Анализ отраслевых особенностей управления персоналом организации (на примере ООО "Грант")

За рассматриваемый период совместная доля расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды снизилась с 35,18% до 20,47%, т.е. на 14,71%. Наблюдается невысокая тенденция к росту прочих затрат, которые состоят в строительной организации из представительских и командировочных расходов (около 40%), налогов (около 35%) и услуг сторонних организаций.

Увеличение в 2011 году доли затрат на материалы по сравнению с другими годами объясняется удорожанием стоимости строительных материалов; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию материальных ресурсов.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции - затраты на рубль товарной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью.

Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Далее определим уровень затрат, т.е. затрат на 1 рубль реализованной продукции (табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Определение уровня затрат на рубль реализованной продукции

Показатели	2007	2008	2009	2010	2011
Полная себестоимость работ, тыс.р.	15538	16078	17612	20948	54936
Стоимость выполненных работ, тыс.р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395
Затраты на 1 рубль выполненных работ, р.	0,82	0,91	1,01	0,90	0,96

Табличные данные свидетельствуют, что удельный вес себестоимости в объеме работ в 2008 году по сравнению с 2007 годом возрос 9 коп., в 2009 году - на 10 копеек.

В 2010 году уровень затрат несколько снизился, а в 2011 году возрос до уровня 96 коп. на рубль реализованной продукции.

Как мы видим, в течение рассматриваемого периода 2007-2011 гг. наблюдается тенденция к увеличению затрат на 1 рубль реализованной продукции, что оценивается негативно в работе организации.

2.3. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от вне реализационных операций.

Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 "Отчет о прибылях и убытках". На основе этого отчета составлена таблица 2.9.



Таблица 2.9.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО "Грант" за 2007-2011 годы (тыс. руб.)

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	18983	17650,6	17455	23237	57395
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	15538	16077,9	17612,4	20948	54936
Прибыль (убыток) от реализации	3345	1572,7	-156,9	2289	2459
Прочие операционные доходы	170,8	296,6	304,4	298	403
Прочие операционные расходы	260,1	469,9	344,2	269	588
Прочие внереализационные доходы	38,8	78,4	120,6	47	231
Прочие внереализационные расходы	0,1	132,2	81	866	1728
Балансовая прибыль (убыток)	3294,4	1324,1	-170,5	1489	777
Чистая прибыль	2391,9	821	-142,2	923	187

Данные таблицы 2.9 показывают, что прибыль от реализации уменьшилась в 2009 году на 3552,9 тыс. р., т.е. организация в этом году получила убыток в размере 156,9 тыс. руб.

Однако в 2010 году организация улучшила свои финансовые результате в виде положительного значения прибыли от реализации продукции в размере 2289 тыс. руб., а в 2011 году - 2459 тыс. руб.

Таким образом, мы наблюдаем относительное улучшение финансовых результатов деятельности к 2011 году, но нельзя сказать об устойчивом состоянии предприятия.

Балансовая прибыль за рассматриваемый период снизилась на 2517,4 тыс. руб. с уровня 3294,4 тыс. руб. в 2007 году до 777 тыс. руб. в 2011 году.

Чистая прибыль также имеет тенденцию к уменьшению.

Показатели рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) производства.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Расчет показателей рентабельности произведен в таблице 2.10.

Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем снижение всех показателей рентабельности в 2009 году, рассчитанных по прибыли от реализации, в динамике, что связано, прежде всего с тем, что организация получала убытки от хозяйственной деятельности.

Таблица 2.11

Расчет показателей рентабельности, %

Наименование коэффициента	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Откло- нение 2011/2007
Рентабельность продукции	17,89	8,91	-0,90	9,85	4,28	-13,61
Рентабельность основной деятельности	17,35	7,50	-0,98	6,41	1,35	-16,00
Рентабельность основного капитала	19,25	7,50	-0,94	7,78	3,37	-15,88
Рентабельность собственного капитала	56,94	24,39	-4,26	40,29	19,64	-37,30
Рентабельность оборотного капитала	25,15	9,54	-1,21	10,06	4,19	-20,96

С 2010 года все показатели вернули свои положительные значения, не смотря на это, они остаются на относительно низком уровне.

За рассматриваемый период 2007-2011 гг. рентабельность продукции уменьшилась на 13,61%, рентабельность основной деятельности - на 16%, рентабельность основного капитала - на 15,88% рентабельность собственного капитала - на 37,30%, рентабельность оборотного капитала - на 20,96%.

Все это связано со снижением размеров прибыли организации от реализации продукции и услуг, балансовой прибыли к 2011 году.



3. Рекомендации по совершенствованию службы управления персоналом

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Грант"

Несмотря на успешное продвижение своего дела на рынке, каждое предприятие, руководитель постоянно обращает внимание на процесс усовершенствования своей деятельности.

Усовершенствование касается не только улучшения технологических, экономических методов, но и методов управления.

Проведенный анализ системы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию.

Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке.

Совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в ближайшее время.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

2. Согласование функций управления

3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

В связи с быстрыми изменениями на рынке строительной отрасли необходим кардинальный план изменения структуры управления и работы предприятия.

В первую очередь необходимо создать коммерческий отдел, который будет заниматься только технической работой организации, а именно, заключение, изменение договоров, ведение переговоров с клиентами, утверждение проектов и т.д.

Для своевременной оценки рынка необходим новый отдел - отдел сбыта, который будет заниматься исследованием спроса на виды работ данной организации и непосредственно вести сбытовую деятельность.

В связи с необходимостью введения в организационную структуру двух отделов организационная структура организации подлежит изменению.

Два планируемых отделов кардинально изменят политику предприятия. При правильном подборе специалистов сомнения в успехе нет.

Структура отдела сбыта будет иметь следующий вид:

Рис. 3.1. Функциональная структура отдела сбыта

По анализу структуры в данном отделе численный состав сотрудников - предполагает 3 сотрудника.

Структура службы сбыта предприятия - комплексная: преобладает территориальная структура, но есть также и ориентация на потребителя.

Первый менеджер по сбыту полностью отвечает за "активный" и "пассивный" сбыт на местном рынке, второй - за "активный" и "пассивный" сбыт на близлежащей территории.

Менеджеры предприятия пытаются также работать на территории СНГ, но из-за таможенных барьеров, различных правил лицензирования и сертификации строительных работ и услуг; в настоящий момент проведение такой сбытовой деятельности затруднено.

При длительном отсутствии одного из менеджеров на рабочем месте (болезнь, командировка и т. д.) другой менеджер заменяет его.

При "пассивном" сбыте вопрос, кто из менеджеров по сбыту будет работать с потенциальным покупателем, решается по принципу "кто поднял трубку".

"Активный" сбыт осуществляется по принципу ориентации на потребителя: с клиентом работает тот, кто его нашел.

Менеджеры по сбыту также следят за оплатой счетов, выставленных клиентам и, после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс строительных работ.

Система оплаты труда менеджеров предприятия ООО "Грант" - оклад + премия.

Оклады менеджеров по сбыту устанавливаются согласно штатному расписанию предприятия.

Премии выплачиваются по результатам сделок -контрактов конкретного менеджера. Менеджеры, как и все сотрудники фирмы, обеспечены "полным социальным пакетом": им предоставляются отпуска, больничные и пр.

Планирование маркетинговой деятельности предприятия на ближайшие три месяца включает в себя следующее:

- разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

- выявление круга потенциальных клиентов и разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является менеджер по сбыту, работающий с местным рынком);

- определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров при проведении различных сбытовых мероприятий;

- определение сроков проведения различных маркетинговых мероприятий;

- определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

- координация деятельности менеджеров и коммерческого директора при участии в различных конкурсных торгах.

Рис.3.2. Функционал структура коммерческого отдела

По анализу структуры в данном отделе численный состав сотрудников - предполагает 3 сотрудника.

Таблица 3.1.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости проектных работ по состоянию на 01.03.2011 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование	Стоимость эскизного проекта, руб/мІ	Стоимость дизайн-проекта, руб/мІ	Стоимость рабочего проекта, руб/мІ	Стоимость дизайнерского сопровождения, руб/мІ
Жилой комплекс (1 квартира)	-	от 450	-	150
Офисы	-	225	-	150
Объекты городского значения	240	450	600	150



Таблица 3.2.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости возведения "коробки" здания с материалами по состоянию на 01.03.2011 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование	Здание с ленточным фундаментом из ФБС, руб/мІ	Здание с монолитным, железобетонным фундаментом, руб/мІ
Дом из кирпича с утеплителем из пенополистирола (50 мм внутри стены) с толщиной наружных стен 550 мм	От 6000	От 6500
Дом из поризованного кирпича "Победа кнауф" с облицовкой лицевым кирпичом (толщина наружных стен 640 мм)	От 7200	От 7500

ООО "Грант" ведет строительно-монтажные работы только на основании рабочего проекта.

Таблица 3.3.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости электромонтажных, сантехнических работ по состоянию на 01.03.2011 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование работ	Стоимость работ, руб/мІ	Стоимость черновых материалов, руб/мІ	Стоимость финишных материалов и оборудования (по выбору заказчиков), руб/мІ	Итого, стоимость комплексного ремонта, руб/мІ
Работа в жилом комплекса (1 квартира)	От 3000	От 900	От 2900	От 6800
Работа на объектах городского значения (1 елиница)	От 2400	От 800	От 1500	От 4700
Работа в офисных помещениях	От 1500	От 800	От 1200	От 3500



Ремонтные работы предприятие выполняет только на основании дизайн-проекта.

Таблица 3.4.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости электромонтажных работ по состоянию на 01.03.2011(данные внутренней статистики предприятия)

Наименование работ	Жилой комплекс	Офисные и торговые помещения
Выполнение проекта	От 30 руб/мІ	От 10 руб/мІ
Наименование работ	Жилые здания	Офисные и торговые помещения
Согласование проекта в "Энергонадзоре" и "Энергосбыте"	5900 руб.	От 5900 руб.
Выполнение замеров, составление техотчета	45 руб/мІ	От 15 руб/мІ
Сдача объекта "Энергонадзору" и "Энергосбыту"	6000 руб.	От 6000 руб.
Электромонтажные работы	От 240 руб/мІ	От 90 руб/мІ

Сдача объекта входит в стоимость электромонтажных работ.

При заключении договоров с заказчиками предприятие использует политику контрактных цен со строительством "под ключ". При этом на все виды ремонтно-строительных работ осуществляется гарантийное обслуживание.

При работе с заказчиками предприятие практикует два варианта, в зависимости от того, есть ли у заказчика проект на выполнение работ или нет. В первом случае на основании проекта, клиенту предоставляется коммерческое предложение на производство работ.

В случае заключения договора с компанией, к договору прилагаются развернутые сметы и график производства работ.

При втором варианте ООО "Грант" предлагает заказчику заключить договор на проведение проектных работ.

Если после окончания проектных работ клиент заключает договор на производство строительно-монтажных работ, то в качестве стимулирования заказчика, 50% стоимости рабочего проекта засчитывается в счет строительства.

ООО "Грант" устанавливает цены на выпускаемую продукцию, используя в качестве основного метод "себестоимость плюс надбавка". Как определяется себестоимость показано на рис. 3.1.

Рис 3.1. Структура себестоимости подрядных работ, выполненных ООО "Грант" в 2003 году, в процентах

Компания при определении стратегии ценообразования использует метод премиальных наценок, при которой покупатель готов платить более высокую цену за обеспечение конкурентных преимуществ.

Проведенный финансово-экономичекий анализ позволяет ООО "Грант" пересмотреть организацуионную структуру и внедрить два новых отдела.

Таким образом, требуется расширение состава персонала на 6 человек. Общая численность состава составляет 58 человек.

3.2 Обоснование введения новых направлений и расширение персонала ООО "Грант"

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

- расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

- методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие;

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.).

Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда и

4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл - Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр - Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

После обоснование необходимости внедрения новых отделов, и соответственно расширение персонала, новая организационная структура компании ООО "Грант" (после расширения) представлена на рис. 3.2.



Рис. 3.2. Организационная структура компании ООО "Грант"

Введение новых отделов заключается в следующем: для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований, необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответствующую статью расходов (снабжение необходимым техническим оборудование, определение заработной платы)

Основная задача отдела сбыта - своевременное и наиболее полное обеспечение необходимыми видами оборудования, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также другими изделиями, поставляемыми по планам поставок.

Структурное построение отделов сбыта на предприятиях во многом зависит от объема сбытовой работы, характера и качества отгружаемой продукции и многих других особенностей.

Являясь структурным подразделением предприятия, отдел сбыта ведет свою работу в тесном взаимодействии с другими подразделениями органиазции.

Отдел сбыта тесно связан с техническим отделом по уточнению и корректировки поступающих заказов, если предприятие получает заказы- спецификации непосредственно от потребителей. Отдел сбыта также находиться в постоянной связи с плановым (производственным) отделом по поводу включения поступающих заказов в производственную программу и контроля за выполнением этих заказов в предусмотренные договорами сроки. В деле комплектования продукции отдел сбыта работает совместно с отделом технического контроля и цехами предприятия.

Отдел сбыта в части оформления счетов, разработки плана производства и реализации продукции, расчетов с потребителями связан с финансовым отделом. Совместно с юридическим отделом предприятия отдел сбыта ООО "Грант" будет организовывать заключение договоров с потребителями.

Отделу сбыта на ООО "Грант" будет отводиться ведущая роль в разработке плана производства и реализации продукции, в части заключения договоров на поставку продукции и планирования ее сбыта.

Отдел сбыта призван способствовать внедрению наиболее прогрессивной формы поставок- поставок по прямым хозяйственным длительным связям.

Ключевой задачей в работе коммерческого отдела будет являться установление деловых контактов в регионах Российской Федерации и на внутреннем рынке Москвы.

Коммерческий отдел разрабатывает оптимальные технические решения с полной оценкой капитальных затрат и раскладкой по их структуре.



Заключение

Управление - это взаимодействие, существующее между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления.

В основе управления лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой, а также, в активизации внутреннего потенциала - в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных, в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

Эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

Все элементы организации должны соответствовать друг другу,. проблемы организации - тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего - стремление к максимальной формализации, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

В практической части дипломной работы была рассмотрена организация "Грант"

ООО "Грант" одна из многопрофильных инженерно-строительных организаций, относящихся к малому бизнесу, создано в 1993 году.

Главная миссия предприятия заключается в проведении элетромонтажных и сантехнических работ, систем вентиляции, кондиционирования, а также общестроительные работы на объектах городского комплекса.

В компании работают высококлассные специалисты и рабочие, общее число сотрудников 52 человека

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

В управлении прослеживается принцип единоначалия, сотрудники разных служб выполняют распоряжение только директора фирмы.

Строительно-монтажные работы полного цикла, как одно из основных направлений деятельности ООО "Грант" - одна из наиболее масштабных и емких по количеству вовлеченных в ее деятельность людей.

Кадровая ситуация в ООО "Грант" на первый взгляд, выглядит беспроблемной: специалистов-строителей разного уровня, образования и квалификации много, и казалось, не должно быть трудностей в том, чтобы собрать нужную команду для реализации имеющихся проектов.

Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма.

Основой кадровой политики организации является новый подход к системе управления персоналом.

Новая система основывается на построенной организационной структуре, в соответствии с которой весь отсчет функции управления ведется не сверху вниз, а снизу верх. Отсюда и ориентация компании не на неархаические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Данный подход позволяет компании не только привлечь высококлассных специалистов, расширению организации, но и удержать их, заинтересовать, обеспечить мотивацию к постоянному росту профессионализма, расширению кругозора.

Объем выполненных строительно-монтажных работ полного цикла увеличивается.

В целом, за пять лет работы организации он возрос более чем в 3 раза, что происходило по причине увеличения заказов на строительство.

Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла более чем в 2,6 раза, на что повлияли темпы роста объемов реализации продукции предприятия.

Среднесписочная численность работников ООО "Грант" за весь период анализа уменьшается на 24 чел.

Финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, только в 2009 году был отмечен убыток.

Увеличение удельного веса себестоимости в 2009 году привело к значительному понижению балансовой прибыли.

Объемы балансовой прибыли ООО "Грант" в 2011 году уменьшились в 2 раза по сравнению с 2010 годом.

Уменьшение объемов строительно-монтажных работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Предприятие потеряло часть ниши на рынке, и теперь перед ним стоит главная задача - отвоевать ее у своих конкурентов.

И на основе финансовых результатов, руководство организацией пришло к выводу о изменении организационной структуры и введения в действие двух новых отделов.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления.

В первую очередь необходимо создать коммерческий отдел, который будет заниматься только технической работой организации, а именно, заключение, изменение договоров, ведение переговоров с клиентами, утверждение проектов и т.д.

Для своевременной оценки рынка необходим новый отдел - отдел сбыта, который будет заниматься исследованием спроса на виды работ данной организации и непосредственно вести сбытовую деятельность.

В связи с необходимостью введения в организационную структуру двух отделов организационная структура организации подлежит изменению.

Два планируемых отделов кардинально изменят политику предприятия. При правильном подборе специалистов сомнения в успехе нет.

Таким образом, требуется расширение состава персонала на 6 человек. Общая численность состава составляет 58 человек.

Введение новых отделов заключается в следующем: для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований, необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответствующую статью расходов.

Основная задача отдела сбыта - своевременное и наиболее полное обеспечение необходимыми видами оборудования, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также другими изделиями, поставляемыми по планам поставок.

Структурное построение отделов сбыта на предприятиях во многом зависит от объема сбытовой работы, характера и качества отгружаемой продукции и многих других особенностей.

Отдел сбыта тесно связан с техническим отделом по уточнению и корректировки поступающих заказов, если предприятие получает заказы- спецификации непосредственно от потребителей.

Отдел сбыта призван способствовать внедрению наиболее прогрессивной формы поставок- поставок по прямым хозяйственным длительным связям.

Ключевой задачей в работе коммерческого отдела будет являться установление деловых контактов в регионах Российской Федерации и на внутреннем рынке Москвы.



Список используемой литературы

Нормативно-правовые акты:

1. Конституция Российской Федерации: официальный текст. - М.: Дашков и К°, 2008.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Юрайт, 2009

3. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая, вторая, третья, четвертая: (вводится с 1 января 2008 г.): официальный текст, действующая редакция. - М.: Экзамен, 2010. - 511 с.

Специальная научная и учебная литература:

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: "Дело и сервис", 2008. - 256 с.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.

3. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. - Краснодар, 2007. - 346 с.

4. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. - М.: Школа международного бизнеса МГИ - 2007. - 80 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство "Финпресс", 2007. - 421 с.

6. Долинская М.Г., Соловьев И.Н. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Изд-во стандартов, 2009. - 219 с.

7. Крылов И.В. Маркетинг: (Социология маркетинговых коммуникаций): Учеб. пособ. - М.: Центр, 2008. - 189 с.

8. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 471 с.

9. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. - 2007. - № 3. - с. 33-39.

10. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практ. Рекомендации. Метод. основы. Порядок проведения.- М.: Ось, 2008. - 80 с.

11. Маркетинг: Учеб-к для вузов по спец "Маркетинг и Менеджмент" / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и Биржи, 2007. - 558 с.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. И доп. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2008. - 498с.

13. Управление персоналов Под ред. Базарова Т.Ю. М., ЮНИТИ. 2008. -560 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 312 с.

15. Экономика и статистика фирм / В.Е.Адамов, С.Д.Ищенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 240 с.

16. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008. - 309 с.

17. Алавердов А.Р. Управление персоналом. М., Маркет ДС. 2007.

18. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. Минск. 2005.

19. Веснин Р. Основы менеджмент. М., ОМЕГА. 2008

20. Волгин А.П. Управление персоналом. М., ЭКСМО. 2008

21. Брасс А. Основы менеджмента. ИНФРА. М., 2007.

22. Виханский О. С. Менеджмент М., ГАРДАРИКИ. 2008.

23. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. - Минск: Наука и техника, 2005

24. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2005

25. Казначеевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону. Феникс. 2007

26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., Гаролики. 2007

27. Китов А. И. Экономическая психология. М., 2008

28. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в коллективе. М., 2007

29. Переверзев А. Управление организацией. Теория и методология. М., ИНФРА-М. 2008

30. Переверзев А. Управление организацией. Практический курс. М., ИНФРА-М. М., 2008.

31. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент. М., ИНФРА-М. 2008

32. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И. Управление персоналом. М., Экономика и статистика. 2007

33. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2007

34. Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007

Периодические издания:

1. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2005.

2. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2004, №10.

3. Синк с. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. //Управление компанией №4-2005.

4. Смирнов И. Баланс контуров управления//Управление компанией №12-2005.

5. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 2005 №6.

Размещено на Allbest.ru