Анализ и оценка аттестации персонала (на примере магазина мобильной связи "КМ Колпино")

- продажа компьютерной техники и аксессуаров;

- продажа контрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Смартс, Скайлинк;

- оформление товаров в кредит;

- представительские услуги операторов Мегафон, Билайн, МТС;

- продажа товаров через интернет.

На рисунке 2 приведена организационная структура магазина.

Рисунок 2.

Отдел по персоналу.

Вопросами организации труда в ООО «КМ Колпино» занимается отдел по персоналу в лице заместителя генерального директора, специалиста по подбору кадров и взаимодействующих с ним работников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителю организации.

Отдел по персоналу выполняет следующие функции:

- разрабатывает штатное расписание;

- составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль над их выполнением;

- разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;

- разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

- организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;

- содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеет следующие права:

- получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;

- перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;

- проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

- проведение планирования и аттестации рабочих мест;

- разработку мероприятий по улучшению организации труда;

- получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона.

Специалист по персоналу разрабатывает, а заместитель директора принимает и передает на рассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационные мероприятия по труду (см. табл. 1).

Таблица 1. Организационные мероприятия по труду

Нормированием труда в ООО «КМ Колпино» занимается отдел по персоналу во главе со специалистом по персоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает свою работу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированию труда включает в себя:

- разработку норм продаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

- разработку локальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов;

- разработку режима труда и отдыха;

- выявление потенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определение количества необходимых новых сотрудников.

Непосредственным специалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткая характеристика должностной инструкции которого представляет собой следующие положения:

1. Общие положения - назначается руководителем; занимается набором персонала, организацией и нормированием труда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

2. Обязанности - разработка плана по персоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также создание графиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

3. Права - получение достоверной информации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждого из работников этих подразделений, назначение штрафных санкций продавцам-консультантам.

4. Разрешение споров - руководителем организации или судом.

Характеристика специалиста по персоналу: высшее образование по менеджменту, около 6 лет непрерывного стажа, 31 год, женщина.

Характеристика бухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическое образование, около 8 лет непрерывного стажа, 33 года, женщина.

Для разработки норм труда менеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующим программным обеспечением.

По истечении каждого месяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются и разрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними и внешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директором передаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.

Характеристика персонала.

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Успешная деятельность предприятия невозможна без энтузиазма всего коллектива предприятия. Коллектив «КМ Колпино» обладает всеми качествами для успешного решения поставленных задач. В таблице 2 отражена социальная структура персонала «КМ Колпино».

Таблица 2. Численность и социальная структура кадров

По данным таблицы 2 можно отметить, что в 2013 г. изменился численный состав коллектива, увеличившись в пользу сотрудников торгового зала.

Данные из таблицы 2 можно представить в виде диаграмм, приведенные ниже.

Рис. 3. Характеристика состава работников по возрасту за 2012 г.

аттестация организационный социальный

Рис. 4. Характеристика состава работников по возрасту за 2013 г.

По данным рисунков 3, 4 видно, что увеличилось в 2013 г. на 4% количество работников в возрасте от 25 до 35 лет, т.е. опытных, квалифицированных специалистов, которых набрали в связи с ростом продаж и необходимостью «наращивать обороты».

Рис. 5. Характеристика состава работников по полу

Соотношение работников мужского и женского пола изменилось только из-за увеличения кол-ва сотрудников в целом.

Приведем показатели движения работников предприятия: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по увольнению, коэффициент текучести.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как отношение общего количества принятых работников к среднесписочному количеству работников.

Коэффициент оборота по увольнению представляет собой частное от деления общего количества уволенных на среднесписочную численность работников.

Коэффициент текучести будет совпадать с коэффициентом оборота по увольнению.

Для расчета этих коэффициентов необходимы данные, приведенные в таблице 3:

Таблица3. Исходные данные по движению персонала

Полученные результаты сведены в таблицу 4.

Таблица 4. Динамика коэффициентов по обороту персонала

Из таблицы 4 можно сделать следующие выводы: значения коэффициента по приему разные за два года, это говорит о некоторой стабилизации на рынке продаж и возможности нарастить состав; неизменность доли коэффициента оборота по увольнению в 2013 г. говорит о некоторой стабилизации списочного состава.

2.2 Проведение аттестации персонала на предприятии

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «КМ Колпино» хорошее, поскольку:

- в организации на сегодняшний день используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня наращивается;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «КМ Колпино» проводится на постоянной основе;

- разработка должностных инструкций ведется постоянно;

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «КМ Колпино» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «КМ Колпино».

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором магазина ООО «КМ Колпино» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ООО «КМ Колпино» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию из числа высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «КМ Колпино» на первый план выходят следующие задачи:

1) Разработка плана проведения аттестации

Исходя из целей проведения оценки персонала, разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

- положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);

- оценочные формы;

- инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

- повышение сотрудника в должности;

- повышение заработной платы сотрудника;

- обеспечение повышения квалификации сотрудника;

- внесение новой должности в структуру компании;

- изменение системы мотивации и стимулирования персонала;

- пересмотр системы обучения;

- внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

2. Выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки.

Можно выделить следующие методы аттестации (оценки) персонала.

Групповая экспертная оценка.

Эксперты оценивают аттестуемого по выделенным критериям по определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств.

Экзамен.

Аттестуемый отвечает на ряд вопросов в письменной форме. Применяется для оценки профессиональной компетентности.

Моделирование рабочей ситуации.

Аттестуемому предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки профессиональных компетенций.

Квалификационная работа.

Аттестуемый самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки профессиональной компетентности.

Собеседование.

С аттестуемым проводится беседа эксперта (ов). Применяется для выявления профессиональных ЗУН.

Тестирование.

Аттестуемому предлагается пройти профессиональный тест. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д.

3. Подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию.

Состав документов, сопровождающих аттестацию, в различных организациях практически одинаков. Он включает в себя, прежде всего:

- положение о проведении аттестации;

- приказ о проведении аттестации;

- график аттестации;

- приказ об утверждении аттестационной комиссии;

- положение о работе комиссии;

- квалификационный лист;

- аттестационный лист;

- протокол заседания аттестационной комиссии;

- характеристику на аттестуемого работника;

- документацию по экспертизе различных качеств работника.

Итак, основополагающим является положение о проведении аттестации в организации. При его разработке рекомендуем обратиться к нормам Положения. В данном локальном акте закрепляется порядок проведения аттестации: квалификационные требования к сотрудникам, должности сотрудников, подлежащих аттестации, порядок формирования аттестационной комиссии, сама процедура аттестации и порядок оформления ее результатов.

После того как руководитель организации принимает решение о проведении аттестации, издается приказ, в котором указываются место и сроки ее проведения, основания, если аттестация внеочередная, и некоторые другие моменты. Такой приказ издается в произвольной форме на бланке организации. Определяя состав аттестационной комиссии, необходимо помнить: если в организации есть профсоюз, его представитель обязательно должен входить в состав комиссии в силу положений ч. 3 ст. 82 ТК РФ.

Далее следует проверить, на все ли аттестуемые должности составлены должностные инструкции, так как при их отсутствии результаты аттестации могут быть признаны недействительными.

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

Решение о проведении аттестации, а также ее график необходимо довести до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации. Этого требует абз. 2 п. 4 Положения.

4. Подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «КМ Колпино» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников, а также уровня квалификации работника и сложности выполняемых им функций. Объектом оценки выступил персонал «КМ Колпино», а именно пять сотрудников компании, занимающих разные должности. Им было предложено заполнить 2 анкеты.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников приведены в табл. 5, 6.

Таблица 5. Степень достижения (проявления) признаков из основных задач и методов оценки персонала

Таблица 6. Исходные данные по компании

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К + Р*С,

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С - уровень сложности выполняемых ими функций.

Таблица 7. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 7, 8) с учетом их удельной значимости, определяемой

Таблица 8. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

,

где i - порядковый номер признака (i=1,2,.. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

П₁ = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

П₂ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18;

П₃ = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17;

П₄ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16;

П₅ = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З,

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 9).

Таблица 9. Оценка уровня соответствия должности сотрудников

Определим оценку уровня соответствия должности каждого работника:

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₅ = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):

С₁ = 1,00; С₂ = 0,89; С₃ = 0,68; С₄ = 0,57; С₅ = 0,57.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 10).

Таблица 10. Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Оценка труда относится к важнейшим инструментам руководства современной кадровой политикой. Она призвана помогать:

* улучшению базы определения заработной платы в зависимости от производственной работы,

* оптимальному использованию сотрудника в соответствии с его знаниями и способностями,

* организации целенаправленных мероприятий по повышению квалификации,

* организации доверительного сотрудничества благодаря контактам между руководителем и сотрудниками.

При оценке труда служащих бывает подчас очень непросто выразить результат их деятельности в количественном отношении. Поэтому для них должен быть найден иной путь оценки труда. Этот путь заключается в том, что руководитель наблюдает, описывает, сравнивает и анализирует трудовое поведение сотрудника. Целью нашего метода является получение свидетельства именно о трудовой деятельности сотрудников, а не, например, их примерном общем поведении. Поэтому перед руководителем стоит задача определить, достиг ли сотрудник в течение оценочного периода целей, поставленных перед ним, и каким образом он решил поставленные перед ним задачи. Таким образом, речь идет не об оценке личности или характера сотрудника, а единственно 6 возможно более объективной оценке результатов его труда. Исходной точкой систематической оценки является точная постановка задачи.

Критерии оценки

При разработке метода оценки в первую очередь ставились следующие вопросы:

* что является определяющим для данного рабочего места?

* какие вопросы должны быть заданы для получения информации о работе на данном рабочем месте?

Оценка Р определяется по формуле:

,

где i - порядковый номер признака (i=1,2,3);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

Р_ij - оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у работника.

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

Р₁ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₂ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₃ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₄ = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р₅ = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле:

Д₁ = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д₂ = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

Д₃ = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

Д₄ = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

Д₅ = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Шляхтин и Титов, наименьшую - Шейбин.

По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование лучших сотрудников. В данном случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Шляхтину, Титову и Харламову.

2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Шляхтина, Титова.

3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Титов, Харламов. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

Титова можно повысить на должность главного бухгалтера, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для руководителя (профессиональная компетентность, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, способность выполнять должностные функции самостоятельно).

Харламова можно повысить на должность старшего продавца-консультанта, т.к. он имеет высокую оценку профессиональных и личных качеств, необходимых для специалиста (профессиональная компетентность, способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, способность выполнять должностные функции самостоятельно, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях).

4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае необходимо организовать профессиональное обучение Шейбина в форме лекций, семинаров, тренингов. Видится целесообразным частичная либо полная оплата обучения в ВУЗе.

Необходимо отметить, что на практике в ООО «КМ Колпино» возможности аттестации используются недостаточно широко.

2.3. Предложения по усовершенствованию аттестации персонала на предприятии

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в «КМ Колпино».

Построение новой системы оценки в «КМ Колпино» будет включать в себя следующие шаги

Рис. 4. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в «КМ Колпино»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в «КМ Колпино», как показало исследование, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным, оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.