Основы менеджмента
Эволюция теории и практики менеджмента. Изучение основных школ управления. Главные качества менеджера: наличие знаний и компетентность. Бихевиористское направление в управлении. Ситуационные подходы к лидерству. Содержание и виды управленческих решений.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.01.2014 |
| Размер файла | 1,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Менеджмент - означает управление. Это наука и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей.
Менеджмент предполагает управление социально-экономическими процессами на уровне организации, управление отдельной личностью, коллективом, хозяйственной деятельностью и др.
Менеджмент, в отличие от более общего понятия «управление», связан, как мы видим, с управлением людьми. Вместе с тем, в настоящее время различают следующие виды менеджмента - производственный, финансовый, стратегический, тактический, инновационный, инвестиционный и др. Названия перечисленных видов менеджмента говорят об их содержании.
Менеджер означает принадлежность человека к конкретному виду профессиональной управленческой деятельностью. Менеджер - это человек, прошедший соответствующую профессиональную подготовку, имеющий необходимые личностные качества (именно они и делают личность профессионально пригодной к работе), умеющий добиваться результатов посредством других людей.
1. Эволюция теории и практики менеджмента
История менеджмента насчитывает несколько тысяч лет. Его зарождение связывают с возникновением письменности в древнем Шумере. Менеджмент возник как объективная потребность при объединении людей при работе в группы. Он активно развивался в 3 сферах человеческого общества: политической, экономической и оборонительной. Возникновение достаточно крупных организаций -- это доказательство древности менеджмента в практической деятельности. При создании египетских пирамид, висячих садов Семирамиды требовались четкое планирование и организация, а также контроль деятельности людей, т.е. проявились функции менеджмента. От Азии до Европы простиралась Македония при Александре Великом. Персия, позднее Рим. Руководителями организаций были цари, генералы, которым помогали на более низких уровнях управления губернаторы территорий, лейтенанты, хранители, казначеи надсмотрщики.
С течением веков организации становились более сильными, устойчивыми и многочисленными, а управление ими - все более сложным и четким.
Так, Римская империя просуществовала сотни лет. Ее легионы имели четкую структуру управления из генералов и офицеров, армии делились на дивизии, действия планировались, в основе лежала жесткая дисциплина. Плохо организованная Европа, Средний Восток не могли противостоять римлянам. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся центру - Риму, строились дороги, что позволяло быстро осуществлять связь, подавлять восстания.
Характер и структура управления отличались от современных, но виды почти всех нынешних форм управления можно проследить в огромных процветающих организациях древности.
Развитие менеджмента - это эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая континуум изменений, происходящих в обществе, экономике, во всей системе социально-экономических отношений.
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.
1 период - древний.
Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. до н.э. и до 18 века. Первые, самые простые, зачаточные формы совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени, общины. Старейшины и вожди олицетворяли руководящее начало всех видов деятельности.
9-7 тыс. лет до н. э. в ряде мест Ближнего Востока произошёл переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов) к новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика), что стало точкой отсчёта в зарождении менеджмента.
5000 лет до н. э. Шумеры. Письменность, регистрация фактов. Считается, что революционные достижения в жизни человечества привели к образованию особого слоя жрецов - бизнесменов, связанных с торговыми операциями.
В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (4000-2700 гг. до н. э.) сформировался достаточно развитый для того времени управленческий аппарат и обслуживающая его прослойка (чиновники-писцы и пр.).
Египтяне признавали необходимость планирования, организации и контроля, а также «честной игры», письменных запросов.
1760 г. до н. э. Хаммурапи - издал свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами. Использование свидетелей и письменных документов для контроля, установление минимальной заработной платы.
600 г. до н. э. Навуходоносор П - контроль за производством и стимулирование через заработную плату.
400 лет до н. э. Сократ одним из первых дал характеристику управления как особой сферы деятельности. Он проанализировал различные формы управления и провозгласил принцип универсальности управления.
Платон - 350 лет до н. э. - разработал классификацию форм государственного управления, разграничение функций органов управления.
Александр Великий - 325 лет до н. э. - теория и практика управления войсками, создание штаба.
2 период - индустриальный.
Связан с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием было зарождение профессионального менеджмента.
А. Смит - 1776 г. Развитие представлений о государственном управлении. Сделал анализ различных форм разделения труда. Концепция контроля, расчёт оплаты труда.
Р. Оуэн - 1810 г. Гуманизация управления производством, признание необходимости обучения, улучшение условий труда и быта рабочих.
Ч. Баббедж - 1856 г. Проект «аналитической машины», преобразование современной цифровой вычислительной техники. Менеджмент - это наука, а не право, данное по рождению.
2. Основные школы управления
Развитие промышленного производства, все более приобретающего такие черты как массовость производства и сбыта, преобладание крупных акционерных обществ и корпорации, потребовало обобщения накопленного опыта, формирования основных положений новой науки - менеджмента. Выросшие предприятия требовали рациональной организации производства и труда, взаимосвязанной работы всех подразделений, менеджеров и исполнителей, использования стандартов, норм, научно обоснованных принципов управления. Старые подходы к производству не способствовали эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, не позволяли производить продукцию в массовом количестве.
Школа научного менеджмента
Первый шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856 - 1915), который возглавил движение научного управления. Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований.
Тейлор впервые придал понятию менеджмента определённость, назвав его «организацией производства». До этого под менеджментом понимались самые неожиданные явления, вплоть до изготовления конкретного продукта.
Тейлор занимался проблемами рационализации производства и труда с целью повышения его производительности и эффективности.
В своих работах «Принцип научного менеджмента» Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, замеров, стандартизации приёмов и орудий труда.
1. Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение её основных операций. На основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений. Затем разрабатываются стандартные приёмы выполнения операций для повышения эффективности работы.
Количество времени, выделяемое на выполнение определённых заданий, было реальным и учитывало возможность отдыха и перерывов. Это позволило установить нормы производства и платить дополнительно тем, кто их перевыполнял.
Пример: Работники компании (США) вручную отгружали уголь различных сортов. Тейлор определил, что в зависимости от материала нагрузка одной лопаты изменяется от 4 до 30 фунтов. С помощью эксперимента было установлено, что оптимальная нагрузка лопаты равняется 21 фунту. Были изготовлены лопаты различных видов, соответствующих сорту угля. Число грузчиков снизилось с 500 до 150 человек, что сэкономило фирме 80 тысяч долларов в год; среднее число тонн угля, перегружаемое одним рабочим в день, увеличилось с 16 до 59, зарплата работников увеличилась в 1.5 раза.
2. Тейлор пришёл к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных стимулов: введение прогрессивной оплаты труда, уступки рабочим, организация столовых, детских садов и т. д.
Тейлор впервые ввёл в научный оборот понятие «человеческий фактор».
3. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих, что предусматривает выбор среди людей тех немногих, которые подходят специально для данного типа работы.
Поскольку Тейлор был промышленным инженером, для него был совершенно естественным механический подход к управлению.
Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
Последователи Тейлора
Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах Генри Ганнта, супругов Фрэнка и Лилиан Гилбрет, Г. Эмерсона, Г. Форда.
Генри Ганнт интересовался уже не отдельными операциями, а производственным процессом в целом. Ганнт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путём обновления систем формирования задач и распределения поощрений. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий. Он разработал систему плановых графиков, позволивших осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее.
К числу организационных изобретений следует отнести его систему заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Эта система резко повысила заинтересованность рабочих в выполнении и перевыполнении нормы выработки (при невыполнении запланированной нормы работники оплачивались по часовой ставке).
Фрэнк и Лилиан Гилбреты провели исследования в области трудовых движений (с помощью фотоаппарата и кинокамеры определили 17 элементарных движений), усовершенствовали хронометражные методики, разработали научные принципы организации рабочего места.
Лилиан Гилбрет первой начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой.
Генри Форд - основатель американского автомобилестроения:
- разработка конвейера при создании сложных изделий (автомобилей), что позволило разделить сложные процессы на множество ставших простыми процессов с использованием неквалифицированного труда;
- введение 8-часового рабочего дня, увеличение заработной платы в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами (следует учитывать значительно возросшую интенсивность труда);
- открытие необычных школ со стипендиями талантливым ученикам и др.
Административная (классическая) школа менеджмента
Основатель - Анри Файоль, имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена крупного предприятия, создал «теорию администрации». Его основной заботой был не отдельный работник как у Ф.Тейлора, а организация в целом. Цель школы - создание универсальных принципов управления, следуя которым, организация будет работать эффективно. Сформулировал 14 принципов управления применительно к деятельности руководителей высшего звена.
Принципы управления - это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.
Несмотря на то, что А. Файоль считал разработанные им принципы универсальными, он одновременно отмечал необходимость учета ситуации, в которой они применяются.
3. Принципы менеджмента
1. Разделение труда
Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы.
2. Полномочия и ответственность
Каждому рабочему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы
3. Дисциплина
Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия. Менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
4. Единоначалие
Работник получает распоряжения и отчитывается только перед непосредственным начальником.
5. Единство целей
Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
6. Подчинённость личных интересов
Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов.
7. Вознаграждение персонала
Получение работниками справедливого вознаграждения за труд.
8. Централизация
Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верном соотношении между централизацией и децентрализацией. Власть (полномочия) должна делегироваться пропорционально ответственности.
9. Скалярная цепь
Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).
10. Порядок
Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своём рабочем месте.
11. Справедливость
Установленные правила и соглашения должны реализовываться справедливо, на всех уровнях скалярной цепи.
12. Стабильность персонала
Установка работников на лояльность к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность работы.
13. Инициатива
Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
14. Корпоративный дух
Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении - сила»).
А. Файоль занимался изучением функций и роли менеджера, разделив процесс управления на 5 составляющих (функций): планирование, организация, мотивация, контроль и координация. С учётом того, что первые 4 будут достаточно подробно ниже рассматриваться, приведём определение координации. Координация - это достижение согласованности в работе всех звеньев системы путём установления рациональных связей между ними.
А. Файоль особое значение придавал таким качествам менеджера, как наличие знаний и компетентность, отмечал важность подготовки будущих менеджеров. По мере подъёма по иерархической лестнице важность административной (социально-экономической) деятельности управленца возрастает, а технической - уменьшается.
Школа человеческих отношений
Основным отличием данной школы является перенос внимания с выполнения задания на взаимоотношения между людьми с целью повышения эффективности работы организации. В основе данной школы - достижения наук о поведении человека - социологии и психологии.
Гуго Мюнстерберг - немецкий психолог, создавший первую школу промышленных психологов, сформулировал основные принципы отбора руководителей, основал психотехнику (тестирование, отбор кадров, их совместимость). С Г. Мюнстербергом связывают появление рассматриваемой школы. Он первым осознал необходимость гуманизации процесса управления, так как менеджер руководит прежде всего людьми.
Из других учёных этого направления выделяют также Мэри Паркет Фоллетт, изучавшую стили руководства, социально-психологические отношения в небольших группах, разработавшую теорию лидерства. Определила менеджмент как «…обеспечение работы с помощью других лиц». Элтон Мейо провёл ряд экспериментов (получивших название «хотторнские»), результаты которых внесли значительный вклад в развитие теории и практики человеческих взаимоотношений. Изучая влияние таких факторов, как заработная плата, условия и организация труда, стиль руководства, межличностные взаимоотношения и др. на повышение эффективности труда в промышленности Мэйо сделал вывод об особой роли человеческого фактора. Обобщение данных экспериментов позволило создать социальную философию менеджмента (систему «человеческих отношений»).
Эксперименты показали, что влияние неформальной группы или неформального руководителя зачастую сильнее чем формального. Можно изменить отношение людей к труду и влиять на их психологию посредством организации неформальных групп. Э.Мейо установил, что группа рабочих представляет собой социальную систему с собственной системой контроля. Следовательно, воздействуя на такую систему можно повысить производительность труда. Учитывая, что одним из наиболее сильных духовных стимулов человека является стремление к связи с товарищами по работе, Э.Мейо предлагал активизировать использование этого и других стимулов. Умение общаться с другими людьми должно быть основным критерием при отборе менеджеров, особенно низшего звена. Хотторнские эксперименты положили начало исследованиям в организациях психологических явлений в группах, в том числе взаимоотношений между работниками, работниками и менеджерами, значения отдельного человека и групп. Появились возможности воздействия на человека, повышающие эффективность деятельности организации.
4. Бихевиористское направление в менеджменте
В середине 20 века произошла трансформация школы человеческих отношений в школу поведенческих наук. Исследования, проводимые представителями данной школы в области социального взаимодействия, мотивации, лидерства положили начало особой управленческой функции - «управление персоналом».
Основной целью школы поведенческих наук стало повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов. Работникам помогали раскрыть свой творческий потенциал. В рамках данной школы было разработано несколько теорий мотивации.
Теория «X» и «Y»
Дуглас Макгрегор разработал теорию «X» и «Y», в соответствии с которой 2 типам отношения к работникам со стороны руководителей имеют место и 2 типа управления. Основу его теории составляют следующие характеристики работников:
Теория «X» (негативный взгляд)
- человек имеет унаследованное нежелание работать, старается избегать ее;
- человек предпочитает, чтобы им управляли, имеет низкие амбиции, не стремится брать на себя ответственность, беспокоится только о собственном спокойствии и безопасности;
- только посредством принуждения, используя наказания, контроль и приказы можно добиться от работников действий, необходимых организации для достижения своих целей.
Теория «Y» (позитивный взгляд)
- человек способен контролировать себя сам и не нуждается в контроле и принуждении со стороны. Ему присущи ответственность и деятельность в интересах организации;
- затраты умственного и физического труда естественны и необходимы для человека; если сотрудник пассивен, то он стал таким в результате работы в организации;
- человек стремится взять на себя ответственность, а не просто готов ее принять.
5. Управленческие решения
Содержание и виды управленческих решений
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения, так как менеджеры выполняют 4 функции управления. Они имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из этих функций, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы: акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Виды управленческих решений
Определяющим моментом классификации решений являются условия, в которых они принимаются. Обычно решения принимаются в обстановке определённости и риска (неопределённости).
В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска - определяется вероятность успеха для каждой альтернативы.
По сроку действия последствий решения выделяют: долго-, средне- и краткосрочные решения.
По частоте принятия: одноразовые и повторяющиеся.
По широте охвата: общие и узкоспециализированные.
По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения.
По жёсткости регламентации:
- контурные (приблизительно обозначают схему действия подчинённых и дают простор для выбора приёмов и методов их осуществления);
- структурированные (предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых);
- аморитмические (предельно жёстко регламентируют деятельность подчинённых и исключают инициативу).
Принятие решений - это психологический процесс, который имеет: интуитивный, основанный на рассуждениях и рациональный характеры.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знанием и опытом.
Рациональные решения - обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и не зависят от прошлого опыта.
Процесс принятия решений
Классический подход к принятию решений состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнения обязательных действий.
1. Постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в
анализе проблемной ситуации,
изучения положения дел и целей,
предварительной формулировке критериев решений.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, т.е. выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.
3. Принятие решения. Разработка альтернативных решений, их оценка и отбор альтернативы с наиболее благоприятными последствиями.
4. Реализация решений. На данной стадии принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителя.
5. Контроль за исполнением решения, в процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки для полной реализации решения.
Методы принятия решений
1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения. В большей части они базируются на интуиции менеджера.
Преимущества: оперативное принятие решений.
Недостаток: нет гарантии от выбора неэффективных решений.
2. Коллективные методы. Коллективные формы групповой работы могут быть разные: заседание, совещание, работа в комиссии. Наиболее распространен такой метод подготовки управленческих решений как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основным условием является создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей (запрещается опровергать или критиковать идеи). Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
3. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, который предполагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
Условия эффективности управленческих решений
Чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо учитывать ряд факторов:
Иерархия в принятии решений делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на который имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней.
Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование прямых и горизонтальных связей. В данном случае (на начальном этапе принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Это способствует принятию решений в более короткие сроки.
Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя.
Решение считается эффективным, если оно обеспечивает достижение конечной цели организации и отвечает следующим требованиям:
эффективность
экономичность
своевременность
обоснованность
реальность
6. Управление конфликтами
Природа конфликта
Конфликт - противоречие, возникающее между людьми и коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им.
Бытует мнение, что конфликтов по возможности нужно избегать или немедленно разрешать, как только они возникнут.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решении группой более эффективным, может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, проектов, т.к. обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения.
Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Однако некоторые, чаще всего межличностные конфликты, могут носить разрушающий характер, мешать удовлетворению потребностей отдельной личности.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
Для эффективного управления конфликтом необходимо знать причины возникновения конфликтной ситуации.
Типы конфликтов
Существует четыре основных типа конфликтов:
1) Внутриличностный конфликт.
Он возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Данный тип конфликта может возникнуть также в результате несогласованности производственных требований и личностных потребностей или ценностей человека. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностный конфликт.
Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Может также проявляться и как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой.
Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликт между личностью и группой возникает, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповой конфликт.
Организация состоит из множества как формальных так и неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Частным примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штатным персоналом. Из-за различия целей могут конфликтовать друг с другом функциональные группы.
Причины конфликтов
Основными причинами конфликтов являются:
1) Распределение ресурсов
Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
2) Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта (матричная структура, где нарушается принцип единоначалия). Возможность конфликта также велика в функциональных структурах.
3) Различия в целях.
Возможность конфликтов увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
4) Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды и альтернативы, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
5) Различие в манере поведения и жизненном опыте.
Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6) Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей, предъявления взаимоисключающих требований к работе.
Модель процесса конфликта
Последствия конфликта
Функциональные последствия конфликта
Проблема может быть решена путем, приемлемым для всех
Люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы
Сведение к минимуму трудностей в осуществлении решений.
Стороны будут больше расположены к сотрудничеству в дальнейшем.
Конфликт может улучшить возможности группового мышления и уменьшить синдром покорности. Это может улучшить качество процесса принятия решений.
Управление конфликтной ситуацией
1) Структурные методы разрешения конфликтов
a. разъяснение требований к работе, т.е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;
b. координационные и интеграционные механизмы. Координационный механизм - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.
c. Средства интеграции - управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными группами.
d. общеорганизационные комплексные цели. Это общие высшие цели, требующие
e. совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.
f. структура системы вознаграждения.
2) Межличностные стили разрешения конфликтов
Уклонение - человек старается уйти от конфликта. Это значит не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание - это поведение, которое характеризуется слабой напористостью и высокой кооперативностью. Действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, пренебрегая собственными интересами. Недостаток - проблема остается.
Принуждение - преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любым путем, не интересуясь мнением других. Для влияния на других используется власть. Стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток - подавление инициативы подчиненных, учитываются не все важные факторы.
Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению всех сторон. На ранней стадии конфликта компромисс нежелателен, т.к. мешает диагнозу проблемы и сокращает время изучения альтернатив.
Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и определить курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует этот стиль не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы
Определить проблему в категориях целей, а не решений.
Определить решения, которые приемлемы для всех сторон.
Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Модель процесса конфликта
Последствия конфликта
Функциональные последствия конфликта. Возможно несколько функциональных последствий конфликта:
1. Проблема может быть решена путём, приемлемым для всех, тогда люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму в осуществлении решений.
2. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений.
7. Стиль руководства
Лидерство - это способность влиять на человека и группы людей с целью побуждения их работать для достижения целей.
Применяется 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1) Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств (уровень интеллекта, знания, внешность, честность и т.д.). После проведенных исследований оказалось, что в разных ситуациях руководители обнаруживали разные личные качества. Был сделан вывод: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
Поведенческий подход.
Создал основу для классификации стилей руководства. Согласно данному подходу, эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостаток данного подхода заключается в том, что он исходил их предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Ситуационный подход.
Руководитель должен уметь вести себя по разному, в различных ситуациях.
Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль, сосредоточенный на работе и стиль, сосредоточенный на человеке.
Для автократичного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя. Автократ единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчинённым, он категоричен и резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в работе он практически пользуется одними и теми же методами. Использует жесткий контроль исполнения заданий.
Демократичный лидер избегает навязывать свою волю подчиненным, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, правильно реагирует на критику. Демократ часть управленческих функций делегирует другим специалистам. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Вместо жесткого контроля в процессе работы, он проводит ее оценку по окончанию.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным участием руководителя. Работникам предоставлена полная самостоятельность в определении своих целей и контроле за работой Либералов отличает безынициативность, пассивность при выполнении управленческих функций. Либерал боится конфликтов и соглашается с мнением подчиненных.
Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
8. Ситуационные подходы к лидерству
менеджмент управление лидерство бихевиористский
Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства (сосредоточенных на 2 параметрах поведения руководителя) и производительностью явилось показателем того, что во всех случаях действуют несколько дополнительных факторов. Т.е. необходимо обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны 4 ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:
1) Отношения между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявленную подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя.
2) Структура задачи.
Подразумевает привычность задачи, чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3) Должностные полномочия это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждения, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным в любой ситуации, и он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя.
Для определения личных качеств руководителя Фидлер провёл опрос. Он просил дать портрет гипотетического коллеги, чьи качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК). По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточить задачи на производстве.
В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Из 8 пот. специальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия - больше, а отношения между руководителями и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния.
В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная.
Результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих случаях будет ориентация на задачу.
Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса
Данная модель имеет много общего с теорией ожидания. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожидания, как усилие - результат; результат - вознаграждение и ценность вознаграждения в глазах подчинённого. Подход пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда.
Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействую на пути достижения этих целей.
Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
Оказание поддержки, наставничества и устранение помех.
Направление усилий подчиненных на достижение цели.
Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Стили руководства
Поначалу в модели рассматривалось 2 стиля руководства:
1) стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человека;
2) инструментальный стиль, аналогичный стилю, ориентированному на работу.
Позже были включены ещё 2 стиля:
1) Стиль, поощряющий участие. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Делается акцент на консультации.
2) Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он старается вселить в подчинённых уверенность в том, что они способны работать эффективно.
Теория жизненного цикла
Хорси и Блашиар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации и в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости.
Стиль руководства
Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
- давать указания
- продавать
- участвовать
- делегировать
1) Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентирования на задачу и малую на человеческие отношения. Это стиль - давать указания. Он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости M1, потому что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Им требуется контроль и соответствующие инструкции.
2) Стиль S2 - продавать подразумевает равную и высокую степень ориентированности и на задачу и на человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принимать ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (M2). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, что бы давать конкретные инструкции. В то же время он поддерживает желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.
3) Стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости МЗ. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низшую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, так как подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуются конкретные указания. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению задачи. Руководитель может повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а так же оказывает им помощь и не навязывая никаких указаний.
4) Стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости М4. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низшую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим.Как и другие ситуационные модели, данная модель рекомендует гибкий, адаптационный стиль руководства.
9. Управленческая решётка
В управленческой решётке наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителя. Действия руководителя осуществляются в 2 основных измерениях:
1. Забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов и разработка вознаграждений для повышения производительности труда.
2. Забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, создания благоприятных условий труда и т.д.
Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, которые позволят избежать увольнения.
Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.
Организация.
Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
Команда
Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности производства руководитель добивается того, что подчинённые сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блейк и Мутон исходили из того, что наиболее эффективным стилем руководства - оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика этапов истории развития теории и практики менеджмента. Особенности становления, понятие школ менеджмента и их виды. Возникновение, формирование и содержание различных направлений теории управления. Разновидности и функции школ менеджмента.
курсовая работа [39,7 K], добавлен 06.04.2011Эволюция управленческой мысли. Возникновение, формирование и содержание различных школ менеджмента: классическая, психологии и человеческих отношений, науки управления. Разнообразие моделей менеджмента. Развитие менеджмента в России.
курсовая работа [35,2 K], добавлен 13.12.2003Характеристика основных этапов развития менеджмента. Анализ управленческих действий Петра I. Изучение особенностей возникновения, формирования и содержания отечественных школ управления. Исследование роли М.М. Сперанского в развитии менеджмента в России.
курсовая работа [49,6 K], добавлен 17.05.2015Теоретические подходы к менеджменту как к науке и практике. Феномен управления в условиях первобытно-общинного строя. История эволюции человеческих знаний в сфере теории и практики управления. Практическое применение знаний научных школ менеджмента.
реферат [52,5 K], добавлен 26.06.2015История возникновения и развития теории и практики менеджмента. Анализ основных идей представителей классической и научной школ в управлении. Схема отличительных особенностей и сходства российского менеджмента от американского, европейского и японского.
контрольная работа [96,1 K], добавлен 11.09.2010Методологические основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии. Возникновение, формирование и содержание различных школ управления. Предпосылки и концепции развития менеджмента как науки в США, Англии, Германии, вклад советских ученых.
курсовая работа [31,6 K], добавлен 21.04.2013- Совершенствование интегрированных систем менеджмента на основе модели всеобщего управления качеством
Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества. Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества продукции. Анализ интеграции систем менеджмента и менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскнефтехим".
дипломная работа [201,2 K], добавлен 09.02.2012 Понятие закономерностей и принципов менеджмента. Принципы управления в формулировке научных школ. Подходы, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Главные задачи управления предприятием на примере ОАО НТП "Контакт".
курсовая работа [111,4 K], добавлен 21.11.2012Основное содержание понятия менеджмента и технологии, черты и стадии современного менеджмента. Наука и практика управления, организация управления фирмой. Менеджмент как процесс принятия управленческих решений, его цели и задачи. Функции менеджера.
курсовая работа [43,9 K], добавлен 02.10.2011Характеристика основных этапов развития менеджмента. Изучение формирования и развития школ менеджмента: школа научного менеджмента и спортивных аналогий, тейлоризм, административно-функциональная школа, школа человеческих отношений и поведенческих наук.
курсовая работа [51,7 K], добавлен 15.06.2010
