Размещено на http://www.allbest.ru/

Филипп Кросби -- ярый проповедник бездефектности и качества без слез и потерь

Он родился 18 июня 1926 г. в г. Уилинг (штат Западная Виргиния). Его дед владел небольшим обувным магазином, отец Эдвард Карг Кросби (Dr. Edward K. Crosby) был врачом-педиатром, а мать Мэри Кэмбел Кросби происходила из аристократической, но обедневшей семьи. Она прекрасно играла на фортепьяно, обладала хорошим голосом и была высококультурным человеком, хотя и не получила высшего образования. Несмотря на то что по всем признакам семья Кросби принадлежала к среднему классу, Филипп Кросби относится к той категории великих американцев, которые, что называется, "сделали себя сами", благодаря упорному труду и ответственному отношению ко всему, чем они занимались в жизни, о чем свидетельствует вся его биография.

Филипп пошел учиться в среднюю школу, расположенную в районе Триадельфия г. Уилинг, куда ему приходилось добираться каждое утро пешком или на велосипеде, несмотря на снег, дождь, гололед или слякоть. Филипп считал, что школа его многому научила. Он был не лучшим, но неплохим учеником, из всех предметов ему больше всего нравились всемирная история и алгебра, кроме того, он с детства много читал. Чтобы получить свидетельство об окончании школы, Филиппу было достаточно сдать зачет по двум дисциплинам, но он сознательно решил посещать занятия по дополнительным предметам: машинописи и труду. Программа по труду предусматривала черчение, столярное дело, а также изучение электроприборов, что впоследствии пригодилось ему в работе, а освоение машинописи позволило не прибегая к помощи машинисток написать множество книг и учебных пособий и в дальнейшем с легкостью освоить клавиатуру компьютера.

Филипп, как и многие его сверстники в те годы, совмещал учебу в школе с работой. Его отец был хорошим педиатром, внесшим немало нового в эту область медицины, его любили и ценили пациенты. Несмотря на то что отец, как пишет в своих воспоминаниях Ф. Кросби, "без особых усилий зарабатывал приличные деньги", он принадлежал к той категории людей, которые считали, что "лень рождает порок", а потому настаивал, чтобы сын сам зарабатывал деньги на свои нужды [1, c. 16, 26]. По требованию отца юный Филипп развозил утренние газеты, для чего надо было вставать в пять часов утра и пешком или на велосипеде в любую погоду разносить пачки газет по адресатам, а иногда делать это еще и вечером. Во время школьных каникул Филипп также постоянно подрабатывал, в том числе и у своих родственников -- работал в саду у родителей отца, чтобы заработать деньги на книжки, помогал в содержании гостиницы, принадлежавшей бабушке по линии матери, где убирал 40 номеров, помогал мыть посуду на кухне, торговал в ларьке мороженым и гамбургерами. Он работал также спасателем на озере, убирал мусор, оставшийся после туристов в парке для отдыха, подавал мячи при игре в гольф. Когда Филипп пожаловался отцу на то, что работа в качестве разносчика газет его не устраивает, а тот сказал, что ему безразлично, какой ценой он будет зарабатывать деньги на свои расходы, юный Филипп начал самостоятельно искать источники заработка. После школы и по субботам он стал перевозить продуктовые тележки к супермаркету, разносил заказанные продукты по домам и в течение двух лет по воскресеньям подвозил одну "старую леди" туда, куда ей требовалось. Работа в юношеском возрасте, по признанию Кросби, приучила его к ответственности в исполнении своих обязанностей. "Уже будучи взрослым, я всегда старался выполнять порученные мне задания лучше, чем их мог бы выполнить кто-нибудь другой", -- пишет в своих мемуарах Ф. Кросби [1, с. 25].

В 1944 г., в возрасте 17 лет, еще не закончив школу, Филипп, не сказав ничего родителям, самостоятельно явился на призывной пункт военно-морских сил США и на следующий день после окончания школы получил приказ о зачислении на военную службу. Он прошел курс обучения в учебном лагере для новобранцев, где по результатам тестов на интеллектуальные способности вошел в число лидеров. Пребывание в учебном лагере, где ему пришлось окунуться в совершенно иной образ жизни, показать все лучшее, на что способен, а также привыкнуть к совместному проживанию с большим количеством людей, оставило неизгладимый след в его жизни, что в дальнейшем положительно сказалось на его профессиональной деятельности.

При определении направления дальнейшей службы Ф. Кросби выбрал работу санитара и осенью 1944 г. прибыл на военный десантный транспорт "Кентон", на котором был расположен большой корабельный госпиталь. По окончании войны его зачислили в резерв военно-морских сил США.

Осенью 1946 г. Филипп Кросби переехал в г. Кливленд и по совету отца поступил в Огайский медицинский колледж, специализировавшийся на ортопедии. Параллельно с учебой в этом колледже Кросби записался еще в один колледж, где начал изучать патологическую психологию и теорию восприятия музыки, совмещая учебу с работой грузчиком и торгуя обувью в одном из магазинов. В колледже он познакомился со студенткой Шерли Джонс, и в 1947 г. они поженились.

Окончив колледж по специальности врача-ортопеда, Филипп некоторое время работал вместе с отцом, но вскоре открыл свою практику. В начале 1951 г., во время войны с Кореей, Ф. Кросби снова призвали на службу во флот. После окончания полевого медицинского училища он был направлен в полк морской пехоты и его определили служить в штабном госпитале.

В мае 1952 г. по окончании срока службы Кросби решил не продолжать медицинскую карьеру, поняв, что это не его дело, и стал подыскивать новую работу.

Становление карьеры специалиста по качеству

В 1952 г. Ф. Кросби поступил на работу на завод корпорации "Кросли" (Crosley Corporation), расположенный в г. Ричмонд (штат Индиана). Этот завод производил холодильники, и, кроме того, там было секретное производство систем управления артиллерийским огнем для самолетов Б-47, изготовлявшихся по заказу министерства обороны. Кросби взяли на должность младшего техника на участок сборки антенн. Именно на этом заводе Ф. Кросби приобрел первый опыт работы в промышленности и уже тогда усовершенствовал свой рабочий процесс. Он предложил измерять для последующей регулировки не всю антенну, а только ее центральную литую часть. Его предложение было принято, что позволило избежать переделок и сэкономить тысячи долларов, однако он обнаружил, что небольшие изменения, которые он и дальше продолжал вносить в производственный процесс, никого из начальства не интересовали. Кросби вступил в клуб, где обучали ораторскому искусству. Вскоре секция Американского общества по контролю качества -- АОКК (ныне Американское общество качества), расположенная в г. Ричмонд, пригласила его вступить в члены этого общества. Именно в АОКК начали формироваться его первые представления о качестве, и с этого времени стала развиваться его карьера в этой области. Хотя Ф. Кросби не имел представления о статистических методах контроля качества, пропагандой которых в то время преимущественно занималось АОКК, он стал задумываться о том, что такое качество, и уже тогда понял, что четкого определения этого понятия нет, и для себя стал определять качество как соответствие предъявляемым требованиям, а направление деятельности, на котором надо сосредоточить свои усилия, -- предупреждение появления некачественного продукта. Он также понял, что "должен стать полезным для тех, кто занимался не самим производством, а управлением" [1, с. 55]. К тому же именно карьера в области менеджмента могла повысить его социальный статус, так как к этому моменту в семье появился приемный грудной сын (его назвали Филипп младший) и, чтобы содержать семью, Кросби приходилось постоянно подрабатывать, и он принялся искать новую работу.

В 1955 г. семья Ф. Кросби переехала в г. Саут-Бенд (штат Индиана), где он поступил на работу в корпорацию "Бендикс" (Bendix Corporation) сначала на должность техника по надежности, но вскоре был переведен на должность инженера по контролю качества. Корпорация "Бендикс" по заказу министерства военно-морского флота разрабатывала и испытывала реактивные снаряды типа "земля-воздух" TALOS.

В функции Кросби входило исследование дефектов, обнаруженных контролерами и испытателями. Он начертил схему производственного процесса, обозначив на ней наиболее часто встречающиеся дефекты и причины их появления. Изучив каждую из них, он поделил их на две группы: ошибки рабочих, которые используют некачественные детали, и сбои в производственном процессе.

Кросби пришел к выводу, что все ошибки и недостатки можно предупредить или избежать их, но по традиционной организации производства в то время исходили из наличия дефектных деталей. Поскольку в его служебные обязанности входило посещение предприятий поставщиков, он выяснил, что его цех, заранее предполагая наличие дефектных деталей, заказывал исходных материалов на 10% больше, чем это требовалось. Он попытался привлечь внимание к этой проблеме, но руководство не прислушалось, и Кросби снова убедился, что для осуществления реальных изменений в процессе производства необходимо занять управленческую должность, но в корпорации "Бендикс" для него такой возможности не было, и Кросби опять принялся искать новую работу.

В 1957 г. Филиппа Кросби пригласили на должность старшего инженера по качеству на завод корпорации "Мартин Мариетта" (Martin Marietta Co., теперь Lockheed Martin), расположенный в г. Орландо (штат Флорида), где он проработал в течение следующих восьми лет. Именно там он впервые обрел известность как специалист по качеству, начал выступать перед широкой аудиторией (вот где пригодились курсы по ораторскому искусству), писать и публиковать статьи, но самое главное: в этой корпорации он разработал программу "ноль дефектов" (Zero Defects -- ZD), получившую впоследствии широчайшее распространение в промышленности США и других стран. Саму идею бездефектности Ф. Кросби вынашивал очень долго и упорно реализовывал, постоянно натыкаясь на всяческое сопротивление, о чем свидетельствует весь имевшийся к тому времени опыт его производственной работы.

Первое задание, полученное Ф. Кросби, было связано с производством ракет "воздух-земля" для военно-морского флота США. Занимаясь контролем качества сборки и обнаружив, что бУльшая часть произведенной продукции требует доработки или переделки, Кросби составил список наиболее типичных и часто повторяющихся дефектов, принес его старшему бригадиру, но тот воспринял это как "шпионство" за ним и его рабочими, в чем выразился типичный конфликт между производственниками и специалистами по качеству. Кросби вскоре назначили руководителем небольшой группы инженеров по качеству, в этой должности он попытался наладить обучение методам обеспечения качества, но оно наталкивалось на непреодолимое сопротивление руководства. В попытках предотвратить появление одних и тех же проблем Кросби сосредоточился на введении поправок в деятельность различных производственных звеньев. Старшие инспекторы регулярно заполняли журнал служебных записей, в котором регистрировались все изменения по мере прохождения изделия по технологической цепочке. Эти записи были единственным документом, фиксирующим процесс производства. Наладив сотрудничество со всеми производственными подразделениями, удалось формализовать процесс ведения этих записей. В дальнейшем это направление превратилось в то, что теперь принято именовать "конфигурационным менеджментом" и что означает управление процессом внесения изменений в конфигурацию системы.

В начале 1959 г. на заводе в г. Орландо были введены в строй новые производственные корпуса, и быстрый рост производства заставил менеджеров по качеству задуматься над проблемой сокращения расходов. К этому моменту Филипп Кросби был назначен помощником директора по качеству, так как психологические тесты, которые он проходил при приеме на работу, показали, что его отличает изобретательность и находчивость.

Отдел качества был реорганизован, и началось обучение сотрудников методам обеспечения качества. Отдел качества превратился в необходимую и важную службу. Еще работая в фирме "Бендикс", Кросби понял, что в любой отрасли ошибки считаются неизбежными. Производственный процесс как будто специально планируется и осуществляется так, чтобы доказать невозможность выпуска бездефектной продукции.

В любом сборочном цехе существуют специальные участки для устранения брака. На любом производстве существует так называемый комитет по оценке и анализу материалов, в задачу которого входит рассмотрение возможного применения дефектных изделий и принятие следующих решений: использовать как есть; исправить или списать в окончательный брак.

В этот межфункциональный орган входили сотрудники технического отдела, которые зачастую игнорировали свои обязанности, и проходили недели, прежде чем они давали свое заключение. Ф. Кросби заявил, что будет выбрасывать детали, которые пролежат на складе больше трех дней. Ответом было ледяное молчание.

Тогда Кросби сложил все эти материалы у дверей кабинета технического отдела. Это возымело действие, и Кросби удалось значительно сократить время работы данного комитета, но его намерение шло еще дальше -- научиться производить такую продукцию, которая не нуждалась бы в работе комитета.

Вскоре завод в г. Орландо получил от командования ракетного управления Армии США контракт на производство ракетных артиллерийских снарядов "Першинг". Была разработана программа (Pershing Missile Program), состоящая из трех частей: бортовое оборудование, наземное оборудование и полевые испытания. Ф. Кросби был назначен ответственным за качество наземного оборудования.

Вся система заключения контрактов строилась в то время на том, что на первом месте в требованиях заказчика было обеспечение выполнения сроков поставок, при этом заказчик оплачивал все расходы плюс фиксированную прибыль, и экономия средств ничего заказчику не давала. Качество было на последнем месте.

Субподрядчик -- изготовитель наземного оборудования -- подготовил договор, касающийся непосредственно производственной стадии программы, при этом была установлена норма погрешности, в соответствии с которой допустимый уровень качества (Acceptable Quality Level -- AQL) считался нормой, если 2% изделий будут бракованными. Кросби заявил, что его компания не собирается заранее, еще до начала реального производства, соглашаться на то, чтобы часть поставляемой продукции не соответствовала предъявляемым требованиям. "Я хотел, чтобы с первого раза все изделия получались качественными, поскольку это не только позволит сэкономить большие средства, но и повысит престиж компании в глазах заказчика" [1, с. 77]. К этому времени уже существовал военный стандарт MIL-Q-9858, разработанный в 1958 г. министерством обороны и содержащий требования к программе обеспечения качества, и заказчик следил за тем, чтобы подрядчик не отклонялся от этих требований. Однако Ф. Кросби утверждал, что сами требования, зафиксированные в стандарте, неверны. "Если вы приготовили блюдо по неверному рецепту, то оно никогда не будет вкусным, как бы вы ни уверяли себя и других в обратном" [1, с. 81].

Руководство компании решило объединить трисамостоятельные части программы сооружения ракеты "Першинг" в один проект, и Кросби назначили управляющим по обеспечению качества всего проекта.

Инженеры торопились скорее провести первые пробные запуски, но когда ракеты прибыли на полигон, выяснилось, что их нельзя испытывать в воздухе, так как они не прошли положенную проверку на земле. И тут Ф. Кросби опять проявил свойственное ему, как он пишет, "упрямство" и предложил новую стратегию.

Подчинявшиеся теперь ему инженеры-испытатели должны были находиться не на полигоне, а в цеху на испытательном стенде, где был устроен контрольный пункт. Как только на пульте зажигалась красная лампочка, инженеры-испытатели совместно с конструкторами и инженерами-технологами должны были определить, что является причиной сбоя: испытательное оборудование или технологический процесс. Время шло, а ракеты все еще стояли на испытательном стенде в цеху. Пентагон грозился, но Кросби считал, что проблему с испытаниями нужно решить раз и навсегда, в чем смог убедить генерального директора предприятия Тома Уилли и директора по качеству Джима Халпина, и они его поддержали. Настало время, когда на контрольной панели перестали зажигаться красные лампочки и можно было приступить к полевым испытаниям.

В 1960-1961 гг. были произведены первые запуски ракет "Першинг" с мыса Канаверал (ныне мыс Кеннеди), первые шесть оказались успешными, а седьмая ракета взорвалась. Генеральный директор проекта "прочел лекцию" Кросби о дефектах, на что тот ответил, что такое будет происходить до тех пор, пока будет действовать принцип приемлемого уровня качества. В ответ генеральный директор поручил Ф. Кросби разработать новую систему и заверил, что он и другие руководители проекта поддержат его в этом.

Зарождение системы "ноль дефектов"

В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы "Мартин" поставить полигонный комплект ракетной системы "Першинг" на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).

Обдумывая, как можно выполнить такие жесткие требования поставки, руководство фирмы пришло к выводу, что единственная возможность -- это уменьшение до предела времени на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Том Уилли обратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система "Першинг" была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока.

Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний [2, с. 36].

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы "Мартин" усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.

Разработкой такого комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся специальный штат сотрудников. Через некоторое время подобная система была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает "ноль дефектов", и начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме "Мартин" число дефектов снизилось на 54%, в течение второго -- еще на 25%. Экономия от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составила 100 тыс. долларов ежемесячно [2, с. 53]. Программа "ноль дефектов" получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано [2, 3]. Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как ясно из изложенного выше, система бездефектного производства в США появилась в компании "Мартин" в 1962 г., но впервые она зародилась в практике работы советского предприятия -- на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. В июле того года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека, столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров, а потому знакомство с его биографией весьма полезно [4].

При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.

Б.А. Дубовиков, у которого к тому времени уже был огромный опыт инженерно-конструкторской, производственной и организаторской работы, понял, что "дальше так работать нельзя" [5, с. 29]. Именно Б.А. Дубовиков первым нашел ключ к перестройке всей существовавшей в те времена во всем мире системы организации производства. Понимая, что все процессы проектирования, технологической подготовки, изготовления есть результат труда людей, и именно от качества их труда зависит качество результата, он пришел к такому выводу: "Отсюда следует, что единственно правильным путем достижения поставленной цели является управление качеством изделий посредством управления качеством труда их творцов" [5, с. 16]. И он разработал принципиально новую концепцию бездефектности ("ноль дефектов") и количественно измеримый показатель качества труда -- процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без единого дефекта [5, с. 19].

Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б.А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего два пункта:

1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;

2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, выплачивать премию в размере 50% от основной зарплаты [6, с. 25].

Будучи человеком весьма решительным, Б.А. Дубовиков стал требовать неукоснительного выполнения приказа, в результате чего завод просто встал на полгода. В то время надо было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать весь напор вышестоящего начальства и партийных деятелей и не сдать своих позиций. Тем не менее за эти полгода удалось отработать комплекс мероприятий по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества всех (что чрезвычайно важно) подразделениях завода. Так родилась Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления, которую сокращенно стали именовать системой БИП, а в дальнейшем и системой бездефектного труда -- СБТ.

В результате система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А.С. Яковлева, который в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву, а цех доработки самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением работавших в нем высококвалифицированных специалистов. Это было невиданным достижением.

К Саратовской системе был проявлен огромный интерес, и не без давления со стороны партийно-государственных органов она начала распространяться по всей стране и охватила самые разные отрасли производства и области деятельности. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5 тыс. предприятий, НИИ, КБ, а это почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников [6, с. 27]. Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что только на 20 заводах за 2,5 экспериментального года (т. е. к середине 1968 г.) за счет снижения брака только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн р. и 500 тыс. р. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4% (а мы все ищем пути повышения производительности труда), а снижение себестоимости товарной продукции -- на 10,3% [5, с. 33]. Саратовская система получила широкое распространение и в социалистических странах. кросби качество предприятие бездефектность

Возвращаясь к вопросу о приоритетах зарождения самой концепции, можно думать, что эта идея, что называется, "витала в воздухе" и пришла к Ф. Кросби самостоятельно, так как принципы организации производства и в СССР, и в США были в те времена одними и теми же, и Кросби, как свидетельствует весь опыт его работы на производстве, был крайне недоволен ими. Можно даже предположить, что концепция бездефектности была имманентна его личности, так как он был врачом, а цена одной единственной ошибки медика зачастую -- человеческая жизнь. Вот как он вспоминает свое служение во время Второй мировой войны на военном десантном транспорте "Кентон": "Во время боев большая часть моего времени уходила на то, чтобы правильно оценить состояние прибывших на корабль раненых с тем, чтобы в зависимости от этого решить, кому из них необходима срочная медицинская помощь, а кто может немного подождать. Для восемнадцатилетнего парня это была крайне ответственная миссия, и я относился к своим обязанностям с максимальной серьезностью, поскольку понимал, что если пропущу тяжело раненного и его из-за меня вовремя не прооперируют, он может скончаться… Я всегда по-доброму относился к людям, и мне нравилось осознавать, что своим трудом я облегчаю их страдания" [1, с. 32, 33].

В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из СССР, так как первые публикации о Саратовской системе появились в 50-х годах. В частности, старший военный представитель заказчика инженер-полковник В.Г. Фридман по материалам, предоставленным ему Саратовским авиационным заводом, куда он был командирован в целях изучения и распространения опыта завода по изготовлению бездефектной продукции, написал статью "О путях повышения качества в производстве авиатехники", которая была опубликована в журнале "Авиационная промышленность" в 1958 г. В те времена это был полузакрытый журнал, но думается, что его экземпляры в США попадали и отдельные статьи там могли переводиться. Во всяком случае, когда в Саратове в 2006 г. к 100-летию Б.А. Дубовикова были опубликованы его воспоминания, а сын (В.Б. Дубовиков) послал эту книгу в 2007 г. в библиотеку Конгресса США, оттуда пришло благодарственное письмо с извещением, что в библиотеке есть целая полка книг Б.А. Дубовикова. Нам остается только гордиться своим соотечественником.

Рассмотрение основных положений любой программы бездефектного труда за рубежом и сравнение их с основными положениями советской Саратовской системы показывает, что они полностью совпадают, за одним исключением. В системе ZD не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей -- процента сдачи результатов труда с первого предъявления. В компаниях, внедривших программу ZD, на каждом участке производства и работы ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. Правильность того или иного подхода является предметом особого анализа, здесь же можно подчеркнуть, что принцип "делай правильно с первого раза" был единым. Как в бывшем СССР, так и в мире внедрение программ бездефектного выпуска продукции приняло характер широкомасштабных кампаний, развернулось целое движение, длившееся около полутора десятилетий, затем оно постепенно сошло на нет, как это бывает с любыми кампаниями.

Но как Б.А. Дубовиков, так и Ф. Кросби остались верны своим идеям до конца жизни. Хочется подчеркнуть, что в XXI в. на фоне участившихся техногенных катастроф идея бездефектного труда могла бы оказаться очень полезной. Как это часто бывает, новое -- хорошо забытое старое.

Дальнейшая карьера Ф. Кросби в компании "Мартин" показывает, что инициатор самой идеи бездефектности оказался не очень востребованным в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпиным, который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была "безнадежно больна", тот "буквально подпрыгнул на своем стуле", воскликнув: "Ведь это как раз то, что нам нужно!". На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему его предложения [1, с. 81, 87].

Кросби выполнил это поручение, написанный им материал всем очень понравился. Дж. Халпин прочел его всем директорам и составил план внедрения программы ZD в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не включили. Идеей после успеха с поставкой ракетной системы "Першинг" заинтересовались правительственные органы, состоялось совещание важных государственных чиновников, на котором Кросби попросили объяснить суть его предложений. "Я чувствовал себя счастливым, -- вспоминает Ф. Кросби, -- от того, что проблеме качества уделяется столько внимания. Но так было только до тех пор, пока инициативу не взяли в свои руки военные, руководители компании "Мартин" и представители вашингтонской бюрократии" [1, с. 93]. Командование ракетными войсками выступило с инициативой организовать по всей стране семинары. Кросби не предложили принять в них участие, но попросили подготовить для слушателей учебные пособия, и он выполнил этот заказ.

Дж. Халпин написал впоследствии книгу [7], а Ф. Кросби опубликовал несколько статей, стал читать публичные лекции, выступил на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в состав Ассоциации предприятий оборонной промышленности, выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, ведающими этими заказами. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы -- в самих руководителях, которые должны изменить некоторые из своих взглядов и подходов.

Ф. Кросби поручили новый участок работы. Его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на месте на складах. Кросби добился согласованности действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.

Высшее руководство компании "Мартин" пригласили на интервью в крупнейший общественно-политический журнал США Time, готовивший спецвыпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Ф. Кросби: "В течение восьми часов корреспонденты беседовали с руководством компании "Мартин". Последний, с кем они пожелали встретиться, был я.

Встреча… продолжалась всего лишь 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея ZD. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты "Першинг"… Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови" [1, с. 94].

Ф. Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. От старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией "Мартин" по программе "Першинг", о Кросби услышал один из высших менеджеров корпорации IТТ и позвонил ему. При последовавшей встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли Кросби высшее образование. Им нужен был директор по качеству, и в середине 1965 г. Кросби поступил на работу в эту корпорацию.

Размещено на Allbest.ru