.3.2

Структура персонала «Байкальский Бор» по возрасту

Категории Персонала По возрасту	Год	Абсолютное Отклонение, +\-
	2009	2010	2011	10\09	11\10
	Абс	%	Абс	%	Абс	%
20-30 лет	26	74	24	75	23	74	-2	-1
31-40 лет	6	17	6	18	5	16	0	-1
41-55 лет	3	9	2	7	3	10	-1	1
Всего	35	100	32	100	31	100	-3	-1

Как видно из данной таблицы 2. 2. 2. что на 2011 год по сравнению с 2009 годом численность персонала в возрасте 20-30 лет сократилась на 3 человека, в возрасте 31-40 лет на 1 человека.

Таблица 2. 3. 3

Структура персонала «Байкальский Бор» по стажу

Категории Персонала По стажу	Год	Абсолютное Отклонение, +\-
	2009	2010	2011	10\09	11\10
	Абс	%	Абс	%	Абс	%
1-5 лет	19	54	17	53	14	45	-2	-3
5-10 лет	13	37	12	37	14	45	-1	2
10-15 лет	3	9	3	10	3	10	0	0
Всего	35	100%	32	100%	31	100%	-3	-1

Из таблицы 2. 3. 3. Видно, что на 2011 год численность персонала со стажем 1-5 лет сократилась на 5 человек, а со стажем 5-10 лет увеличилось на 1человека, что постепенно количество опытных работников увеличивается, что очень благоприятно повлияет на развитие предприятия.

Таблица 2. 3. 4

Структура персонала в «Байкальском Бору» по образованию

Категории Персонала по Образованию	Год	Абсолютное Отклонение, +\-
	2009	2010	2011	10\09	11\10
	Абс	%	Абс	%	Абс	%
Средне спец.	13	37	7	22	7	22	-6	0
Неоконч. высшее	14	40	16	50	18	58	2	2
Высшее	8	23	9	28	8	20	1	-1
Всего	35	100	32	100	31	100	-3	-1

Из таблицы 2. 3. 4. видно, что на 2011 год по сравнению с 2009 годом численность сотрудников со средне-специальным образованием сократилось на 6 человек, а неоконченным высшим увеличилось на 4 человека, что показывает хороший уровень образованности работников.

Таблица 2. 3. 2

Анализ движения кадров «Байкальский Бор»

№	Показатель	2009	2010	2011
1	Численность персонала на начало года.	40	35	32
2	Принято на работу, чел.	9	-	1
3	Выбыло с предприятия человек	4	4	1
4	Расторжение трудового договора по инициативе работника		-	1
5	Грубое однократное нарушение работником своих трудовых обязанностей		3	-
6	Численность персонала на конец года	35	31	31
7	Среднесписочная численность персонала	37	33	31
8	Коэффициент оборота по приему работника	0, 24	0	0, 03
9	Коэффициент оборота выбытию работников	0, 11	0, 12	0, 03
10	Коэффициент текучести кадров	0	0, 09	0, 03
11	Коэффициент постоянства кадров	1, 32	1, 06	1, 06

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на качество работы предприятия

Заключение

Кадровое планирование как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия. В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширная, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами улучшения проведения кадровой политики на предприятии.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой строительного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в строительных технологиях. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебник. МН. : Экоперспектива, 2008.

2. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера Учебник. - М. : Книжный дом, 2009.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М. : Юрист, 2006.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М. : Юрист, 2007.

5. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Учебник - СПб: «Питер», 2008.

7. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. Учебник - М. : ЮНИТИ, 2007.

8. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. 2006.

9. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник - М. : ЮНИТИ, 2007.

10. Грачев М. В. Супер-кадры. - М. : Финпресс, Магистерская 00. 2006.

11. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях. Учебник. - М. : ЮНИТИ, 2009.

13. Егошин А. П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2006.

14. Жариков Е. С. Психология управления. Учебник. - М. : Проспект, 2007.

15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Учебник - М. : Гардарике, 2008

16. Кабушкин Н. Н. Основы кадрового менеджмента. - М. : ЮНИТИ, 2006..

17. Кибалов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М. : Дело, 2009

18. Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник - М. : Дело, 2008.

Размещено на Allbest.ru