Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине "Управление персоналом"

Содержание

1. Общая характеристика организации

2. Анализ показателей, характеризующих персонал организации

3. Общая характеристика кадровой службы и анализ направлений ее деятельности

4. Анализ системы управления персоналом организации

4.1 Анализ процесса набора и отбора персонала

4.2 Анализ процесса движения персонала

4.3 Анализ системы оценки персонала

4.4 Анализ систем мотивации и стимулирования труда персонала

4.5 Анализ планирования карьеры персонала

4.6 Анализ обучения персонала

5. Выявленные проблемы в системе управления персоналом и направления их решения

Список использованной литературы

1. Общая характеристика организации

Объектом исследования данной курсовой работы является Псковское региональное отделение Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест", которое находится по адресу: г. Псков, ул. Советская 85.

15 мая 1867 года русский царь Александр II утвердил устав Российского общества попечения о раненых и больных воинах, которое в 1879 году было переименовано в Российское Общество Красного Креста (РОКК). Однако появление на псковской земле местных организаций Общества растянулось на несколько лет. 20 декабря 1870 года псковские чиновники и общественные деятели создали его местное управление. Председателем стал губернатор М.С. Каханов.

В конце 1877 года в Пскове были организованы госпитали для раненых и больных воинов, вывозимых вглубь России во время войны с Турцией.

В 1893 год, в первом здание Псковской общины сестер милосердия размещалась лечебница и жилые помещения для работников общины пол адресу г. Псков, угол Казанской и Новгородской улиц, в настоящее время ул. К. Маркса, дом 22.

С 1991 года Общество было переименовано в Псковский областной Комитет Российского Красного Креста. 24 июня 2002 года Псковский областной Комитет Российского Красного Креста был зарегистрирован в Едином государственном реестре юридических лиц как Псковское региональное (областное) отделение Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест" (свидетельство серии 60 №000146096). Региональное отделение действует на основании Устава, утвержденного XI съездом Общества Красного Креста РСФСР 30 мая 1991 года. XIV съездом Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест" были внесены и утверждены поправки от 28 ноября 2006 года.

В настоящее время цели Псковского регионального отделения Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест" гораздо шире, и охватывают различные целевые группы.

Цели Псковского регионального отделения Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест":

Ш Предупреждение и облегчение страдания людей, защита жизни и здоровья человека;

Ш Содействие обеспечению уважения к человеческой личности;

Ш Осуществление благотворительной деятельности;

Ш Практическая реализация идей гуманизма и сострадания к людям, сохранение Российских традиций благотворительной и милосердной гуманитарной помощи;

Ш Социальная поддержка и защита людей, включая улучшение материального положения малообеспеченных, социальная реабилитация безработных, инвалидов и иных лиц, которые в силу физических или интеллектуальных особенностей, иных обстоятельств не способны самостоятельно реализовать свои права и законные интересы;

Ш Содействие гуманизации человеческих отношений на основе принципов гуманитарного права, Основополагающих Принципов Движения и идеалов милосердия, гуманизма и мира;

Ш Оказание помощи жертвам вооруженных конфликтов, катастроф, стихийных бедствий и других стихийных бедствий;

Ш Оказание помощи и содействие реализации социальных прав и законных интересов уязвимых категорий населения.

Псковское региональное отделение реализует свою деятельность по следующим направлениям:

- реализует благотворительные проекты по охране здоровья, социальной поддержке, облегчению страданий, а также по профилактике заболеваний;

- реализует благотворительные программы по оказанию медико-социальной, психологической помощи и реабилитации наиболее уязвимым слоям населения;

- распространяет знания о международном гуманитарном праве и Основополагающих Принципах Международного движения Красного Креста;

- способствует развитию донорства крови;

- организует подготовку населения приемам по уходу за больными на дому и по оказанию первой помощи;

- организует сбор гуманитарной помощи среди населения для нуждающихся категорий населения.

Возглавляет Псковское региональное отделение Председатель отделения, который входит в состав Президиума Псковского регионального отделения Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест". Президиум - выборный орган, который состоит из 6-8 человек и избирается на 5 лет.

Президиум организуется Председателем отделения и проводится ежеквартально.

На Президиуме проводится мониторинг реализуемых проектов и программ, принимаются решения о дальнейших направлениях деятельности отделения.

Кроме того, существует 22 местных отделения Российского Красного Креста в районах Псковской области, каждое из которых возглавляет Председатель местного отделения. Председатели местных отделений подчиняются Председателю Псковского регионального отделения Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест". Председатели местных отделений координируют реализацию программ и проектов на местном уровне и активно участвуют в деятельности Красного Креста в своем районе. В настоящее время программы и проекты Псковского Красного Креста реализуются в 22 районах Псковской области.

2. Анализ показателей, характеризующих персонал организации

В Псковском региональном отделении Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест" работает 15 сотрудников. Образовательный уровень сотрудников и их квалификация имеют следующую характеристику (см. табл. 1).

Таблица 1. Данные о составе сотрудников на 01.06.2007 г.

NП/п	Специальность сотрудника	Образование	Стаж работы по специальности (лет)	Возраст (лет)	Пол (м /ж)
1	Председатель	Высшее	21	54	м
2	Помощник Председателя	Высшее	2,5	24	ж
3	Главный бухгалтер	Высшее	17	45	ж
4	Бухгалтер	Высшее	1,5	24	ж
5	Зав. отдела кадров	Высшее	20	51	ж
6	Координатор программы	Высшее	5	30	ж
7	Координатор программы	Высшее	3,5	23	ж
8	Администратор медико-социальных программ	Высшее	25	50	ж
9	Офис-менеджер	Сред. Спец, незакон. высшее	1,5	21	м
10	Системный администратор	Высшее	2	24	м
11	Психолог	Высшее	15	47	ж
12	Сестра милосердия	Сред. Спец	8	37	ж
13	Сестра милосердия	Сред. Спец.	10	51	ж
14	Сестра милосердия	Сред. Спец	18	52	ж
15	Сестра милосердия	Сред. Спец	13	46	ж

Кроме того, по договорам оказания возмездных услуг с частичной занятостью работает 45 человек на местах (в школах) - персонал программ и проектов, но в штатное расписание данные работники не включены, поскольку нанимаются только на время реализации программы или проекта, имея при этом постоянное место работы (чаще всего преподаватели в школах). По окончании реализации проекта персонал проекта автоматически увольняется.

Процент сотрудников с высшим образованием составил 66,7%, следовательно, большинство сотрудников являются квалифицированными специалистами в своей области.

Коллектив преимущественно женский (80% женщин), что объясняется спецификой организации (благотворительная деятельность, оказание помощи уязвимым слоям населения) и размером заработной платы, которая составляет в среднем 3 000 рублей.

После проведения анализа показателей, характеризующих персонал организации, можно сделать вывод, что образовательный уровень сотрудников соответствует занимаемым должностям. Руководящие работники имеют достаточный опыт работы в данной организации.

Отличительной чертой персонала данной организации, является высокий процент (53%) работников, которые проработали в данной организации не менее 10 лет. Следовательно, опытные сотрудники, квалифицированные в своей области активно обучают молодых специалистов, что способствует эффективному достижению целей организации.

3. Общая характеристика кадровой службы и анализ направлений ее деятельности

В кадровой службе Псковского регионального отделения Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест" работает 1 специалист - заведующий отделом кадров. Работник отдела кадров имеет высшее образование, 20 лет проработал в данной организации, знает все необходимые требования к работникам, ведет личные дела, занимается набором и отбором персонала.

Необходимо отметить, что в данной организации, для приема на работу человека необходимо учитывать специфику организации, поэтому набором и отбором персонала должен заниматься именно опытный человек, знающий цели и задачи организации, уже много лет работающий по направлениям, программам и проектам Красного Креста.

В отделении действует открытая кадровая политика, то есть организация прозрачна для потенциальных сотрудников. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и на уровне руководства.

Недостатком кадровой политики в данной организации является то, что политика пассивная, то есть руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала. Работник кадровой службы не отслеживает, как долго сотрудники занимают ту или иную должность, кадровая работа сводится к рутинному функционированию, в результате сотрудникам очень трудно добиваться повышения квалификации и продвижения по службе.

4. Анализ системы управления персоналом организации

Структура управленческих кадров Псковского регионального отделения Российского Красного Креста является линейно-функциональной, характеризующаяся единоначалием и разделением зон ответственности. Звенья персонала связаны между собой последовательно, а все функции управленческого воздействия сосредоточены на руководителе - Председателе отделения. Остальные сотрудники подчинены непосредственно ему. Схему управления - см. рис 1.

Рис.1 Схема управления Псковского регионального отделения Российского Красного Креста

Анализируя схему управления данной организации можно сказать, что Председатель согласует свои решения и вопросы по программной деятельности с Президиумом (Члены Президиума не входят в штат организации, работают на добровольной основе, то есть без оплаты труда), а остальные сотрудники: координаторы программ, офис-менеджер, помощник Председателя, главный бухгалтер, системный администратор, администратор медико-социальных программ, зав. отдела кадров, включая Председателей местных отделений подчиняются Председателю Псковского отделения Российского Красного Креста. В управленческий персонал входят Председатель и главный бухгалтер, остальные сотрудники являются специалистами.

Координаторы программ руководят работой добровольцев (волонтеров), в соответствии со спецификой организации.

Помощник Председателя координирует работу персонала определенных программ (не медико-социальных) на местном уровне.

У главного бухгалтера в подчинении 1 бухгалтер.

Администратор медико-социальных программ координирует работу персонала медико-социальных программ на местном уровне, работу психолога и работу сестер милосердия.

В целом анализ системы управления данной организации позволяет сделать вывод о том, что вид структуры управления применяемый в Псковском региональном отделении Российского Красного Креста способствует быстроте реакции в ответ на прямые указания, оперативности в принятии решений, согласованности действий исполнителей, высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение функций. Следовательно, система управления Псковского регионального отделения Российского Красного Креста способствует реализации задач и достижению целей организации.

Тем не менее, можно отметить тот факт, что Председатель сконцентрировал в себе слишком много функций, поэтому случается, что не все попадает в его поле зрения. В силу возраста и состояния здоровья Председателя ему не всегда удается контролировать в полной мере работу всего персонала, в результате чего возникают конфликты с персоналом, что мешает эффективному взаимодействию с персоналом.

4.1 Анализ процесса набора и отбора персонала

Процессом набора и отбора персонала в Псковском региональном отделении Российского Красного Креста занимается работник кадровой службы.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Зав. отдела кадров с помощью Центра занятости г. Пскова, молодежной биржи труда, а также с помощью привлечения СМИ занимается поиском кандидатов на замещение вакансий.

Все кандидаты, которые заинтересовались той или иной должностью, приносят резюме, за отсутствием такового, заполняют анкету, отвечая на следующие вопросы:

1. ФИО

2. На какую вакантную должность в Красном Кресте Вы претендуете?

3. Возраст

4. Образование

5. Место предыдущей работы/стаж

6. Владение ПК

7. Особые навыки и умения

8. Какими личностными качествами Вы обладаете?

9. Знаете ли Вы о Красном Кресте?

10. Почему Вы хотите работать в Красном Кресте?

Последние два вопроса необходимы, поскольку в Красном Кресте сотрудники выполняют различные обязанности, помимо своих функциональных. Это готовность осуществлять сбор гуманитарной помощи, участвовать в фандрайзинговых (по сбору средств) акциях и мероприятиях, привлекать добровольцев. Поэтому важно, чтобы человек действительно хотел работать в данной организации. Если же человек ничего не знает о Красном Кресте, его обязательно познакомят с деятельностью Красного Креста, чтобы кандидат на должность точно принял свое решение и был готов к активной деятельности.

Анкеты и резюме собирают обычно в течение месяца, затем заведующий отделом кадров вместе с Председателем отделения наводят справки о кандидатах, изучают рекомендации, если есть таковые и отбирают наиболее подходящие кандидатуры, после чего Председатель беседует с выбранными кандидатами лично (собеседование) и выносит свое решение. Таким образом, отбор будущих сотрудников Псковского регионального отделения происходит по следующей схеме:

При анализе набора и отбора персонала в Псковском региональном отделении Российского Красного Креста существенных проблем не было выявлено, за исключением того факта, что при появлении новой вакансии зав. отдела кадров в первую очередь обращается к поиску новых сотрудников извне, в не внутри организации, тем самым не оставляя действующим сотрудникам шанса на продвижение по службе.

4.2 Анализ процесса движения персонала

Движение персонала в организации связано с приемом новых сотрудников, увольнением, а также с переходом действующих сотрудников на более высокую должность.



4.3 Анализ системы оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

- модели рабочих мест;

- положение об аттестации кадров;

- методика рейтинговой оценки кадров;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела сотрудников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты.

Существуют различные методы оценки персонала:

Ш Источниковедческий (биографический) - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, документы по образованию и т.д.

Ш Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ".

Ш Анкетирование (самооценка) - опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и последующего их анализа.

Ш Социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека.

Ш Наблюдение - наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке (на отдыхе) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений.

Ш Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, психологии личности с помощью специальных тестов, с дальнейшей расшифровкой "ключей".

Ш Экспертные оценки - формирование группы экспертов для получения экспертных оценок.

Ш Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Ш Деловая игра - проведение организационно - деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям.

Ш Анализ конкретных ситуаций - передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.

Ш Ранжирование - сравнение оцениваемых работников между собой и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов.

Ш Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Ш Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем).

Ш Самоотчет (выступление) - письменный отчет или устное выступление сотрудника перед коллективом.

Ш Комплексная оценка труда - таблица оценки труда (определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда в сравнении с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Ш Аттестация персонала - комплексный метод оценки персонала, включающий другие методы (анкетирование, тестирование, экспертных оценок, наблюдения и т.д.).

Сотрудники в организации неодинаково выполняют свои функциональные обязанности. Для того чтобы провести дифференциацию необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: кадровый управление персонал

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации сотрудников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и стремиться к достижению целей организации;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудника выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышения в должности или увольнении.

В анализируемой организации сформированной системы оценки персонала не выявлено. Оценить сотрудника может только Председатель, проверяя ежемесячную отчетность, координируя реализацию проектов и проведение различных мероприятий и акций. Оценка персонала основывается лишь на личных наблюдениях руководителя. Соответственно, оценка сотрудников является весьма субъективной, что сказывается на мотивации сотрудников. Часто работники разочарованы тем, что выполненная на высоком уровне работа не признана и не замечена.

4.4 Анализ систем мотивации и стимулирования труда персонала

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив близок к понятию потребность. Если у человека есть потребность, например материальная или потребность в самореализации, ему необходимо ее удовлетворить, что необходимо при выполнении любой работы. Важно, чтобы у сотрудника были мотивы к выполнению своих обязанностей.

Кроме того, деятельность сотрудника необходимо стимулировать. Стимул - побуждение к действию или причина поведения человека.

Различают 4 основные формы стимулов:

1. Принуждение (административные методы - замечание, выговор, перевод на другую должность, перенос отпуска, увольнение и т.д.);

2. Материальное поощрение (заработная плата, премии, путевки, компенсации, кредиты на покупку мебели, автомобиля и т.д.);

3. Моральное поощрение (благодарности, почетные грамоты, доски почета, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и т.д.)

4. Самоутверждение (внутренние движущие силы человека: написание диссертации, авторское изобретение и т.д.) Самый сильный стимул, не зависящий от руководства организации.

В анализируемой организации вопрос мотивации и стимулирования персонала, тесно связан с вопросом оценки персонала. Поскольку как упоминалось выше, оценить сотрудника может только Председатель, основываясь на личных наблюдениях. Соответственно, оценка сотрудников является весьма субъективной, не редко сотрудники, действительно заслуживающие поощрения, не получают такового, что сказывается на их мотивации к дальнейшей активной деятельности. Из-за специфики организации (организация общественная, не производит продукции, нет прибыли) стимулирование через материальное поощрение вызывает трудности, поэтому в организации применяется только моральное поощрение через устное объявление благодарности, грамоты и благодарственные письма.

Положительной чертой является то, что руководитель старается не прибегать к принуждению, то есть стимулированию через административные методы (выговор, замечание и т.д.).

4.5 Анализ планирования карьеры персонала

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Карьера - это не только продвижение по службе. Понятие карьеры означает индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают 6 этапов карьеры:

1. Предварительный (25 лет), учеба, испытания на всех работах. Данный период можно назвать начало самоутверждения;

2. Период становления (до 30 лет), освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. Самоутверждение, начало достижения независимости.

3. Период продвижения (до 45 лет), продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения;

4. Период сохранения (до 60 лет), пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения;

5. Период завершения (после 60 лет), приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Стабилизация самовыражения, рост уважения.

6. Пенсионный (после 65), занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

- вертикальной карьеры - должностной рост;

- горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Принимая нового сотрудника, кадровая служба организации в первую очередь должна учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное специфику индивидуальной мотивации.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры могут быть следующими, например:

- заниматься таким видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и потому доставляют моральное удовлетворение;

- занимать должность, усиливающую возможности человека и развивающую их;

- иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

- иметь должность, которая хорошо оплачивается;

- иметь работу, которая позволяет одновременно заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством и т.д.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому кандидату на вакантную должность необходимо реально оценивать свои деловые качества и соотнести их с требованиями организации.

После проведенного анализа, выяснилось, что в Псковском региональном отделении Российского Красного Креста нет системы управления деловой карьерой. Руководство не заинтересовано в карьерном росте сотрудников, поэтому сотрудники стараются сами управлять своей карьерой. Они составляют личные планы, прогнозы карьерного роста, в соответствии со своими целями, способностями, знаниями, навыками, умениями и опытом работы.

4.6 Анализ обучения персонала

Обучение персонала включает в себя несколько этапов:

- сбор информации о состоянии подготовки и навыков специалиста;

- проведение входного контроля знаний, умений и личностных качеств специалиста;

- определение состава необходимых знаний и умений, формирование индивидуальных программ обучения и групп обучаемых;

- организация системы непрерывного индивидуального повышения уровня профессиональных знаний специалистов с текущим контролем;

- выходной контроль знаний, аттестация специалистов с выдачей рекомендаций по дальнейшему их использованию.

Система обучения сотрудников Псковского регионального отделения включает в себя следующие виды:

1. Первичное обучение (при приеме на работу) с проведением стажировки, в целях адаптации молодых специалистов, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности;

2. Повышение квалификации (у сотрудников медико-социальных программ проводится один раз в 5 лет, у остальных по мере необходимости);

3. Переподготовка (на новую специальность, подготовка специалистов для новой техники и технологии) проводится на Федеральном уровне, чаще всего в г. Москва, где организуются обучающие семинары и тренинги для сотрудников из различных регионов РФ. На семинарах постоянные сотрудники приобретают дополнительные навыки и умения, становятся специалистами ранее не изученной области или направления;

4. Обучение при назначении на более высокую должность (проводится довольно редко, поскольку при назначении на более высокую должность, отбирается наиболее подходящая кандидатура, с достаточным опытом работы и квалификацией.

5. Выявленные проблемы в системе управления персоналом и направления их решения

1. Проблема, выявленная в области кадровой политики в данной организации, заключается в том, что кадровая политика организации пассивная, то есть руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала. Работник кадровой службы не отслеживает, как долго сотрудники занимают ту или иную должность, кадровая работа сводится к рутинному функционированию, в результате сотрудникам очень трудно добиваться повышения квалификации и карьерного роста. Кроме того, если появляется вакантная должность, поиск кандидатов, прежде всего, осуществляется извне, а не внутри организации.

Для того чтобы решить данную проблему, необходимо в организации при появлении вакансий, особенно в аппарате управления, объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только в случае отрицательных результатов приглашать сотрудников со стороны. Это улучшит моральный климат в коллективе и укрепит веру сотрудников в свою организацию. Кроме того, работнику отдела кадров следует вести матрицу движения кадров, это наглядно покажет, какой сотрудник уже длительное время занимает свою должность, и будет способствовать его продвижению по службе.

2. Проблема заключается в том, что Председатель сконцентрировал в себе слишком много функций. Непосредственно ему подчиняется почти весь персонал, поэтому случается, что не все попадает в его поле зрения. В силу возраста и состояния здоровья Председателю не всегда удается контролировать в полной мере работу всего персонала, в результате чего возникают конфликты с персоналом, что мешает эффективному управлению, взаимодействию с персоналом и, в целом, эффективному функционированию организации.

Чтобы избежать этого, Председателю необходим заместитель. Возможно, если рационально распределить функции по управлению между руководителем и его заместителем, можно будет решить данную проблему, предотвратить возникновение конфликтов и наладить эффективное взаимодействие с персоналом.

3. Проблема выявлена в области оценки персонала. Оценить сотрудника может только Председатель, проверяя ежемесячную отчетность, выполнение мероприятий проектов, участие в различных акциях. Соответственно, оценка сотрудников является весьма субъективной, что сказывается на мотивации сотрудников. Часто работники разочарованы тем, что выполненная на высоком уровне работа не признана и не замечена.

Для решения данной проблемы необходимо разработать единую систему оценки персонала, возможно аттестацию, поскольку она включает в себя различный методы оценки (анкетирование, тестирование, наблюдение, метод экспертных оценок и др.). Тогда каждый сотрудник будет объективно оценен и в соответствии с результатами аттестации либо награжден, либо наказан. Именно объективная оценка мотивирует сотрудников к более усердной и тщательной работе. Кроме того, из-за специфики организации (организация общественная, не производит продукции, нет прибыли) материальное стимулирование вызывает трудности, поэтому в организации применяется только моральное стимулирование через устное объявление благодарности, грамоты и благодарственные письма.

Для решения данной проблемы следует основать дополнительный фонд выплаты премий и вознаграждений за успешную реализацию проекта/ программы, за активную работу, за творческую активность, за инновационный подход и т.д., возможно даже из собранных средств. Это станет для сотрудников мощным стимулом для полной самоотдачи на рабочем месте, а также стимулирует творческую активность и инновационные идеи сотрудников.

4. Проблема заключается в том, что в Псковском региональном отделении Российского Красного Креста нет системы управления деловой карьерой сотрудников. Руководство не заинтересовано в карьерном росте сотрудников, поэтому сотрудники стараются сами управлять своей карьерой. Они составляют личные планы, прогнозы карьерного роста, в соответствии со своими целями, способностями, знаниями, навыками, умениями и опытом работы.

Для решения данной проблемы, сотрудникам необходимо вынести вопрос о карьерном росте на открытое обсуждение. Возможно, руководство организации заинтересуется данным вопросом, поручит зав. отдела кадров вести карьерный план организации, опирающийся на текущую и перспективную деятельность организации и позволяющий планировать, управлять и отслеживать профессиональный рост каждого из сотрудников.

В данной курсовой работе мы попытались дать анализ системы управления персоналом в Псковском региональном отделении Общероссийской общественной организации "Российский Красный Крест" и найти направления решения выявленных проблем, решение которых является необходимым для успешного функционирования данной организации.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент. - Спб.: Изд. "Союз", 2002.

2. Авдеев В.В Управление персоналом. - М.: Изд. "Финансы и статистика", 2003.

3. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях. - М.: НИИ труда, 1998.

4. Бодейл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Изд. "Инфра", 1999.

5. Большаков В.А. Менеджмент. - Спб.: Изд. "Питер", 2000.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Изд. "Триада", 1998.

7. Виханский О.С. Менеджмент, - М.: Изд. "Гардарика", 2002.

8. Вихарский В.Р. Менеджмент. - М.: Изд. "Гардарика", 1998.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Изд. "Юнити", 1998.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента. - Спб.: Изд. "Спец. Литература", 2000.

11. Грейсон Э. Высокоэффективный менеджмент: Пер. с англ. - М.: "Филинъ", 1997.

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 1998.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Изд. "БГЭУ", 1999.

15. Комаров В.И. Менеджмент социальной работы. - М.: Изд. "Владос", 2001.

16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Изд. "ДсКА", 1999.

17. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд. перераб., М.: ЮНИТИ, 2005.

Размещено на Allbest.ru