Управление качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Зарубежный опыт управления качеством
• 1.1 Японский опыт решения проблем качества
• 1.2 Управление качеством в США
• 1.3 Международные стандарты серии ИСО 9000 (МС ИСО 9000) и их роль в решении проблем качества
• 2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации
• 2.1 Основные шаги формирования и методы подержания корпоративной культуры
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• В настоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции. Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам. А для сложных видов оборудования предоставляется определенный гарантийный срок после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.
• В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада и Востока разрабатываются различные подходы к управлению качеством.
• В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента качества определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления. качество управление корпоративный
• 1. Зарубежный опыт управления качеством
• 1.1 Японский опыт решения проблем качества
• Современная история движения за качество берет свое начало в конце 40-х - начале 50-х годов, когда японцы стали успешно применять на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.
• На промышленных предприятиях был введен цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check -action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.
• Для управления технологическим процессом широко использовались контрольные карты. Была учреждена премия имени Деминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный "месяц качества". Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.
• В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:
• 1.Статистический анализ качества.
• 2. "Тотальный" контроль качества в рамках фирмы.
• 3. Массовое обучение персонала.
• 4. Развитие кружков качества.
• 5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.
• По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.
• При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.
• В концепцию "тотального" контроля входят следующие принципы:
• - контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции;
• - в систему контроля качества включаются все подразделения, все без исключения сотрудники;
• - ответственность за качество продукции ложится на всех сотрудников;
• - высшие эшелоны управления оказывают полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля.
• Основные принципы "тотального" контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:
• "Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что прошел брак".
• "Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!".
• "Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!".
• Реализация принципов "тотального" контроля, всей системы в целом невозможно без всеобщего целенаправленного обучения персонала организации. Оно проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров.
• Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества.
• Процесс обучения в учебных центрах организаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания, но, прежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.
• Наряду с массовым обучением рядовых работников в Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:
• - управление движением за качество;
• - статистический анализ причин возникновения дефектов;
• - тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства.
• Обучение мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимым условием эффективности процесса обучения является единство теоретических знаний и конкретных примеров, рекомендаций. Принятие собственной программы обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными целями (снижение уровня дефектности, повышение производительности труда на отдельном участке производства или всего предприятия в целом).
• Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.
• Помимо этого процесс обучения несет в себе еще одну очень важную функцию - воспитательную. Однако считается, что существенного изменения отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.
• Кружки качества - самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе - добровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсуждение, направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель.
• Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим образом:
• - состоят из 8-10 членов - работников одного участка;
• - лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;
• - заседания проходят еженедельно в течение одного часа;
• - отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов;
• - направлены на улучшение коммуникаций среди работников, а также между исполнителями и руководством;
• - обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе;
• - основное внимание направлено на выявление и решение проблем, напрямую связанных с обнаружением и устранением дефектов, а также на успешную деятельность отдельных работников и подразделения в целом.
• После регистрации Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и соответствующей публикации в журнале "Мастер и контроль качества" кружок получает официальный статус.
• Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.
• Результативная деятельность кружков качества обеспечивается также высоким общеобразовательным уровнем их членов. Данный факт в свою очередь способствует широкому участию членов кружков в различных мероприятиях, направленных на повышение уровня специальной подготовки (лекции, семинары, курсы, конференции).
• Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры. Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества. При этом качественные и количественные оценки деятельности группы стимулируют только моральное удовлетворение, творческую активность ее членов и не являются критерием для поощрений и взысканий.
• Принципы кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов:
• "Думай о качестве ежеминутно!";
• "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет";
• "Качество определяет судьбу предприятия".
• Важно отметить, что принципы, взятые в основу кружков качества, касаются не только сугубо производственной сферы. Они приобрели черты своеобразного стиля жизнедеятельности, социальных норм регуляции поведения в японском обществе. Отсюда можно выделить характерную особенность разработки японской системы управления качеством характеризующуюся тем, что в ее состав вводят систему связи с потребителями и систему связи с поставщиками. По мнению японских специалистов, поставщик, покупатель и продавец вместе должны прилагать усилия к достижению высоких и стабильных показателей качества. Главным для них является установление причин ненадежного качества, независимо от того, будут ли они выявлены у поставщика или потребителя, принятие совместных мер для их выявления и устранения в самые сжатые сроки.
• Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.
• Можно перечислить следующие отличительные черты японского подхода к управлению качеством:
• - направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
• - приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
• - особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
• - решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);
• - развитие принципа "твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";
• - возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
• - активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).
• Для каждого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программе обеспечения качества:
• - не создавай условия для появления дефектов;
• - не передавай дефектную продукцию на следующую стадию;
• - не принимай дефектную продукцию с предыдущей стадии;
• - не изменяй технологические режимы;
• - не повторяй ошибок.
• Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о "японском чуде".
• 1.2 Управление качеством в США
• В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.
• По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.
• Американская промышленность оказалась перед выбором - или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.
• Движение за повышение уровня качества возникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедряться на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца.
• Было предложено с помощью соответствующих мер предпринять усилия в решении таких проблем, как:
• - кружки качества;
• - мотивация рабочих;
• - усовершенствование статистических методов контроля;
• - повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество;
• - программы повышения качества;
• - материальное стимулирование.
• Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.
• В 80-х годах выходят две широко известные работы "отца движения за качество" Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества.
• Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:
• 1. Ориентация производства на перспективные цели.
• 2. Полный отказ от производства дефектной продукции.
• 3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.
• 4. Сокращение количества смежных поставок для изготовления изделий.
• 5. Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака:
• - брака из-за неотлаженности производственного механизма;
• - брака из-за местных неполадок.
• 6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников.
• 7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.
• 8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.
• 9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.
• 10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.
• 11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.
• 12. Организация всеобщего обучения работников основам статистического контроля качества.
• 13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.
• 14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.
• Специфика американских кружков качества. Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков, в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.
• Методы контроля. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".
• Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.
• Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.
• Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.
• Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:
• - анализируются проблемы, предложенные лидером группы:
• - каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;
• - Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются.
• На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.
• Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.
• "Мозговой штурм" должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.
• Разновидностью метода "мозгового штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.
• Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы, прежде всего, на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.
• Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Ежегодно под лозунгом "Качество - прежде всего" по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые вручает лично Президент США.
• Конкретные меры, предпринимаемые в последнее время американскими специалистами, характеризуются следующими особенностями:
• - осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;
• - проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;
• - дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.
• 1.3 Международные стандарты серии ИСО 9000 (МС ИСО 9000) и их роль в решении проблем качества
• В 1946 году под эгидой ООН была создана Международная организация по стандартизации (ИСО). Главная цель ИСО - содействие развитию стандартизации в мировом масштабе с целью упрощения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в сфере интеллектуальной, научно-технической и экономической деятельности. При этом в круг компетенции ИСО входит:
• - принятие мер, направленных на упрощения, совершенствование методов согласования стандартов во всех областях их применения в мировом масштабе;
• - разработка, принятие международных стандартов, их информационное обеспечение;
• - организация внутренних информационных потоков;
• - налаживание сотрудничества с другими международными организациями для совместного решения смежных вопросов.
• Высшим органом ИСО является Генеральная Ассамблея. В период между сессиями Генеральной Ассамблеи деятельностью организации руководит Совет во главе с президентом ИСО. Рассмотрением и подготовкой решений по конкретным вопросам занимаются постоянные и временные комитеты Совета.
• В условиях жесткой конкуренции на мировом рынке производители просто вынуждены осваивать стандарты ИСО и других международных организаций, чтобы выжить, поддерживать конкурентоспособность своих товаров на высоком уровне. Как следствие в процессе разработки международных стандартов сталкиваются интересы, идет упорная борьба за принятие тех или иных формулировок требований стандартов в пользу отдельных стран или отдельных крупнейших мировых производителей. В тоже время международные стандарты ИСО не являются обязательными. По усмотрению конкретной страны они применяются отдельными разделами или в целом.
• В развитых странах национальные стандарты по управлению качеством функционируют с середины 70-х годов. Они разрабатывались и внедрялись в важнейших отраслях промышленности в целях обеспечения качества на этапах разработки (проектирования) и производства в таких отраслях промышленности, как авиация, космонавтика, ядерная энергетика, производство техники военного назначения и т.д. Однако в новых условиях сложилась ситуация, потребовавшая разработки единообразного подхода к решению вопросов управления качеством. Необходимо было устранить различия, привести в соответствии с международными требованиями национальных систем. В этой связи в составе ИСО был образован ТК 176 "Управление качеством и обеспечение качества " для стандартизации и согласования основополагающих принципов на системы качества.
• В 1987 году ИСО /ТК 176 официально обнародовал первые пять стандартов МС ИСО серии 9000, в которых были установлены основные требования к формированию общих программ управления качеством как в промышленности, так и в сфере обслуживания. Он рекомендовал выбор конкретной системы качества. При этом учитываются следующие критерии отбора:
• - степень сложности процесса проектирования;
• - степень завершенности проекта (по результатам испытаний или эксплуатации продукции);
• - степень сложности производственного процесса (возможность осуществления освоения новых процессов, их разнообразие и количество);
• - характеристики изделия;
• - экологические показатели.
• Стандарт включает основные принципы политики руководства и обеспечения качества. Он объясняет правила использования трех моделей из ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003, а также взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт содержит новое понятие соответствия системы качества и продукции поставщика (изготовителя) установленным требованиям МС ИСО 9000. "Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению".
• Стандарт ИСО 9001 приводит требования демонстрации способности поставщика разрабатывать и поставлять продукцию, определяет критерии системы качества. Данная модель ставит поставщика в наиболее жесткие рамки. МС ИСО 9001. " Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже".
• Стандарт ИСО 9002 - промежуточная модель по уровню требований к поставщику. Стандарт содержит требования по качеству, предусматривающие возможность осуществления поставщиком надзора за главными технологическими процессами при приемке конечного продукта, если это предусмотрено по контракту. МС ИСО 9002. "Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже".
• Стандарт ИСО 9003 - наименее требователен к поставщику. Для решения вопроса о приемке поставщик должен продемонстрировать способность проводить контроль и окончательные испытания конечного продукта. МС ИСО 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях".
• Стандарт ИСО 9004 включает все элементы системы качества. Имея полное представление о работе предприятия, изготовитель должен выбрать набор соответствующих элементов для каждого этапа производственного процесса, с целью повышения экономического эффекта при сокращении затрат на реализацию проекта обеспечения качества.
• 2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации
• В рамках организаций возникло понятие "корпоративная культура", которое, как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
• Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.
• Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
• Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса - максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.
• 2.1 Основные шаги формирования и методы подержания корпоративной культуры
• Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс.
• Основные (первые) шаги этого процесса должны быть:

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон: Выпуск 41 (116). О техническом регулировании. - М.: ИНФРА-М,2003.

2. Мазур И.И., В.Д. Шапиро. Управление качеством: Учеб.пособие /Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высш.шк.,2003.

3. Серин С.А. Управление качеством транспортной продукции [Текст] : Учебное пособие / С.А. Серин. - М.: РГОТУПС, 2007. - 80 с.

4. Управление качеством [Текст] : Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 334 с.

5. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. [Текст] :Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2001. - 100 с.

7. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст]. - С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст]. - С-Пб.: Питер,2002 - 36 с.

Размещено на Allbest.ru