Анализ отраслевых особенностей управления персоналом организации (на примере ООО "Грант")

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.2).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 1.1

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. "Заявка" на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. "Размножение систем"	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, затратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

1.3 Основные направления рационального управления персоналом организации

Организация - основное звено экономики, самая массовая и разнообразная форма объединения людей.

Огромную роль в управлении производством или организацией в реализации их целей играет человеческий фактор.

Человеческий фактор - исторически сложившаяся в обществе совокупность основных социальных качеств людей:

- ценностные ориентиры;

- нравственные принципы;

- нормы поведения в сфере труда, досуга, потребления;

- жизненные планы;

- уровень знаний и информированности;

- характер трудовых и социальных навыков;

- установки и представления о личностно значимых элементах социальной жизни: о социальной справедливости, о правах и свободе человека, о гражданском долге и т.д.

Любая организация состоит из ряда обязательных элементов:

- Субъекта управления (управляющего)

- Объекта управления (управляемого)

- Прямой связи между субъектом и объектом управления

- распорядительной информации)

Обратной связи между ними (исполнительной информации)

Эти основные элементы в совокупности представляют собой систему управления, элементы которой находятся во взаимодействии и взаимосвязи.

Процесс управления - это воздействие субъекта управления на его объект с целью достижения желаемых результатов.

Современное управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления.

Данное взаимодействие характеризуется основными моментами как объект и субъект управления: - субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления).

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления.

В основе управления лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения.

Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует.

В том случае, когда цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности.

Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление.

Необходимо различать две стороны этой возможности.

Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п.

Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чём принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.

Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственной деятельности.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Эффективность рационального управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение).

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения.

Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления

организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать". Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.

Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

По масштабам способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция рационального управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации.

Целевой задачей управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Методы построения системы управления персоналом - выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления.

Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление.

Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять.

Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления.

Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические отношения.

Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе.

Естественно, в реальной практике отношения управления о имеют комплексный характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления.

Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях.

Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.

В основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой - потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения.

Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует.

В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий.

Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления.

Второе: степень достижения Субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности.

Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.

Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды. Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.

Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям.

Во-первых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей.

Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства, которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя.

Выводы по главе 1

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

Все элементы организации должны соответствовать друг другу,. проблемы организации - тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего - стремление к максимальной формализации, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Из всей совокупности ресурсов предприятия, особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия.

Весьма полезно изучать движение кадров на предприятии, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности, относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.



2. Анализ управления персоналом ООО "Грант"

2.1 Анализ отраслевых особенностей управления персоналом организации (на примере ООО "Грант")

ООО "Грант" одна из многопрофильных инженерно-строительных организаций, относящихся к малому бизнесу, создано в 2004 году.

Юридический адрес организации:

Московская область, Люберцы г., Новорязанское ш., 3

Компания выполняет электромонтажные и сантехнические работы, а также монтаж слаботочных систем и оборудования, систем вентиляции и кондиционирования на таких объектах, как:

- школа на Мичуринском проспекте, детская спортивная юношеская школа "Озерки";

- кардиологический центр на Фруктовой улице (г. Москва), детская больница (г. Нижневартовск);

- центральная клиническая больница, городская клиническая больница № 31;

- жилой комплекс на Мичуринском проспекте, городок ОМОН в Строгино, парламентский жилой комплекс в Матвеевском;

- элитные жилые дома по Труженникову пер., ул. Молодогвардейской, Рублевскому шоссе, ул. Генерала Антонова; элитное жилье в поселке Заречье (Московская обл.);

- "жилые корпуса на улицах: Кастанаевская, Бехтерева, Пырьева, Гвардейская, Новые Черемушки, Б. Набережная в г. Мытищи;

- международный аэропорт "Шереметьево";

- сеть магазинов "Седьмой континент";

- здание Союза театральных деятелей.

Проведены комплексные инженерные работы в более чем 200 филиалах Московского

Сберегательного банка, Внешэкономбанка, Внешторгбанка, Банка Москвы и Альфа-банка.

А так же на таких объектах, как:

- особняк Министерства иностранных дел РФ (памятник архитектуры);

- ряд автозаправочных комплексов "Бритиш Петролеум";

- здание международного аэропорта "Шереметьево";

- торгово-пешеходный мост "Сити";

- комплекс зданий Московской Мэрии и Московской городской думы;

- здание посольств РФ в Ираке и Анголе.

Оборудованы внутренними инженерными системами объекты, представляющие историко-архитектурную ценность:

- Центральный музей Великой Отечественной войны;

- картинная галерея художника А. Шилова;

- музеи-усадьбы В. Д. Поленова, Остафьево "Русский Парнас", ГМЗ "Коломенское";

- музеи Л. Н. Толстого, К. Э. Циолковского, П. И. Чайковского, Рязанский кремль.

Потенциал ООО "Грант"

СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫЕ РАБОТЫ ПОЛНОГО ЦИКЛА

- подготовка строительных площадок,

- возведение конструкций,

- монтаж наружных сетей,

монтаж технологического оборудования,

- отделочные работы

- исполнение функций генерального подрядчика

ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЕ И ЭЛЕКТРООБОРУДОВАНИЕ

- внешние электрические сети,

- вводные устройства,

- распределительные и групповые шкафы,

- кабельные линии и электропроводки,

- электрическое оборудование и приборы,

- системы бесперебойного питания, заземление и молниезащита,

- согласование документации в органах Энергонадзора.

САНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

- вентиляция и кондиционирование,

- отопление и водоснабжение,

- канализация и водосток

АВТОМАТИЗАЦИЯ И ДИСПЕТЧЕРИЗАЦИЯ

- централизованные системы управления зданием - "интеллектуальное здание",

- локальные системы автоматики, центральные диспетчерские пункты, шкафы

ПРОТИВОПОЖАРНАЯ ЗАЩИТА

- автоматическая пожарная сигнализация, системы оповещения о пожаре и

- чрезвычайных ситуациях,

- системы водяного, газового и аэрозольного пожаротушения,

- системы противопожарного водоснабжения,

СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ

- разработка концепций безопасности объекта,

- охранно-тревожная сигнализация,

- видеонаблюдение,

- контроль и управление доступом,

СИСТЕМЫ СВЯЗИ

- структурированные кабельные сети,

- компьютерные сети,

- телефонные сети,

СЕРВИСНЫЕ СИСТЕМЫ

- эфирное и спутниковое телевидение,

- радиофикация,

- конференц-связь,

- звукоусиление,

- системы удаления дыма,

- автоматика противопожарных систем,

- противопожарная обработка конструкций,

- согласование документации в органах Госпожнадзора.

- интегрированные системы,

- согласование документации в органах

- вневедомственной охраны, Госпожнадзора.

- мини-АТС,

- диспетчерская связь,

- согласование документации в МГТС.

- синхроперевод, видеопроекция, часофикация.

Главная миссия предприятия заключается в проведении элетромонтажных и сантехнических работ, систем вентиляции, кондиционирования, а также общестроительные работы на объектах городского комплекса.

В компании работают высококлассные специалисты и рабочие, общее число сотрудников 52 человека

Анализ структуры управления представлен на рис. 2.1.

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

В управлении прослеживается принцип единоначалия, сотрудники разных служб выполняют распоряжение только директора фирмы.

Вся ответственность за планирование деятельности организации, принятие решений и контроль за их выполнением лежит на директоре организации.

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО "Грант"

Строительно-монтажные работы полного цикла, как одно из основных направлений деятельности ООО "Грант" - одна из наиболее масштабных и емких по количеству вовлеченных в ее деятельность людей.

Сегодня для любой организации залогом длительного, стабильного и эффективного существования на рынке становится привлечение и формирование конкурентоспособного персонала.

Кадровая ситуация в ООО "Грант" на первый взгляд, выглядит беспроблемной: специалистов-строителей разного уровня, образования и квалификации много, и казалось, не должно быть трудностей в том, чтобы собрать нужную команду для реализации имеющихся проектов.

Подбором специалистов в строительной компании ООО "Грант" занимается служба персонала.

Модель принятия решений руководителем концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

К этим стилям относятся:

- автократический - руководитель лично принимает решение;

-почти автократический - подчиненные привлекаются только для представления информации, нужной для принятия решения;

- консультативно-автократический - до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;

- консультативный - руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;

- полное участие - решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблему.

В ООО "Грант" применяются различные стили руководства (табл.2.1).

Таблица 2.1.

Стили руководства в ООО "Грант"

Должность	Стиль руководства	Достоинства	Недостатки
Директор Зам. директора Бухгалтер	Почти автократический	Способствует эффективному и быстрому принятию решений самим представителем	Подчиненные не имеют возможности "проявить" себя, вследствие чего снижается их мотивация
Начальник отдела маркетинга	Консультативно-автократический	До принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных; таким образом подчиненные чувствуют свою причастность к принимаемым решениям	Не во всех случаях принимаемые начальником отдела маркетинга решения учитывают предложения подчиненных, что отражается на их мотивации

По данным таблицы видно, что у руководителя стиль почти автократический, у ближайших заместителей директора - сопричастный. В управлении организацией многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма.

Основой кадровой политики организации является новый подход к системе управления персоналом.

Новая система основывается на построенной организационной структуре, в соответствии с которой весь отсчет функции управления ведется не сверху вниз, а снизу верх. Отсюда и ориентация компании не на неархаические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Данный подход позволяет компании не только привлечь высококлассных специалистов, расширению организации, но и удержать их, заинтересовать, обеспечить мотивацию к постоянному росту профессионализма, расширению кругозора.

Политика организации строится на признании уникальности каждого сотрудника, выявлении реальной ценности и заслуг конкретного работника, основываясь на принципе неповторимости профессиональных способностей. Так как мы понимаем, что личный успех каждого сотрудника - это успех организации в целом.

Структура промышленно - производственного персонала тем рациональнее, чем ближе к единице значения данного коэффициента. В этом случае коэффициент указывает, что численность работников определенного профессионально - квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест, труд которых предполагает наличие у работников именно данного уровня подготовки.

Для определения возможности изменения организационной структуры организации (с перспективой внедрения нового направления деятельности организации) необходимо сделать финансово-экономического состояния.

Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2007-2011 годы, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2007-2011 годы

Наименование показателя	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395
Объем выполненных СМР, тыс. р.	17231	16085,8	15919,1	22643,3	53853
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	15538	16077,9	17612,4	20948	54936
Затраты на 1 рубль проданных товаров, продукции, работ, услуг, р.	0,82	0,91	1,01	0,90	0,96
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	8493,8	8567,1	8721,1	9706,0	10024,0
Фондоотдача, р./р.	2,23	2,06	2,00	2,39	5,73
Численность персонала, чел.	206	186	168	176	182
- служащие	39	33	26	24	26
- рабочие	167	153	142	152	156
Среднегодовая выработка, тыс.р./чел.	92,2	94,9	103,8	132,0	315,4
Балансовая прибыль (убыток), тыс. р.	3294	1324	-170	1489	777
Чистая прибыль (убыток), тыс. р.	2392	821	-142	923	187
Рентабельность продукции, %	17,89	8,91	-0,90	9,85	4,28
Рентабельность основной деятельности, %	17,35	7,50	-0,98	6,41	1,35

Анализируя деятельность организации следует отметить следующее. Объем выполненных строительно-монтажных работ полного цикла увеличивается. В целом, за пять лет работы организации он возрос более чем в 3 раза, что происходило по причине увеличения заказов на строительство.

Выручка от реализации продукции предприятия возросла за 2007-2011 гг. в 3 раза, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию роста. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции предприятия возросли за период 2007-2011 гг. на 25 коп. или на 35,2%, что оценивается отрицательно в работе ООО "Грант". Удельный вес себестоимости в общем объеме произведенной продукции и выполненных работ за период с 2007 по 2009 гг. увеличился на 19 коп. Предельный уровень затрат достиг критической отметки в 2009 году, составляя 101 коп. на 1 рубль реализованной продукции.

В 2010 году удельный вес затрат снизился до уровня 90 коп. на рубль реализованной продукции, а в 2011 году опять возрос.

Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла более чем в 2,6 раза, на что повлияли темпы роста объемов реализации продукции предприятия.

Среднесписочная численность работников ООО "Грант" за весь период анализа уменьшается на 24 чел.

Финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, только в 2009 году был отмечен убыток.

Увеличение удельного веса себестоимости в 2009 году привело к значительному понижению балансовой прибыли.

Эти результаты говорят о снижении объемов строительно-монтажных работ, падение прибыли вызвано несвоевременными платежами со стороны заказчиков.

Наличие балансового убытка в размере 170 тыс.р. объясняется также превышением затрат на производство и реализацию работ и услуг над общим объемом выручки от реализации продукции.

Объемы балансовой прибыли ООО "Грант" в 2011 году уменьшились в 2 раза по сравнению с 2010 годом.

Данные, приведенные в таблице 2.2. показывают, что доходы предприятия значительно сократились.

В 2011 году на один рубль произведенной продукции затраты составляют 96 копеек. У предприятия наблюдается очень низкая рентабельность вследствие превышающего роста затрат над темпами роста выручки от реализации продукции. В целом можно сделать вывод, что ООО "Грант" работает для того, чтобы покрыть свои расходы.

Объем реализованной продукции и услуг ООО "Грант" увеличивается с каждым годом, особенно больший прирост можно отметить в 2011 году, когда выручка от реализации увеличилась на 34158 тыс. руб. по отношению к предыдущему году, что связано с увеличившимися заказами на услуги организации.

Таблица 2.3.

Структура реализованной продукции

Показатели	Года	Отклонение
	2007	2008	2009	2010	2011	06/05	07/06	08/07	09/08
Реализованная продукция, тыс. р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395	-1332,4	-205,1	5791,5	34158
Соответствующая профилю предприятия (строительно-монтажные работы), тыс. р.	17231	16085,8	15919,1	22643,3	53853	-1145,2	-166,7	6724,2	31209,7
Удельный вес в объеме товарной продукции, %	90,77	91,13	91,25	97,45	93,83	0,36	0,12	6,19	-3,62
Не соответствующая профилю предприятия, тыс. руб.	1752	1564,8	1526,4	593,7	3542	-187,2	-38,4	-932,7	2948,3
Удельный вес в объеме товарной продукции, %	9,23	8,87	8,75	2,55	6,17	-0,36	-0,12	-6,19	3,62

По данным таблицы можно сделать вывод о падении объемов строительно-монтажных работ ООО "Грант" в 2009 году.

Уменьшение объемов строительно-монтажных работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Если сравнить 2009 год с ему предшествующим, то видно, что он был крайне тяжелым для предприятия в сфере строительно-монтажных работ и охарактеризовался сокращением объема работ на 166,7 тыс. руб.

Уменьшение объемов работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Предприятие потеряло часть ниши на рынке, и теперь перед ним стоит главная задача - отвоевать ее у своих конкурентов.

В последние годы предприятие уверенно заключала договоры на выполнение работ, что и нашло свое отражение на динамике их объема.

В отношении динамики удельного веса реализованной продукции соответствующей профилю предприятия определенной тенденции не наблюдается.

Так, в 2010 году наблюдается увеличение удельного веса на 6,19% по отношению к предыдущему году; в 2011 году отмечается спад на 3,62% по отношению к предыдущему году.

Не соответствующая профилю предприятия товарная продукция к среднем по удельному весу составляет 7,11%, т.е. почти десятая часть всей реализованной продукции.

Строительная организация имеет свой автопарк, а также подсобные производства.

Подсобное производство в основном направлено на обеспечение материалами основной деятельности ООО "Грант", а также реализации на сторону. В 2011 году реализация по неосновной деятельности увеличилась с 593,7 тыс. р. до 3542 тыс. р., что больше уровня 2010 года почти в 6 раз.

Рассмотрим динамику объема строительно-монтажных работ в ООО "Грант" за отчетный период (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Динамика объема строительно-монтажных работ

Год	Объем СМР, тыс. руб.	Базисные	Цепные
		Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.
2007	17231	100	-	100	-
2008	16085,8	93,35	-6,65	93,35	-6,65
2009	15919,1	92,39	-0,97	98,96	5,61
2010	22643,3	131,41	39,02	142,24	43,28
2011	53853	312,54	181,13	237,83	95,59

В целом за 5 лет объем производимых строительно-монтажных работ возрос на 36622 тыс. руб. или на 212,54%, при этом среднегодовой темп прироста составил - 42,5%.

В 2009 году отмечено снижение объемов строительно-монтажных работ на 1293,9 тыс. руб. или на 7,6% по сравнению с 2007 годом.

В 2010 году наблюдаем рост объема выполненных строительно-монтажных работ на 6724,2 тыс. руб. или на 42,24%.

В 2011 году рост объемов выполненных строительно-монтажных работ увеличился по сравнению с 2010 годом на 31209,7 тыс. руб., или на 137,83%.

Проведение анализа производственной программы предполагает также анализ выполнения планов предприятия по выпуску продукции, ассортименту, номенклатуре и ее структуре.

Однако, данное предприятие работает в последние годы исключительно по заказам на подрядной основе, что затрудняет процесс планирования.

В силу этих причин на предприятии не ведется планирование основного вида деятельности.

2.2 Анализ эффективности использования ресурсов предприятия

Главная задача анализа трудовых ресурсов - выявить обоснованность плана численности работающих и установить эффективность их использования. В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов также входит исследование численности рабочей силы, ее состава и структуры, а также определение размеров и динамики средней заработной платы работников предприятия.

В 2011 году среднесписочная численность работающих в ООО "Грант" составляет 52 чел.

Структура работников не претерпевает каких-либо существенных изменений, однако доля служащих в общей численности работников предприятия уменьшилась. Данная тенденция оценивается положительно в работе предприятия, так как рост управленческого персонала не обеспечивает в полной мере эффективность деятельности организации. В среднем на одного управленческого работника приходится 6 рабочих.

В строительстве производительность труда определяется затратами рабочего времени на выполнение единицы объема строительно-монтажных работ, т.е. трудоемкостью, а также выработкой в сметной стоимости на одного работающего в единицу времени.

Рассмотрим изменение производительности труда работников ООО "Грант" за 2007-2011 гг. (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Динамика производительности труда

Год	Среднегодовая выработка, тыс. руб. / чел.	Базисные	Цепные
		Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.
2007	92,15	100	-	100	-
2008	94,90	102,98	2,75	102,98	2,75
2009	103,84	112,69	11,69	109,43	8,94
2010	132,03	143,27	39,88	127,14	28,19
2011	315,36	342,22	223,21	238,86	183,33

По данным таблицы 5 следует отметить: в течение анализируемого периода произошло значительное увеличение выработки в 2011 г.

По сравнению с базовым периодом среднегодовая выработка одного работника в 2008 г. возросла на 2,98%, что в абсолютном выражении составляет 2,75 тыс. руб.; в 2009 г. данный показатель увеличился на 9,71% или 8,94 тыс. руб., в 2010 г. - на 30,59% или 28,19 тыс. руб., и в 2011 г. - на 198,54% или 183,33 тыс. руб.

По сравнению с 2007 г. среднегодовая выработка увеличилась на 138,86% или на 223,21 тыс. руб. в основном за счет увеличения объемов работ и сокращения численности рабочих. Это говорит о том, что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно.

Основным производственным средствам принадлежит определяющее место в экономике строительного производства. Улучшение их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.

Основные средства создают материально-техническую основу и условия производственно-хозяйственной деятельности, оказывают непосредственное воздействие на эффективность производства, качество работы и результаты всей деятельности предприятия.

Все это определяет необходимость их анализа. Задачами анализа использования средств труда на предприятии является изучение состава и динамики основных фондов, их состояния и движения, а также эффективности их использования.

Рассмотрим структуру основных фондов предприятия за три последних года с целью ее совершенствования и определения направлений будущих капитальных вложений (табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Состав и динамика основных средств предприятия

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011/2007
	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %
Здания	606,8	7,14	606,8	7,08	859	9,85	859	8,85	859	8,57	252,2	1,43
Сооружения	3545,6	41,74	3527,9	41,18	3367,6	38,61	3430	35,34	3398	33,90	-147,6	-7,84
Машины и оборуд-ние	814,6	9,59	814,6	9,51	804,6	9,23	730	7,52	959	9,57	144,4	-0,02
Транспортные средства	1616,9	19,04	1616,9	18,87	1616,9	18,54	1801	18,56	1963	19,58	346,1	0,55
Другие виды основных средств	2008,9	23,56	2008,9	23,36	1933,8	22,17	2886	29,73	2845	28,38	844,1	4,82
Итого, в т.ч.	8493,8	100,00	8567,1	100,00	8721,1	100,00	9706	100,00	10024	100,00	1530,2	-
-производственные	6843,3	80,57	6916,6	80,73	7070,6	81,07	7188,7	74,06	7547,7	75,30	704,4	-5,27
-непроизводственные	1650,5	19,43	1650,5	19,27	1650,5	18,93	2517,6	25,94	2476,6	24,71	826,1	5,27

Данные таблицы 2.5. свидетельствуют о возрастании стоимости основных производственных средств за 2007-2011 гг. на 1530,2 тыс. руб. или на 18%.

За период 2007-2011 гг. структура основных фондов предприятия претерпела незначительные изменения.

Наибольшим приростом охарактеризовались другие виды основных средств - 4,82%, также можно отметить снижение доли сооружений в общей стоимости основных фондов на 7,84% или на 147,6 тыс. руб.

В 2007-2011 гг. снижается доля пассивной части фондов - зданий и сооружений (на 6,41% по сравнению с 2007 годом) и увеличивается доля активной части основных средств, что оценивается положительно в работе организации, поскольку качественные и количественные изменения в составе основных производственных средств должны осуществляться в направлении роста активной части средств труда.

В этих целях в организации необходимо осуществлять мероприятия, обеспечивающие технические, организационные и экономические преобразования.

Обобщающими показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача и фондоемкость.

Показатель фондоотдачи характеризует выпуск продукции на единицу стоимости основных фондов, фондоемкость - это показатель, обратный предыдущему.

Оценка эффективности использования основных производственных средств ООО "Грант" в работе осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в табл. 2.6.

Из таблицы 2.6 видно, что фондоотдача за рассматриваемый период возросла на 156,19%, а фондоемкость снизилась на 61%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии.

Фондоотдача в 2008 году несколько снизилась на 0,23 руб./руб. по сравнению с 2007 годом, что обусловлено падением объема реализованной продукции предприятия.

В 2011 году стоимость основных средств несколько увеличилась, однако резко возрос объем реализованной продукции, в связи с чем фондоотдача возросла и составила 5,73 руб./руб.

Таблица 2.6.

Показатели эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Откло- нение 2011/2007	Темп роста, % 2011/2007
Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс. р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395	38412	302,35
Среднегодовая стоимость средств, тыс. р.	8493,8	8567,1	8721,14	9706	10024	1530,2	118,02
Среднегодовая численность, чел.	206	186	168	176	182	-24	88,35
Фондоотдача, руб./руб.	2,23	2,06	2,00	2,39	5,73	3,49	256,19
Фондоемкость, руб./руб.	0,45	0,49	0,50	0,42	0,17	-0,27	39,03
Фондовооруженность, тыс. р./чел.	41,23	46,06	51,91	55,15	55,08	13,84	133,58

Показатель фондовооруженность работников ООО "Грант" увеличился на 33,58%, что связано в первую очередь с увеличением стоимости основных средств и уменьшением численности персонала и свидетельствует об увеличении обеспеченности работников предприятия средствами труда.

В целом же можно говорить о позитивной тенденции использования средств труда в ООО "Грант", наметившейся в 2011 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.

Себестоимость строительной продукции - один из факторов, определяющих рентабельность производства, поэтому на анализе себестоимости остановимся более подробно.

Под себестоимостью строительно-монтажных работ понимаются денежные затраты организации на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ.

В рамках данного анализа проводится оценка себестоимости продукции в целом и по элементам затрат, выявление динамики данного показателя, определение влияния изменения каждой статьи затрат на общее изменение себестоимости продукции методом долевого участия, а также определение предельного уровня затрат.

В таблице 2.7. проведем анализ себестоимости продукции строительного предприятия по элементам затрат.

Таблица 2.7.

Анализ себестоимости работ по элементам затрат

Элементы затрат	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011/2007
	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс.р.	темп роста %
Материальные затраты	7872,3	58,15	8127,5	57,54	9776	63,31	11993	57,25	40265	73,29	32392,7	15,14
Расходы на оплату труда	3438,7	25,40	3541,8	25,07	3752	24,30	61808	295,05	8219	14,96	4780,3	-10,44
Социальные отчисления	1323,7	9,78	1427,3	10,10	1394	9,03	2274	10,86	3024	5,50	1700,3	-4,27
Амортизация	226	1,67	178,5	1,26	130	0,84	185	0,88	155	0,28	-71	-1,39
Прочие затраты	677	5,00	850,7	6,02	389	2,52	316	1,51	3273	5,96	2596	0,96
Итого затрат на производство	13537,7	100	14125,8	100	15441	100	20948	100	54936	100	41398,3	-

Структура элементов затрат, подчеркивает, что производство продукции предприятия является материалоемким.

Доля материальных затрат в общем объеме затрат предприятия за 2007-2011 гг. составляет более 50%, в 2011 году она увеличилась до 73,29%, что оценивается отрицательно в работе ООО "Грант".

Основную долю в материальных затратах (более 90%) занимают затраты на сырье и материалы, топливо и электроэнергию.

Как показывают данные таблицы 2.7., производство на предприятии является достаточно трудоемким, в последнее время наметилась тенденция к росту доли затрат на оплату труда, что впрочем объясняется изменением политики в области заработной платы: предприятие не считает для себя возможным в настоящее время увеличивать заработную плату работникам предприятия.