Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию НОУ ВПО

Российская международная академия туризма

Казанский филиал

Курсовая работа

по дисциплине: «Антикризисное управление»

на тему: «Внешние и внутренние причины кризисов на предприятии на примере гостиницы «КВАРТ» г. Казань, Республика Татарстан»

Казань 2013 г.



Оглавление

Введение

1. Внутренние и внешние причины кризисов на предприятии

1.1 Понятие, виды и фазы кризиса на предприятии

1.2 Факторы влияющие на платёжеспособность предприятия

1.3 Внешние и внутренние причины возникающих кризисов на предприятии

2. Анализ состояния внутренней и внешней среды деятельности гостиницы «Кварт»

2.1 Анализ системы антикризисного менеджмента гостиницы «Кварт»

2.2 Анализ финансового состояния гостиницы «Кварт»

3. Предложения по совершенствованию системного антикризисного менеджмента и улучшения финансового состояния гостиницы «Кварт»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. кризис платёжеспособность менеджмент финансовый

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Изучение внутренней среды предприятия дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия.

Выявляя сильные и слабые стороны организации, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Актуальность темы вполне очевидна и имеет большое практическое значение на современном этапе развития предприятий, поскольку анализ внешней и внутренней среды предприятия позволяет решить широкий круг производственных задач: выполнение планов, обеспечение нормального функционирования подразделений предприятия, выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов, увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции, а также повышает уровень мотивации сотрудников, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышения квалификации.

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития предприятия может возникнуть в нем и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самого предприятия и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемое предприятие.

Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов.

Ввиду тяжелых общеэкономических условий в нашем государстве на современном этапе развития, вызванных, помимо всего прочего, негативным влиянием мирового финансового кризиса, достаточно большая часть отечественных предприятий имеют проблемы с платежеспособностью, некоторые из них стоят на грани банкротства, а значительное количество уже обанкротилось. Поэтому именно сегодня растет актуальность темы, а именно исследование причин и возможность диагностики кризиса на предприятии.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов внешней и внутренней среды организации и проведение анализа внешней и внутренней среды организации.

В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе предприняты попытки решения следующих задач:

1) Понятие, виды и фазы кризиса на предприятии.

2) Факторы влиящие на платёжеспособность предприятия.

3) Внешние и внутренние причины возникновенния кризисов на предприятии.

4) Анализ состояния внутренней и внешней среды деятельности гостиницы «Кварт».

5) Анализ системы антикризисного менеджмента гостиницы «Кварт».

6) Анализ финансового состояния гостиницы «Кварт».

7) Предложения по совершенствованию системы антикризисного менеджмента и улучшения финансового состояния гостиницы «Кварт».



1. Внутренние и внешние причины кризисов на предприятии

1.1 Понятие, виды и фазы кризиса на предприятии

Кризис предприятия - это закономерный процесс, который развивается во времени в форме противоречий, создавая угрозу стабильному функционированию и устойчивому развитию предприятия, требующий современных подходов к формированию антикризисного управления.

Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения . Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие. Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны. Например, функционирование социально-экономической системы характеризует обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. При этом функционирование социально-экономической системы возможно лишь при определенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соответствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке.

Критерием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность и гармоничность функционирования социально-экономической системы или создающего принципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение новой технологии, усиление мотивации деятельности. При этом, конечно, меняются и условия функционирования социально-экономической системы.

Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой природой социально-экономической системы. Установлено, что наряду с негативными сторонами кризис имеет и позитивные - он дает импульс к развитию, выполняя стимулирующую функцию. Таким образом, в период кризиса возникают побудительные мотивы к сокращению издержек производства, увеличению прибыли, обновлению основного капитала на новой технологической основе. Кризисом заканчивается предыдущий этап развития и начинается следующий.

Под финансовым кризисом понимают фазу разбалансированной деятельности предприятия и ограниченных возможностей влияния его руководства на финансовые отношения, которые возникают на этом предприятии. На практике с кризисом, к правило, идентифицируется угроза неплатежеспособности и банкротства предприятия, деятельность его в неприбыльной зоне или отсутствие у этого предприятия потенциала для успешного функционирования.

Выделяют следующие виды кризиса:

* стратегический кризис (когда на предприятии разрушен производственный потенциал и не хватает долгосрочных факторов успеха.

* кризис прибыльности (перманентные убытки «съедают» собственный капитал, и это приводит к неудовлетворительной структуре баланса);

* кризис ликвидности (когда предприятие является неплатежеспособным или существует реальная угроза потери платежеспособности).

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации, угроза целям и ценностям, сокращение времени на реакцию, необходимость неотложности, срочности действий, помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижения продукции к потребителю.

Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную. В связи с вышеуказанным хотелось бы выделить следующие основные стадии развития кризиса:

1. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.).

2. Промежуточная - нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы.

3. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики - предоплаты.

Важной предпосылкой применения правильных антикризисных мероприятий является идентификация глубины финансового кризиса. Различают три фазы кризиса:

а) фаза кризиса, который непосредственно не угрожает функционированию предприятия (при условии перевода его в режим антикризисного управления);

б) фаза, которая угрожает дальнейшему существованию предприятия и нуждается в немедленном проведении финансовой санации;

в) кризисное состояние, не совместимое с дальнейшим существованием предприятия и приводит к его ликвидации.

Идентификация фазы финансового кризиса является необходимой предпосылкой правильной реакции на нее.

Характерными признаками и фазами кризиса является периодический и все более длительный дефицит денежных средств предприятия для выполнения им своих обязательств и финансирования текущей деятельности. Внешним проявлением такого состояния является возникновение ситуации неплатежеспособности, которая характеризуйся задержкой в осуществлении текущих платежей (нарушение сроков уплаты в связи с нехваткой денег на счетах), начислением санкций (штрафов, пени) за несвоевременную уплату, появлением просроченной кредиторской задолженности и непогашенных кредитов.

1.2 Факторы, влияющие на платежеспособность предприятия

Следует отметить, что в любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда она и не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т. д.). Это определяется тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Многими учеными-экономистами особое внимание в кризисных ситуациях уделяется роли руководителя. Так, например, П. Лагадек отмечает, что большинство руководителей воспринимают кризис так же как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры, тогда как кризис - это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки; необходимость действовать точно при отсутствии ориентиров, придававших смысл индивидуальным и коллективным действиям. По данному автору «…кризис - это чрезвычайная ситуация, сопровождаемая дестабилизацией».

Платежеспособность и ликвидность являются одним из важнейших показателей, характеризующим финансовое положение предприятия. Оценка данного показателя проводится по данным баланса на основе характеристики оборотных активов, т.е. времени, которое необходимо для превращения их в денежную наличность. Наиболее мобильной частью оборотных средств являются денежные средства и краткосрочные ценные бумаги. Чаще всего для оценки финансового положения предприятия используются следующие показатели:

1) Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности отражает способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Данный показатель рассчитывается следующим образом:

К аб.л. = Денеж.средст. + Краткосрочн.фин.влож. / Краткосроч.обяз.

Данный коэффициент показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Следовательно, предприятием может быть погашена лишь не значительная часть краткосрочных заемных обязательств. Значение коэффициента абсолютной ликвидности находящегося на уровне ниже предельного, свидетельствует о сложном финансовом положении предприятия.

2) Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. Данный показатель рассчитывается как:

К б.л. = Оборот. акт.- Запасы / Краткосрочные обязательства

3) Общий коэффициент ликвидности Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.

К общ.л. = Внеоборотные активы / Краткосрочн. обязат.

Так же при оценке финансовой устойчивости необходимо рассмотреть коэффициенты рентабельности:

1. Коэффициент рентабельности основной деятельности. Данный показатель показывает, какая величина прибыли от реализации приходится на 1 руб. себестоимости продукции:

Род = Прибыль от реализации / Затраты по осн. деятельности * 100%

2. Коэффициент рентабельности продаж. Данный показатель показывает, какая величина прибыли от реализации приходится на 1 руб. выручки от реализации продукции:

Рпродаж = Прибыль от реализации / Выручку от реализации * 100%

3. Коэффициент рентабельности собственного капитала Данный показатель показывает, какая величина собственного капитала приходится на 1 руб. чистой прибыли:

Рск = Чистая прибыль / Сред. величину собств. капитала * 100%

4. Коэффициент рентабельности внеоборотных активов демонстрирует способность предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам компании:

Рва = Чистая прибыль / Сред. величину внеоборот. актив * 100%

Таким образом, рассмотрев основные показатели финансовой устойчивости, рентабельности, платежеспособности и ликвидности, можно сделать вывод о том, находится ли предприятие в трудном кризисном положении. Если все результаты финансовой деятельности находятся на критическом уровне и значительно ниже предельного нормативного значения, деятельность предприятия характеризуется как не устойчивая, предприятие находится на грани банкротства.

В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

Привлечение инвестиций в компанию даст мощнейшее средство роста и стратегического развития. Разработка стратегии развития предприятия - процедура комплексная, охватывающая не только все направления работы компании (маркетинг, финансы, персонал и оргструктура, производство и управление), но также внешнее окружение компании (рынок, конкурентов, клиентов и поставщиков). Сегодня при чрезвычайно изменчивых условиях внешней среды, когда мало времени на принятие решения, наличие разработанной стратегии приобретает жизненно важное значение.

Столкнувшись с проблемой финансирования, компании вынуждены экономить на издержках, важная статья которых -- фонд оплаты труда работников. Сокращение штата сотрудников и сокращение продолжительности рабочего времени стало наиболее часто применяемой мерой снижения финансового бремени в условиях нарастающего кризиса. Правильное оформление кадровой документации в связи с сокращением штата, сокращения продолжительности рабочего времени позволит минимизировать риск возникновения последующих судебных тяжб с работниками и претензий со стороны контролирующих органов.

Важнейшим признаком того, что для предприятия наступил кризис, является его неплатежеспособность. Под неплатежеспособностью будем понимать неспособность предприятия в срок платить по своим обязательствам. Степень неплатежеспособности может быть различной. Если предприятие задерживает свои платежи на 2-3 дня, то это - всего лишь сигнал о его неблагополучии, но при существенно больших сроках неплатежей предприятие может быть признано банкротом (несостоятельным). Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве) банкротство определено как « признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по всем его обязательствам». Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее 500, а к должнику-гражданину - не менее 100 МРОТ. Право на обращение в суд о признании должника банкротом имеют должник, кредитор, прокурор, налоговые органы и др. Управляет предприятием в процессе реализации процедур банкротства собрание кредиторов. Кредиторы обладают на собрании числом голосов, пропорциональным сумме их требований к должнику.

Существует много подходов к прогнозированию финансовой несостоятельности субъектов хозяйствования. Любая методика оценки кредитоспособности по своей сути является одновременно методике прогнозирования банкротства. В зарубежной практике довольно распространены модель Альтмана и модель Спрингейта.

Модель Альтмана разработана в 1968 году. Она имеет также название «расчет Z-показателя. Это 5-факторная модель, где факторами являются отдельные показатели финансового состояния предприятия. Кризис на предприятии - это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей и отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений, либо ликвидация предприятия.

Следует подчеркнуть, что поначалу кризисы рассматривались как явление совсем случайное, стихийное и, как следствие, непредсказуемое, и поэтому особо опасное, с особо тяжелыми последствиями. Ни о каком антикризисном управлении, антикризисных действиях речи идти не могло. Затем кризисы стали квалифицироваться как закономерные, была выявлена и доказана их циклическая природа - кризисы стало возможно прогнозировать. Ранее считалось, что кризисы не столько нужны экономической системе, сколько вредны и даже опасны. Вследствие этого с кризисами стали активно бороться, ставя перед собой задачу изживания кризисов из хозяйственной жизни, т. е. не только скорейшего выведения системы из кризисного состояния, но недопущения кризиса вообще, что составляло суть антикризисного управления.

Чтобы избежать кризиса, предприятие должно иметь надежную систему раннего предупреждения о появлении неблагоприятных признаков. Эта система должна быть основана на постоянном наблюдении за какими-то параметрами, изменение которых легко оценивается как благоприятное или нет. Системы могут быть ориентированы на различные перспективы: 2-3 месяца, год и больше. При ориентировании на продолжительный срок система должна учитывать такие макропараметры, как общая конъюнктура рынка, тенденции научно-технического прогресса, экономическая политика государства и т. д.

Очевидно, что сложность такой системы очень велика, и организовать ее непросто. Но отслеживать возможности кризисных ситуаций в близкой перспективе возможно без привлечения существенных дополнительных усилий. Главное - правильно выбрать наблюдаемый критерий.

Один из важных показателей на любом предприятии - прибыль, но для системы раннего предупреждения он не подходит по следующим причинам:

Прибыль - показатель за некоторый период, обычно определяется при составлении баланса 1 раз в квартал, поэтому для краткосрочного анализа не пригоден;

Прибыль - результат работы за предшествующий период и текущее состояние дел на предприятии отражает лишь косвенно;

Прибыль - показатель инерционный, т.е. величина прибыли в любой момент времени в основном определяется факторами, сформировавшимися и действовавшими еще раньше. Негативные факторы настоящего скажутся на прибыли лишь впоследствии;

В условиях сильной инфляции правильно сосчитать «реальную» прибыль и ее динамику становится особенно сложно. К примеру, за материалы, используемые при производстве продукции, предприятие заплатило 100 тыс.руб., при реализации этой продукции через полгода получило доход в 150 тыс. руб. На первый взгляд очевидная прибыль, но для того, чтобы купить тот же объем материалов сегодня необходимо 200 тыс. руб., т.е. в действительности, предприятие оказалось в убытке.

В качестве альтернативного показателя для системы раннего оповещения можно использовать денежный поток (Cash flow или движение денежных средств). Основным его преимуществом является оперативность измерения, можно измерять за месяц, неделю и т.п. При контроле над денежным потоком легче учесть влияние инфляции. Однако уменьшение денежного потока также обычно выявляет уже запущенную стадию кризиса предприятия. Таким образом, для построения оперативной системы следует ввести другой показатель, например, используемый в США «Book-to-Bill Ratio» (BBR).

Он представляет собой отношение новых заказов за некоторый период времени к числу поставок за тот же период. Например, если объем товаров, услуг и работ, использованных в производстве, продукции за месяц составил 100 тыс.руб., а объем заказов на продукцию предприятия за тот же месяц составил 110 тыс.руб, то BBR=1.1, что свидетельствует о достаточно благоприятном положении, но если в предыдущем месяце BBR был равен 1.2, то положение предприятия ухудшилось.

Однако эффективность каждого показателя, используемого в системе раннего предупреждения кризисных ситуаций, зависит от специфики конкретного предприятия. Такими показателями могут быть число звонков от потенциальных клиентов после публикации рекламы, число клиентов, обратившихся повторно, число постоянных клиентов, отказавшихся от услуги, число посетителей в день и т.д.

1.3 Внешние и внутренние причины возникновения кризисов на предприятии

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата и др.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

· внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

· внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние причины кризиса на предприятии связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, внутренние - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Если понимать кризис, таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

1) Социально-экономические факторы общего развития страны:

- рост инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2) Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3) Прочие внешние факторы

- политическая нестабильность;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1) Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2) Производственные:

- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами социальной сферы.

3) Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии10, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

В большинстве случаев внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек -- это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара.

Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции.

Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

В целом все названные причины кризиса довольно тесно взаимосвязаны и создают сложный комплекс причинно-следственных связей. Конечно, исследуя то или иное предприятие, тот или иной случай финансового кризиса, можно выделить определенные специфические причины финансовой несостоятельности, но все они, как правило, сводятся к уже перечисленным нами. Типичными последствиями влияния вышеприведенных причин и факторов на финансово-хозяйственное состояние предприятия является:

* потеря клиентов и покупателей готовой продукции;

* уменьшение количества заказов и контрактов по продаже продукции;

* неритмичность производства, неполная загрузка мощностей;

* повышение себестоимости и резкое снижение производительности труда;

* увеличение размера неликвидных оборотных средств и наличие сверхурочных запасов;

* возникновение внутрипроизводственных конфликтов и повышения текучести кадров;

* повышение давления на цены;

* существенное уменьшение объемов реализации и, как следствие, недополучение выручки от реализации продукции.



2. Анализ состояния внутренней и внешней среды гостиницы «Кварт»

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, то есть ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном (хотя и не полностью) являются результатом управленческих решений.

К факторам внутренней среды изучаемого нами предприятия относятся:

- человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);

- технические ресурсы ( новизна в организации обеспечения номерами);

- коммерческие ресурсы ( качество предоставляемых услуг);

- финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

Человеческие ресурсы гостиницы «Кварт» представлены штатом организации. Директор, бухгалтер, администратор имеют высшее образование.

Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

Технические ресурсы. Рассматриваемая нами гостиница имеет современный вид номеров, был проведён ремонт в ряде номеров. Сейчас действуют, сочетаются традиционный метод продажи номеров - через стойку администратора с более прогрессивным методом самообслуживания - заказ номеров через интернет, телефон.

Для обслуживания клиентов по пластиковым карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

Коммерческие ресурсы. Гостиница является самостоятельным предприятием и входит в гостиничную сеть г.Казани. Коммеческие преимущества качества предоставляемых номеров определяются достаточно демократичными ценами на их обслуживание. Гостиница эконом-класса.

Финансовые ресурсы. Анализ внутренней среды данной организации может осуществляться в рамках анализа достигнутых финансовых результатов фирмы (анализ финансово-хозяйственной деятельности), что при более глубоком изучении позволяет определить слабые и сильные звенья внутри организации.

Внешнее непосредственное окружение рассматриваемой нами организации гостиница «Кварт» - составляют:

- потребители -постояльцы, нуждающиеся в качественном обслуживании.

- конкуренты - отель «Олимп», находящийся в 340м, гостиница «Ильмар-сити» находящаяся в 2080м, гостиница «Спутник» находящаяся в 3620м. Конкурентная среда относительно развита, однако рассматриваемая нами организация более широко по сравнению с ними представляет в своем ассортименте средний и низкий ценовой сегмент.

- поставщики, у организации налажены партнерские связи со многими поставщиками услуг. Это и услуги стоматолога, парикмахера, охранника на платной автостоянке у гостиницы. Степень зависимости от поставщиков можно расценивать как среднюю по причине заинтересованности обеих сторон в долгосрочном сотрудничестве и стабильности.

2.1 Анализ системы антикризисного менеджмента гостиницы «Кварт»

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения экономических судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий, решение которых в конечном итоге влияет и на действенность всей экономической системы. В связи с этим становится очевидным, что кризис - важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям. Успех деятельности предприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния предприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

Диагностика финансового кризиса предприятия является обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главным заданием является определение потенциальных возможностей кризисных ситуаций и банкротства, и формирование мероприятий их предотвращения.

Особенное значение для предприятий, которые находятся в кризисном состоянии, имеет формирование и реализация направлений антикризисного управления. В стабилизационную программу прежде всего должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Как показывает опыт, на российских предприятиях, система финансового менеджмента и антикризисного управления еще находится на стадии становления. Неблагоприятные обстоятельства, несогласованные требования налоговых служб, банков, акционеров оказывают негативное влияние на этот процесс.

2.2 Анализ финансового состояния гостиницы «Кварт»

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме.

Данный анализ необходим для оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также для оценки возможности восстановления платежеспособности за определенный период. Результаты анализа во многом определяют целесообразность восстановительных процедур, их характер и направленность.

Анализ будем проводить на основе данных годовой отчетности гостиницы «Кварт» за 2010 г.

Рассчитаем ликвидность баланса предприятия.

Ликвидность баланса предприятия определяется на основе сопоставления рассчитанных групп активов и обязательств. Баланс считается ликвидным, если выполняется следующее условие: А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4.

На начало2010 года: На конец 2010 года:

2900<11400 12200 < 17250

20000<65700 25000 < 90250

4800<7200 7200 < 42300

188700<211000 211000 >105600

В данном предприятии баланс на начало года получился критически ликвидным, а на конец - полностью не ликвидным. Этот вывод сделан на основании сравнения нормативов и полученных данных, которые предоставлены в таблице 1 (см. приложение).

Наряду с рассмотренной методикой уровень ликвидности предприятия может рассчитываться с помощью группы коэффициентов ликвидности:

1. Коэффициент текущей ликвидности (платежеспособности).

.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств приходится на 1 рубль текущей краткосрочной задолженности.

Норматив 1,5-2, оптимально 3.

На начало 2010 года

На конец 2010 года

Сравнивая полученные коэффициенты с нормативом, получается, что на начало и на конец года у гостиницы «Кварт» высокий финансовый риск, связанный с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

2. Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:

Рекомендуемое значение 0,1

На начало 2010 года

На конец 2010 года

На основании данных коэффициентов следует, что гостиница «Кварт» и на начало, и на конец года имеет достаточное количество собственных оборотных средств для финансовой устойчивости.

3. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

У предприятия в ближайшее время (6 месяцев) нет возможности восстановить платежеспособность. И так же существует реальная возможность утратить свою платежеспособность за период 3 месяца.

Вероятность банкротства предприятия - это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно.

Показатель вероятности банкротства получил название коэффициента Альтмана (индекс кредитоспособности) по имени своего создателя. Индекс кредитоспособности позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и не банкротов.

При построении индекса Альтман исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

;

где ;

;

;

;

.

Степень близости предприятия к банкротству определяется по шкале, представленной в таблице 2 (см. Приложение).

На начало 2010 года:

1,2*0,13+1,4*0,06+3,3*0,03+0,6*0,23+0,21=0,549

На конец 2010 года:

1,2*0,18+1,4*(-0,004)+3,3*(-0,002)+0,6*0,2+0,23=0,55

Сравнивая данные расчеты с нормативом, можно сделать вывод, что у гостиницы «Кварт» на начало и на конец 2010 года степень риска банкротства достаточно высокая.

Так же для оценки финансового состояния предприятия проводят экспресс-анализ предприятия, который позволяет вывить, на сколько предприятие платежеспособно, может ли оно в дальнейшем осуществлять текущую деятельность и каковы его перспективы его развития. С этой целью определяют:

1. Платежеспособность предприятия.

Оборотные активы ? краткосрочные обязательства.

На начало 2010 года: 27800-77500= - 49700

На конец 2010 года: 44900-107600=62700

Это означает что гостиница «Кварт» на начало года не платежеспособно. На конец года - платежеспособно.

1.2 Частный случай платежеспособности.

Собственные оборотные средства>срочные обязательства

На начало 2010 года: 106000-188600= - 82600

На конец 2010 года: 105500-210500= - 105000

2. Зависимость предприятия от внешних источников, займов.

На начало 2010 года: На конец 2010 года:

Этот коэффициент показывает, на сколько предприятие зависит от внешних источников, займов.

3.Наличие на предприятии собственных оборотных средств для текущей деятельности.

Данный коэффициент показывает наличие у предприятия собственных оборотных средств.

СОА=СК-ВОА

На начало 2010 года: 106000-188600= - 82600

На конец 2010 года: 105500-2105000= - 105000

Данный коэффициент показывает, что у гостиницы «Кварт» и на начало и на конец 2010 года практически нет собственных оборотных средств.

4. Доходность предприятия.

>1

На начало 2010 года:

На конец 2010 года:

Из данных расчетов следует, что на начало 2010 года предприятие было не доходно. На конец 2010 года оно стало доходным.

5. Рентабельность предприятия.

Данный коэффициент характеризует рентабельность предприятия, то есть общий доход получаемый от всех видов деятельности по отношению к общей стоимости имущества или капитала. Но этот коэффициент не учитывает расходов, связанных с налогом на прибыль, который уменьшит рентабельность, так как балансовая прибыль уменьшается на сумму налога.

На начало 2010 года: На конец 2010 года:

На начало и конец 2010 года гостиница «Кварт» не рентабельна.

Но дальнейшая деятельность гостиницы «Кварт» показала, что говорить о возникающей вероятности банкротства предприятия рано. При совокупности ряда факторов (инвестиций, расширения предоставляемых услуг и т.д.) возможно повышение рентабельности предприятия, вплоть до получения дохода от деятельности, обеспечивающего дальнейшее планомерное развитие предприятия.



3. Предложения по совершенствованию системы антикризисного менеджмента и улучшению финансового состояния гостиницы «Кварт»

Предотвращение кризиса предполагает всесторонний системный и стратегический подход к анализу и решению возникающих проблем. Такой подход характеризует антикризисное управление в широком смысле, он предполагает сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Решение второй задачи - преодоление кризиса всегда носит специфический характер, поэтому его называют антикризисным управлением в узком смысле, данный подход предполагает предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности.

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающей последствия спада.

Целью антикризисного управления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий.

В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.



Выводы и предложения

Практика мирового развития показывает, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики должна быть не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска. Таким образом, антикризисная политика должна быть более априорной, чем апостериорной, более превентивной, чем реактивной, более общеэкономической, чем узкоантикризисной.

В заключение следует отметить, что банкротство - стало фактом в России. С одной стороны банкротство - крах, гибель предприятия. Но с другой стороны - это толчок к изменению в лучшую сторону, возможность возрождения с учетом прошлых ошибок. Процедуры, используемые в качестве необходимых для вывода предприятия из кризисного состояния устанавливаются законодательно.