Управление персоналом в сфере информатизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

17

[Введите текст]

2

Министерство Образования И Науки Рф

Федеральное Государственное Бюджетное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

«Тверской Государственный Технический Университет»

Институт Дополнительного Профессионального Образования

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Информационный менеджмент»

Тема: «Управление персоналом в сфере информатизации»

Выполнила: Зверева В.В.

Группа: ПИЭ 48-10

Проверил: Мартынов Д. В.

Тверь 2014

• Содержание
• Введение
• 1. Понятие информационного менеджмента
• 2. Умышленные действия персонала
• 3. Непреднамеренные ошибки персонала
• 4. Проблемы персонала информационных систем
• Заключение

Введение

На рубеже XX-XXI вв. возникла новая информационная концепция, которая дала толчок развитию новой индустрии в сфере управления.

Эта концепция, называемая "информационный менеджмент", связана с тем, что наряду с традиционными рычагами управления, информационный технологии дают еще один рычаг бизнесу - управление бизнесом с помощью информационных технологий.

Информация, которая является новым стратегическим продуктом и ресурсом многих компаний, позволяет видеть наиболее полную и реальную картину того, как работает конкретный бизнес.

Если компания ориентируется на процессный подход (напомним, именно процессы позволяют выявить сквозные виды деятельности, являются ценными для клиента и прибыльными для компании), то видно, что информация является не только ресурсом, но также и наиболее "узким" местом для поддержки процессов. При выполнении определенных процедур или функций процесса информация является залогом не только управления процессом, но и определяет важнейшие характеристики выполнения процесса. Она выступает в роли общего "мерила" и может использоваться для оценки процесса и улучшения его качества.

Итак, информация - важнейший аспект в бизнесе компании. Но сама по себе информация ничего не значит в процессах. Необходимо иметь также:

потребность в использовании информации

рычаги управления информацией

Если первый фактор, так или иначе, связан с процессами компьютеризации и информатизации общества, что свидетельствует о неинертности данного явления (глобальные масштабы и неопределенные сроки), то второй требует отдельных методик и подходов, вызванных не только развитием рынка информационных технологий, но также и жесткой конкуренцией на данном рынке.

Последние полтора-два десятилетия в управленческой науке прошли под знаком инноваций и человеческих ресурсов. Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на управление персоналом вообще, что нашло отражение в современной литературе по менеджменту и в соответствующих университетских курсах.

Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их потенциалу. Молодое поколение - граждане до 21 года -активно начинает трудовую жизнь. Оно вообще не знает другой эпохи, кроме эпохи информатизации. Оно появилось на свет и выросло в ней, это оставило на нем отчетливый отпечаток. Оно на «ты» с сетью (Интернет) и технологиями работы в ней, как минимум, уверено в себе, если не самоуверенно, независимо, восприимчиво к новому, активно и привыкло мыслить не иначе как глобальными категориями. И, как правило, оно знает о компьютерах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем его родители, учителя и - что очень важно отметить - многие начальники.

Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании.

Люди - важнейшая и весьма надежная форма капитала. Это, конечно, вовсе не означает, что «человеческий капитал» фигурирует в балансовом отчете. И тем не менее руководители предприятий должны явно и по достоинству ценить своих сотрудников и учитывать связанный с ними потенциал. Квалифицированный и активный работник всегда стоил и сейчас стоит многого. Однако представители новых поколений работников имеют существенные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поколений.

В связи с этим новые работники обоснованно требуют заключения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотношения, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм. И в этом смысле многим руководителям предстоит принять, может быть, очень нелегкие решения. Для любой компании важно разработать такую систему развития персонала, в которой явно будет учитываться ценность каждого работника во всем комплексе его свойств и качеств и его фактической ценности будет придаваться соответствующее значение. В частности, во многих компаниях речь прежде всего должна идти о существенной демократизации управления, в том числе и в вопросах владения предприятием.

Это приведет к тому, что через некоторое время сотрудники будут рассматриваться не только как рабочая сила, но и в качестве «инвесторов интеллектуального капитала». В свою очередь и фирмы должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы постоянно не только поддерживать его на уровне, но более того, развивать в темпе научно-технического прогресса. Так, во время глубокого кризиса, в который попала компания IBM в конце 80-х -начале 90-х гг. и когда она год за годом несла миллиардные убытки, миллиардные же дополнительные инвестиции были сделаны именно в обучение персонала для преодоления кризиса. Кризис был успешно преодолен.

В промышленно развитых странах уже ощутимы инвестиции в «человека». Так, в США совокупная доля инвестиций разных компаний в кадровый потенциал страны составляет около 15% валового внутреннего продукта (ВВП), что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В нашей стране спрос на квалифицированных работников со знанием информатики и умеющих грамотно управлять информационными ресурсами постоянно растет и еще в течение ряда лет будет существенно превышать предложение. Поэтому необходимо в рамках стратегического менеджмента в каждом учреждении создавать предпосылки для формирования обстановки привлекательности роста квалификации работников, обеспечивать соответствующие условия и планировать этот рост.

1. Понятие информационного менеджмента

персонал управление менеджмент информационный

Информационный менеджмент - это совокупность известных методов управления информацией, поддерживаемых развитием информационных технологий, а также потребностями конечного пользователя.

Информационный менеджмент включает следующие группы методов управления информацией:

методы анализа и оценки информационных потребностей;

методы сбора информации;

методы накопления информации;

методы управления, относящиеся к производным от управления информационными технологиями:

управление процессом создания ИТ;

управление техническими средствами;

управление программными средствами;

методы управления бизнес-объектами (новое направление информационного менеджмента);

методы анализа информации.

В приведенной классификации прослеживается жизненный цикл информационных систем, которые управляются с помощью методов информационного менеджмента.

ИТ-менеджер - человек, осуществляющий ИМ. Для того чтобы развитие ИС соответствовало целям производства, он должен определить ее место в системе управления экономическим объектом (фирмой) и обеспечить координацию действий коллектива, управляющего ИС, с действиями коллектива, управляющего развитием объекта управления.

Области деятельности ИТ-менеджера:

формирование технологической среды ИС;

развитие ИС и обеспечение ее обслуживания;

планирование в среде ИС;

формирование организационной структуры в области информатизации;

использование и эксплуатация ИС;

формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ;

управление персоналом в сфере информатизации;

управление капиталовложениями в сфере информатизации;

формирование и обеспечение комплексной защищенности информационных ресурсов (ИР).

Менеджмент - управление. Менеджер работает с людьми, поэтому результат работы ИТ-менеджера зависит главным образом от его умения взаимодействовать с сотрудниками, а не с программным обеспечением. Знания в области информационных ресурсов ему необходимы, чтобы разговаривать с подчиненными на одном языке, грамотно формулировать задачи в области ОИ.

Главная проблема, с которой в настоящее время часто приходится сталкиваться ИТ-менеджеру в области управления персоналом - это неквалифицированность. На рыке труда мало хороших специалистов по информатизации. С этим связана проблема незаменимости, которая возникает, когда на одного специалиста навешивают столько функций, что у него исчезает возможность даже просто уехать в отпуск - его не отпускают. ИТ-менеджер должен не допустить, чтобы ситуация сложилась таким образом.

При реорганизации ИС ИТ-менеджеру необходимо представить руководству перечень обязанностей сотрудников, пояснить, как они изменятся с внедрением новой системы: кому станет легче работать, у кого, наоборот, прибавится обязанностей, кому нужно прибавить зарплату, кого и на какие курсы направить.

2. Умышленные действия персонала

Виды умышленных действий персонала весьма разнообразны и зависят, разумеется, от профессионального статуса человека и занимаемого им места в должностной иерархии. Тем не менее, можно выделить следующие основные осознанные действия, предпринимаемые человеком большей частью из корыстных побуждений:

несанкционированный доступ к информации с целью осознанного уничтожения, хищения или копирования информации, всех тщательно охраняемых секретов, в том числе паролей, ключей и т.п.;

модификация информации, нарушение ее целостности, подделка, изменение дат, видоизменение расчетных или статистических данных, все то, что искажает содержание информации;

хищение или вывод из строя носителей информации;

хищение, вывод из строя или модификация программного обеспечения; хищение или разрушение аппаратных средств или другого технологического оборудования, в том числе систем защиты информации, например, системы доступа;

нарушение технологии, алгоритмов и процедур решения функциональных задач.

Само понятие умышленного действия подразумевает, что оно совершается с намерением получить результат, не предусмотренный функциональными (профессиональными) обязанностями, специально задумано и осознано. Во всех случаях цель такого действия противоречит или не совпадает с целью действия, заданной нормативами профессиональной деятельности. Однако порождается это противоречие разными причинами.

Первая причина - неудовлетворенность субъекта своим социальным статусом или материальным положением в данной системе, другими словами, нереализованность мотивации своей конкретной профессиональной деятельности. В основном по этой причине действуют "обиженные сотрудники", хорошо знакомые с порядками в организации и поэтому способные нанести большой вред. Таковы, например, действия под влиянием внутренних конфликтов, вследствие несогласия с действиями руководителя, ошибки в отместку как результат ущемленного самолюбия или проявления профессиональной (групповой) солидарности и т.п.

Вторая причина - столкновение цели профессиональной деятельности с целями субъекта в других (вне профессиональной) сферах жизни (политико-идеологической, религиозной, семейной, сексуальной, бытовой и др.). Такое столкновение вызывается действиями других лиц или организаций, чьи цели и интересы противоположны целям системы, в которой работает субъект. Эти организации или лица принуждают человека к умышленным противоправным действиям в силу необходимости преодоления им жизненных или личностных кризисов, когда у него не остается выбора, или же в силу тривиальных корыстных устремлений. При этом может использоваться весь арсенал средств воздействия, строящийся на учете трех уровней психической реальности: базовых свойств (направленности) личности, особенностей психики индивида, психофизиологической организации и состояния физиологических систем.

Следующие свойства личности можно характеризовать как факторы риска, как потенциально опасные свойства в контексте обеспечения безопасности информационных систем:

неспособность личности к самостоятельному принятию жизненно важных решений, к осознанному отбору и оценке информации, релевантной собственным интересам, убеждениям и планам;

установка личности на конформизм, подражательство, на готовность к принятию манипулятивных и провокативных информационных воздействий, неспособность идентифицировать такие воздействия;

снижение способности у людей к личностному самоопределению, чрезмерно высокие или, наоборот, низкие самооценка и уровень притязаний, затрудняющие процессы личностного самоопределения, самореализации;

возможность легкой деформации или смены мотивации; склонность к риску.

Каждое из этих свойств, а, тем более, все они в совокупности, порождают слабость "человеческого звена". Именно учет этой слабости позволяет организовать вынуждение преднамеренных действий посредством хорошо известных приемов - подкуп, шантаж, запугивание, угрозы разрушения жизненного уклада или семьи и т.п.

Другим основанием для вынуждения умышленных действий являются учет и умелое использование индивидуальных (характерологических) особенностей психики человека. К ним можно отнести:

нарушения психики, вызванные, например, хронической алкогольной или наркотической интоксикацией;

длительные депрессивные и стрессовые состояния, вызываемые различными причинами;

индивидуальные особенности мышления, памяти, эмоциональной сферы, жизненного и профессионального опыта, стереотипы поведения, привычки и предпочтения и многие другие особенности, приводящие к неумению быстро и адекватно ориентироваться в сложных или непредвиденных ситуациях и прогнозировать их развитие. К этому уровню, возможно, следует отнести нетрадиционные сексуальные ориентации.

На третьем уровне умышленные действия могут быть вызваны непосредственным или опосредованным воздействием на психофизиологическое состояние человека, на его физиологические системы. Таковы, например, гипнотические или психофармакологические воздействия, провоцирующие нервно-психические расстройства, возрастание психической напряженности, тревожности и т.п., создающие необходимый фон для вынуждения умышленных действий. Нельзя полностью исключать и скрытые воздействия на подсознание человека.

Вообще следует иметь в виду, что мотивы деятельности людей, их ценностные ориентации и личностные установки, выявляемые специально подобранными батареями психологических методик или специально сконструированными опросниками, хотя и имеют количественное выражение, могут быть интерпретированы только при качественном анализе. Изменения по разным причинам таких интегральных образований как самооценка, осознание собственных целей, потребностей и мотивов могут быть оценены только косвенно. Однако их мониторинг и своевременное предупреждение могут значительно уменьшить возможность сознательных нарушений безопасности информационных систем со стороны персонала.

3. Непреднамеренные ошибки персонала

Эти ошибки совершаются неумышленно, но, к сожалению, результат ошибочных действий осознается только после их совершения. Они чаще всего носят случайный характер, хотя иногда их можно квалифицировать как систематические. Главными причинами, которыми они вызываются, являются профессиональная некомпетентность, чаще всего как следствие недостаточного уровня подготовки, халатность или неготовность к деятельности из-за текущего функционального состояния. Эти ошибки также должны рассматриваться как факторы риска. Они свойственны, как правило, оперативному и обслуживающему персоналу. Типичные следствия таких ошибок:

искажение или потеря информации;

вывод из строя или разрушение носителей информации;

вывод из строя или разрушение программных или технических средств;

Уменьшение вероятности таких ошибок представляется важной задачей, решение которой следует искать на путях постоянного контроля уровня подготовки и функционального состояния. Ущерб от непреднамеренных ошибок пользователей, операторов и других лиц, обслуживающих информационные системы, может оказаться существенным. К тому же они встречаются достаточно часто. Иногда такие ошибки (неправильно введенные данные, сбои программы, инициированные неумелыми действиями человека, неправильные команды) могут приводить к полному прекращению функционирования системы.

Анализ содержания ошибок показывает, что в качестве элементарных ошибок в действиях человека выступают:

при приеме и передаче информации - пропуск символа или слова, ошибочные опознание, идентификация или классификация данных, неадекватная реакция на сообщение, задержка в передаче данных, неправильное декодирование, неправомерная ассоциация с другими сообщениями и т.п.;

при принятии решения - забывание или искажение информации, неправильная оценка возможных последствий, учет ограниченного числа сообщений и т.п.

Следует подчеркнуть, что ошибки восприятия или понимания информации могут порождать также недоверие к источникам информации, что чревато серьезными последствиями. Необходимо обеспечивать соответствие эргономических характеристик информации параметрам органов чувств, свойствам восприятия, внимания, памяти, мышления, учитывать наличие или отсутствие дефицита времени, возможности перегрузки оперативной памяти человека и т.п.

Для информационных систем критически важных объектов информационной инфраструктуры необходимо проводить отбор по выделенным профессионально-важным качествам в такой же степени, в какой производится отбор оперативного персонала для автоматизированных систем специального назначения.

Групповая динамика - процесс спонтанно образующихся и изменяющихся отношений, понимаемых не как сеть пересекающихся взаимодействий, а как группо-динамическое поле социальной энергии, имеющее место во всех человеческих группах. Диагностика групповой динамики важна не только для психотерапевтических и тренинговых групп, но также для совместно проживающих, совместно обучающихся и совместно работающих групп, политических групп, партий и др.

Это социально-психологические процессы развития группового взаимодействия. Если совсем просто это то, что происходит с людьми, объединенными в группу. И как эта группа самоорганизуется или реагирует на организацию. То есть, как ведут себя люди, объединенные в группу вынужденного или добровольного взаимодействия.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т.п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря неформальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Но, несмотря на очевидность феномена лидерства, практически бывает трудно установить, кто же является лидером группы.

Существует два основных метода выявления лидера в конкретной группе:

1) можно путем опроса членов группы выяснить, кому они отдают предпочтение как наиболее влиятельному лицу в выборе направлений деятельности группы (метод самодоклада);

2) можно попросить сторонних наблюдателей (или специально приглашенных консультантов) назвать тех членов группы, которые имеют наибольшее влияние на других, или зарегистрировать относительную частоту успешных актов влияния одних членов группы на других (метод наблюдения).

Общим критерием этих двух методов выявления лидера является фактор влияния, оказываемого личностью на окружающих участников группы. Следовательно, первоначально мы можем определить лидеров как лиц, оказывающих влияние на деятельность группы.

Однозначно ответить на вопрос хорошо это или плохо, когда личность проявляет себя как лидер, достаточно сложно.

К положительным аспектам личности лидера можно отнести: интуитивно-правильное понимание ситуации, способность к решению нескольких проблем одновременно, устойчивость в неопределенных ситуациях, способность брать управление на себя.

К отрицательным аспектам относится: настойчивость, способность "выходить сухим из воды", чрезмерная инициативность, хитрость, способность управлять другими людьми.

Всегда необходимо помнить следующее: сколь разнообразны люди и группы, столь же многообразны лидеры и их поведение.

МОТИВАЦИЯ - это цель которой заключается в повышении производительности труда работников. Мотивацию иногда определяют как способ заставить людей сделать то, что вы хотите. Но это определение далеко не достаточное. Страх перед начальством или боязнь потерять работу тоже могут служить для людей побудительным мотивом, но такие средства гораздо менее эффективны, чем усиление у служащих чувства самостоятельности и способности к творчеству. Умелый руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убеждать их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках данной организации.

СРЕДСТВА ДЛЯ МОТИВАЦИИ. Есть такой метод - метод "погружения". Состоит он в следующем: нанимаете специального человека, профессионала своего дела, находите самую немотивированную группу и "приклеиваете" его к ней т.е. он работает вместе с ней, получает такую - же зарплату (официально), использует тоже что она, обедает, добирается до работы, отдыхает. Месяца через три у Вас будет много материала для работы.

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ. Стандартные - рублём или дополнительным выходным. Нестандартные - сделать работающих на Вас людей членами команды, а не наймитами.

Есть еще один способ - психологический. Это влияние на сознание работников, для создания благоприятного эмоционального климата на рабочих местах, а именно:

Справедливость. Климат в организации свободен от политиканства и протежирования; все продвижения по службе основаны на заслугах.

Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.

Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.

Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.

Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

Мало кто из сотрудников захочет покинуть коллектив, обладающий всеми вышеуказанными качествами, даже если у конкуренты зарплату платят чуть выше.

Стремление к карьерному росту - это нормальное психологическое качество человека, ведь как говорится, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Но вот способы, с помощью которых сотрудник пытается взобраться вверх по служебной лестнице могут сильно разниться. Тут уже всё зависит от порядочности человека - пойдет он по чьим-то головам, или будет просто хорошо выполнять свою работу, в надежде, что когда-нибудь его всё-таки заметят.

Исследования, проведенные в этой области выдали очень интересные результаты: люди, которым очень нравится их работа, становятся руководителями на местах в несколько раз реже, чем те, кто свою работу недолюбливает. Причина в том, что сотрудник, любящий свою работу всей душой, как правило, постоянно всем доволен, а неудовлетворенность - один из основных факторов, по которым люди стараются что-то изменить в своей жизни в лучшую сторону. Ведь как известно, под лежачий камень и вода не течет, а если ты всем доволен, то зачем вообще предпринимать какие-либо действия в отношении уклада своей жизни?

Я считаю, что выбор в данном случае, каждый должен делать самостоятельно.

Можно выделить три следующих направления воздействия ОИ на изменения в содержании работы, обусловленные информатизацией деятельности на данном рабочем месте.

Централизация. Некоторые виды деятельности вычленяются из существующих технологических процессов и структур и оформляются в новые единицы (например, централизуется служба переписки).

Интеграция (реинтеграция). С помощью ИТ возвращаются в исходные комплексы задач содержательно объединенные с ними функции. Реализация задач в виде их комплексов может вести к полному растворению или сокращению центральных организационных единиц. При этом для новой ИТ отношение "цена/производительность" образует в качестве побочного условия критерий для оценки эффективности степени осуществляемой децентрализации. Для рабочих структур непосредственно это означает чаще всего горизонтальное или вертикальное расширение содержания работ.

Возникновение эффекта экономии без передачи видов деятельности. Благодаря развитию ИТ на рабочем месте достигается эффект рационализации (экономия времени, уменьшение количества ошибок и т.п.), также возможно и сокращение рабочего времени, т.е. повышение производительности.

Таким образом, с помощью СИ можно оказывать соответствующее воздействие на структуру задач предприятия в области управления. информации на рабочем месте. Широкое внедрение вычислительной техники.

Обработка числовой информации, символьной информации, логическая обработка, обработка сигналов - это все формы обработки информации.

В зависимости от степени концентрации вычислительных средств различают централизованные и децентрализованные формы обработки информации в вычислительных системах. Централизованные формы - это информационно - вычислительные центры (ИВЦ). Децентрализация предполагает размещение ПЭВМ в местах возникновения и потребления информации, где создаются автономные пункты обработки информации (Это абонентские пункты (АП - терминалы) и автоматизированные рабочие места (АРМ)).

В данном случае слово "Интеграция" - означает внедрение, горизонтальное или вертикальное расширение содержания работ. Таким образом Понятие "Интеграция различных форм обработки информации" означает внедрение вычислительной техники в производственный процесс, и как следствие этого, некоторое расширение (или сужение) способов сбора и анализа информации для её дальнейшего применения в производственном процессе. На практике это отображается в более глубоком разделении труда людей, появления группы узких специалистов, помощь которых может понадобиться всего лишь раз в месяц, но она будет бесценна.

Совершенствование телекоммуникаций неизбежно влечет за собой более глубокую структуру разделения труда, выделения узкой группы специалистов и обычных пользователей. Но несмотря на это, совершенствование телекоммуникаций способствует сокращению общего количества работающего на предприятии персонала, ведь то что раньше приходилось чертить, считать, переписывать, перевозить (доставлять) пяти сотрудникам, теперь можно будет выполнять одному при помощи современной вычислительной офисной техники и средств связи.

Итог:

1) Совершенствование телекоммуникаций ведет к сокращению основной массы персонала.

2) Совершенствование телекоммуникаций ведет к незначительному возникновению новых рабочих мест, но только для узких специалистов, как правило, с высшим образованием.

Последствие: Возрастает ценность высшего образования, так как найти новую хорошо оплачиваемую работу без него становится всё сложнее.

Основные тезисы влияния техники и технологии на человека:

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ

Упрощение рутинного, цикличного труда на производстве

Рост производительности труда

Увеличение общей доли сотрудников, имеющих высшее образование

Возникновение новых специальностей

Увеличение рентабельности производства

Увеличение мобильности производства

Высокая способность производства к модернизации

Более тщательный контроль за каждой ступенью производственного процесса

Снижение травматизма на производстве

Снижение брака при производстве продукции

Рост качества выпускаемой продукции

Более комфортные условия труда человека

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ

Сокращение рабочих мест на предприятиях

Возникновение новой группы профессиональных заболеваний

Высокая степень зависимости производства от корпораций - гигантов, выпускающих программное обеспечение, средства производства, энергетических корпораций.

Глобализация экономики

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

Обучение персонала - один из способов повышения эффективности деятельности компании, который уже давно стал для нас привычным, и нет необходимости говорить о плюсах, которые получает компания за счет повышения квалификации своих сотрудников. Каждый день проходят различные профильные семинары, курсы, тренинги для бухгалтеров, программистов, менеджеров по продажам и т.д. Подобные мероприятия дают специализированные знания сотрудникам, чтобы они могли лучше выполнять свои профессиональные обязанности.

4. Проблемы персонала информационных систем

Причин, по которым продуктивность фирмы может быть невысокой, всегда много. Руководители организаций, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию компании. Однако очень часто в таких случаях путают причину и следствие. Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорганизации снижается продуктивность работы персонала. Во время реорганизации работники перестают думать об архитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они беспокоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, а также о том, кто будет ими руководить. Пока новая структура не сложится, персонал не начнет работать с полной отдачей. То же можно сказать и о проявлении работниками инициативы. Если инициативу и заметят, в пылу реорганизации вряд ли кто-то позаботится о заслуженном вознаграждении; скорее суматоха будет предлогом, чтобы оставить инициатора без вознаграждения.

Другим крайне нежелательным следствием реорганизации являются интриги сотрудников вокруг нового распределения обязанностей. Чтобы осознать во всей полноте пагубность этого фактора, достаточно посмотреть на структурную схему организации глазами рядового клерка.

Структурная схема организации обозначает границы должностных обязанностей работника. Однако идеальных организаций нет, поэтому ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организации есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы;

при этом все функции все-таки выполняются, видимо, за счет усердия других сотрудников. До реорганизации, когда все установилось и идет своим чередом, никто не задумывается, что делает чужую работу.

При изменении сложившегося распределения поручений доверие, на котором прежде основывалось взаимодействие служащих, исчезнет вместе со старыми должностными инструкциями в связи с тем, что работники просто еще не привыкли к своим новым функциям. Возникнет реальная опасность срыва сроков, снижения качества работ и т.п. Не зря же китайцы говорят: избавь нас Бог жить в эпоху перемен.

В связи с этими обстоятельствами крайне важно относиться к работникам максимально корректно и по возможности формализовать как их качества и производительность, так и отношения с ними во всех аспектах.

В отечественной практике информатизации недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффективности ИС. Это важно подчеркнуть, поскольку в наших структурах деградация именно этого ресурса происходит особенно заметно. В связи с этим у персонала, обеспечивающего работу ИС, складываются весьма своеобразные условия работы - как внешние, т.е. отношения с другими работниками фирмы, так и внутренние, т.е. ощущение работника от своего места на предприятии и от характера работы, а также и представление о прогрессе в вопросах личной квалификации и т.д.

Заключение

Менеджеры в области информационных технологий сегодня на рынке труда в большом дефиците. В чем же специфика подготовки менеджеров в данной отрасли? В сфере информационных технологий очень важно, чтобы руководитель владел спецификой производства. Он просто не сможет эффективно работать ни с подчиненными, ни с партнерами, если не будет говорить с ними на одном профессиональном языке. IT-менеджеры должны постоянно стремиться к получению новых знаний в своей сфере, и такую возможность им предоставляют авторизованные программы обучения по целому ряду направлений: Microsoft, Cisco, Oracle и т.д.

Другой специфической чертой отрасли является то, что IT-управленцы - это, как правило, бывшие технические специалисты, и они не всегда обладают необходимыми знаниями и навыками из области менеджмента. Эти знания можно приобрести на курсах в ведущих учебных центрах, которые проводят обучение по соответствующим программам. Считается, что для IT-специалистов профессиональный рост важнее карьерного, а значит, их интерес к обучению в области управления относительно невысок. Однако практика последних двух-трех лет демонстрирует иные тенденции. Заметную роль начинают играть специфические, ориентированные именно на информационные технологии, учебные программы.

Кроме того, нельзя забывать, что ИТ-отдел это не обособленная организация, а часть предприятия. Поэтому, как и любая другая внутренняя структура, он формируется на основе общей культуры управления персоналом в организации. Обучение персонала - это один из важнейших компонентов всей кадровой работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

Выращивание ИТ-менеджеров из системных администраторов - это длительный и трудоемкий процесс, так как помимо расширения профессионального кругозора ИТ-специалисту придётся овладеть менеджерскими навыками и теми профессиональными знаниями, которые нужны управленцу. Научиться всему этому быстро не получится, и надо подготовиться к тому, что обучение сотрудника будет процессом постоянным и длительным.

Руководитель ИТ-отдела должен стараться постоянно улучшать работу компании с помощью доступных ему средств и выходить с соответствующими предложениями.

Система мотивации должна обладать следующими характеристиками: определены контрольные количественные показатели для каждой должности, от которых зависит премия сотрудника; персонал должен четко понимать, куда направлять свои усилия для большей результативности и следовательно, для увеличения оплаты труда.

Таким образом, современная структура ИТ-службы - это многоуровневая система организации сопровождения пользователей и сервисов компании. Она осуществляется профессионалами, имеющими возможности для реализации собственных амбиций в рамках общего дела. Во главе этой службы находится руководитель, который хорошо разбирается в основном бизнесе компании, обладает навыками построения бизнес-процессов и работает над созданием положительного имиджа вверенного ему подразделения.

Список используемой литературы

1. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2001 г.

2. http://www.intalev.ru/agregator/it/id_23400/ - статья «Метаморфозы профессии «айтишника»

3. http://planetahr.ru/publication/2730 - статья «Обучение персонала автор Павел Цыпин, HR-директор агентства Fleishman-Hillard Vanguard.»

Размещено на Allbest.ru