Стратегічне управління

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв'язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Таблиця 5.3

Основні етапи застосування SWOT-аналізу

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів	5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)	7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?	8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

2. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного планування є:

визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;

оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;

визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;

оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час-гроші».

У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:

- побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт-ринок»;

- оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окремих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потребах окремих груп споживачів тощо);

- виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

- зміни у співвідношеннях «можливості-загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

- розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.

Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство неготове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.

Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.



Рис. 5.2. Зв'язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства

Мета будь-якого прогнозу - виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.

Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є: методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень.

Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору ( 3) експертів ( 2) та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв'язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов'язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав'язаного» товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису -- спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент -- це процес, який можна довірити комп'ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відіграють інформаційна технологія взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.

Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:

1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це - також клас моделей, але моделей певного типу, в яких, насправді, екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжний;

2) побудова складної системи взаємопов'язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об'єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов'язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху».

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє».

Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв:

1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку;

2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегічних рішень отримують із сценаріїв.

У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи:

1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв'язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (в тому числі географічного розташування), інтересів угруповань, які мають відношення до функціонування системи (особливо - акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об'єктом досліджень.

2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.

3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).

4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах.

5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.

6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.

7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв'язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансування, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції системи на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації.

8. Розробка сценарію чи сценаріїв.

Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв.

1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.

2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.

Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств -- постачальників обладнання для переробної промисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.

3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.

4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголосили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку.

6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв'язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки. У табл. 2.18 наведено приклад сценарію енерговиробництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій». Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США. Ці експерти вважають на 80 %, що США розширюватиме використання вугілля до 2000 р. Матриця дає змогу відмінити можливості настання подій за умови, що всі події будуть відбуватись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.

На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм.

Тема № 6. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ

ПЛАН

12. Цільовий підхід у стратегічному управлінні

13. Управління реалізацією стратегії

14. Суть і завдання проведення стратегічних змін

15. Мобілізація потенціалу для реалізації стратегії

16. Практичні аспекти управління стратегічними змінами

1. ЦІЛЬОВИЙ ПІДХІД У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

Не буває безцільної діяльності, але ступінь усвідомлення цілей може бути різний: від майже несвідомої орієнтації на розмиті, неясні наміри до чіткого встановлення взаємопов'язаних цілей та задач. Процес встановлення цілей не лише сприяє тому, що конкретні цілі розвитку підприємства досягаються з більшою ймовірністю, а й є також основою зменшення обсягів непотрібної діяльності, безладу, пасивності у виконанні загальних намірів. Система взаємопов'язаних, взаємопідтримуючих цілей передбачає наявність у ній різних за змістом, термінами, орієнтацією та механізмами досягнення цілей і задач. Стратегічні цілі охоплюють зовнішній стан організації (ринкові характеристики підприємства, його конкурентоспроможність тощо), фінансові результати, яких підприємство бажає досягти (річна прибутковість, обіговість капіталу, рентабельність та інші ключові фінансові та операційні показники, яких можна досягти в результаті виконання обраної стратегії), інші характеристики підприємства, за допомогою яких можна визначити його стратегічні успіхи. Ступінь усвідомлення та роль цілей дає змогу визначити різні типи управління.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому контексті є цільовим. Відмінності полягають у методах усвідомлення, обгрунтування та визначення цілей, оскільки чим ясніша мета, тим більше впевненості в тому, що можна знайти способи її досягнення.

Однак нинішній стан економіки та окремих підприємств України такий, що майбутнє не дуже ясне, а цілі дещо розмиті, тому виникає небезпека захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управлінням для управління». Цільовий підхід, жорстко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення цілей розвитку, шляхів їхнього досягнення, змін усіх компонентів виробничо-управлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів.

Цільовий підхід - це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Це не означає втрати уваги до поточної діяльності. Якщо не приділяти певної уваги проміжним цілям діяльності, пов'язаній з їхнім досягненням, виникає загроза не досягти кінцевих результатів від зусиль і вкладень у розвиток підприємства.

2. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ

Реалізація стратегії повинна бути спрямована на розв'язання трьох основних (ключових) завдань.

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п.).

По-друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутріорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п.).

По-третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керування організацією.

Усі три завдання виконуються за допомогою змін, що є серцевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

Характерні можливі зміни в організації:

Кардинальна перебудова організації допускає радикальні зміни фірми, що торкаються її місії і культури. Подібні зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно міняється її продукт і місце на ринку.

Глибоке реформування організації проводиться в тому випадку, коли підприємство не змінює свою галузеву приналежність, але і при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною фірмою. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріорганізаційних змін, особливо структурних.

Помірне перетворення здійснюється при виході підприємства на ринок з новим продуктом, коли в організації відбуваються зміни виробничого характеру на базі удосконалювання технологічних процесів і маркетингу, особливо в тій його частині, пов'язана з залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з удосконалюванням маркетингової політики фірми з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення в найменшій мірі торкає діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації однієї і тієї ж стратегії протягом ряду років. При такім виконанні стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому ще підприємство може одержувати гарні результати (при певних обставинах), спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо стежити за можливими небажані впливами зовнішнього середовища, здатними вплинути на процес реалізації стратегії.

Наступним кроком у реалізації стратегій є розробка бюджету, тактики, політики, правил та інших атрибутів, необхідних для досягнення успіху (у загальному випадку стратегічні зміни в тому чи іншому обсязі обов''язково відбуваються).

3. СУТЬ І ЗАВДАННЯ ПРОВЕДЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

Стратегічні зміни (якщо встановлена необхідність їх проведення) повинні носити системний характер тобто охоплювати всі сторони діяльності компанії.

Основними з них є дві економічних категорії: організаційна структура й організаційна культура.

Аналіз організаційної структури в процесі реалізації стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступні питання:

Перше: яким чином існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати реалізації обраної стратегії?

Друге: на які рівні в організаційній структурі повинно бути покладене розв'язання певних завдань у процесі здійснення стратегії?

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не бути більш складною, ніж це необхідно. Вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у збільшенні рівнів ієрархії.

Якщо організаційна структура встановлює межі структурних підрозділів і, задаючи формальні зв'язки між ними, виступає ніби кістяком, "скелетом" підприємства, то свого роду "душею" фірми, що встановлює невидимі важелі, які направляють дії членів організації, є організаційна культура. Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем, з якими зіштовхується підприємство.

Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі проблеми, як:

- створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології;

- створення границь груп і принципів включення і виключення з групи;

- створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації;

- встановлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

- вироблення оцінок, які стосуються того, що в поведінці співробітників бажане, а що ні.

До другої групи відносяться ті проблеми, які приходиться вирішувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, пов'язаних з виробленням місії цілей і засобів їхнього досягнення.

Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Основними, чи як їх ще називають первинними, факторами є:

1. точки концентрації уваги вищого керівництва;

2. реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації;

3. відношення до роботи і стиль поведінки керівників;

4. критеріальна база заохочення працівників;

5. система передачі інформації й організаційних факторів.

4. МОБІЛІЗАЦІЯ ПОТЕНЦІАЛУ ДЛЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливим завданням, яке приходиться вирішувати на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів.

Головною умовою здійснення стратегії є розвиток прихильності, відданості членів організації тій справі, яку веде фірма. Важливо, щоб у членів організації виробилося якнайстійкіше сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи.

Іншою, не менш важливою умовою є здатність і прагнення кожного працівника досягати на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарно працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів повинен бути їхній розподіл по всіх складових стратегії. Це стосується, у першу чергу, фінансових ресурсів, які повинні бути розподілені так, щоб завжди в потрібний момент були б необхідні кошти.

Бюджет являє собою стратегічний план, що визначає напрямок діяльності фірми на стратегічний період. Ступінь деталізації бюджету (плану) у даному випадку не високий і являє собою свого роду рамкову конструкцію, складовими елементами якої є короткострокові плани з періодом в один рік. На кожнім підприємстві ступінь деталізації бюджету виконується окремо і може бути різним з кожного виду ресурсів. Іншими словами, бюджет являє собою метод розподілу ресурсів охарактеризованих у кількісній формі для досягнення мети.

Бюджети - найбільш широко розповсюджений компонент формального планування і, поряд з керуванням по цілях, є головним управлінським інструментом.

5. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ЗМІНАМИ

Розповсюдженою є помилка, що процес реалізації стратегії являє собою рутинну діяльність по виконанню прийнятого довгострокового плану (це викликає відповідні помилкові дії). Насправді, традиційний процес виконання довгострокового плану істотно відрізняється від процесу реалізації стратегії: процес реалізації стратегії, за своєю суттю, є творчою дією, що в обов'язковому порядку допускає постійний моніторинг результатів реалізації стратегії та гнучку систему її корекції у вигляді адекватних і своєчасних змін.

Існує лише один критерій правильності для будь-яких стратегічних змін - це бізнес-успіх фірми.

Можна виділити наступні принципові умови які необхідно виконати для успішної реалізації стратегії.

1. Менеджери всіх рівнів повинні мати на руках стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати такі вказівки строго у відповідності до оперативного плану реалізації стратегічних змін.

2. Менеджмент організації в ході всього процесу здійснені стратегії зобов'язаний забезпечити даному процесу повноцінне надходження всіх необхідних ресурсів.

3. Топ-менеджерам необхідно відсліджувати процес реалізації стратегії. Такий супровід обов'язково повинен включай моніторинг реального здійснення стратегії за допомогою контролю всіх організаційних цілей і адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення таких цілей.

4. Основні моменти стратегії та поточні стратегічні вказівки повинні бути доведені до відома всіх працівників організації.

(Бажано, щоб стратегія організації відповідала всім критеріям ефективності.)

Особливо важливо: чи передбачає стратегія достатню мотивацію і стимули для персоналу організації, тому що вмотивованість персоналу організації на здійснення стратегії - це необхідна умова її успішної реалізації.

"Реалізація стратегії" у широкому значенні - це безупинна циклічна діяльність, коли одна стратегія регулярно заміняється іншою, якісно новою.

Основні етапи циклу реалізації стратегії.

А) На стадії запуску стратегії організації кожен рівень менеджменту організації повинен вирішувати свої особливі завдання. Але при цьому головну роль відіграють рішення рівня топ-менеджерів.

На даному етапі вищі менеджери організації повинні вирішити наступні питання:

По-перше, провести остаточний поточний аналіз зовнішнього середовища організації.

По-друге, завершити корекцію стратегії, тобто внести в неї всі необхідні зміни з акцентами на ключові стратегічні цілі. При цьому завершальна корекція стратегії по цілях означає і її підсумкове балансування по забезпеченню всіма необхідними ресурсами.

По-третє, вищі керівники організації повинні затвердити стратегію, а потім по всій організації дається загальна команда про так званий "законний запуск" стратегії в дію.

По-четверте, встановити систему зворотного зв'язку.

Після офіційного запуску процесу реалізації конкретної корпоративної стратегії на всіх рівнях організації і по всіх її спеціалізованих підсистемах виробляється системне здійснення саме даної конкретної стратегії.

Б) Основні стратегічні зміни. На цьому етапі реалізації стратегії головним змістом діяльності є втілення в життя всіх основних стратегічних змін, що передбачаються саме даною конкретною стратегією. Цей етап процесу реалізації стратегії є основним і вирішальним.

В) Завершення стратегії.

Відповідно до канонів сучасного стратегічного менеджменту гнучка корекція реалізованої корпоративної стратегії здійснюється постійно. Причому на практиці це виявляється у вигляді необхідних конкретних змін, що проводяться в реальному режимі часу, як по окремих спеціалізованих стратегіях організації, так і по її корпоративній стратегії в цілому.

Але при цьому всі зміни стратегії мають два якісно різних рівні. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах саме її особливої вихідної якості.

До змін другого рівня відносяться перетворення, які за своєю суттю означають: відбувся принциповий перегляд колишньої (вихідної) стратегії, розроблений проект нової стратегії і починається процес реалізації обновленої стратегії, що має свій якісно новий, системний і конкретний зміст.

Будь-яка організація в процесі діяльності рано чи пізно, але завжди проходить не тільки тактично різні, але і стратегічно різні етапи свого власного розвитку.

Саме такі стратегічні переходи є стратегічними змінами другого рівня, тобто переходами від однієї якісно визначеної корпоративної стратегії до іншої якісно іншої стратегії.

Істотні відмінності процесу реалізації стратегії від процесу традиційного виконання довгострокового стратегічного плану, насамперед, пов'язані з наступними 4 моментами:

- Ментальність виконання довгострокового плану - це мислення "від минулого до майбутнього"; ментальність реалізації стратегії - мислення "від майбутнього до сьогодення".

- Виконання довгострокового плану - це ретельність; реалізація стратегії - креативність (творче виконання).

- Виконання довгострокового плану в першу чергу зумовлене внутрішніми рішеннями організації; реалізація стратегії істотно залежить від зовнішнього середовища і допускає гнучку адекватну реакцію на її зміни.

- При звичайному виконанні довгострокового плану відбувається тільки його виконання; з самого початку реалізації конкретної стратегії починається і процес її заперечення, тобто

свій старт органічний процес створення якісно нової стратегії.

Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану в інший стратегічний стан. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів. Причому ефективний стратегічний розвиток організації характеризується тим, що в ході постійного процесу переходу від одного стану до іншого відбувається неухильний ріст її якості.

Тема № 7. МЕТА В СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

ПЛАН

17. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні

18. Місія, генеральна мета підприємства

19. Класифікація цілей

20. "Дерево цілей" підприємства.

1. РОЛЬ, ЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І МІСЦЕ МЕТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

У менеджменті функцією цілевстановлення є функція планування, в процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їхнього досягнення. Однак ціль не можна ототожнювати з планом або прогнозом (рис. 7.1.). Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрямок розвитку, ціль - найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план - шлях досягнення цілі, етапи та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється й має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи.



Рис. 7.1. Схема циклу управління підприємством

Роль мети в управлінні

Встановлення мети це:

- початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;

- основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців;

- одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є полем «проблем», які треба розв'язати);

- загальний, попередній варіант рішення, що задає джерела та «поле рішень», а також їхній зміст в узагальненому вигляді;

- стрижень організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:

· виправдовують існування, законність організації;

· регулюють поведінку організації та її членів;

· сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;

· зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;

· забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні -- це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об'єкта, відносно якого формулюється мета.

Зміст мети в управлінні можна проілюструвати за допомогою кількох характеристик (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Характеристика основних груп факторів, що визначають мету в управлінні

Визначення мети в управлінні - це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємопов'язаних робіт:

1) визначення закономірних і необхідних характеристик об'єкта управління, відображення їх у меті;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об'єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у мету;

4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об'єктивно неможливих обставин і стану об'єкта управління.

Встановлення цілей - складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об'єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об'єктивних факторів. В. А. Винокуров пропонує так відобразити функцію мети:

I_i^t= f_i (I_t-i; I_o; I_on; I_np), (3.1)

де I_i^t - значення цільової характеристики i за час t;

I_t-i - значення цільової характеристики i, досягнуте за попередній період t-1;

I_o - значення цільової характеристики і, встановленої з урахуванням досвіду;

I_on - значення цільової характеристики і, встановленої підприємствами-конкурентами у схожій ситуації;

I_np - рівень домагань керівників організації за характеристикою і.

Це означає, що крім об'єктивних підстав у визначенні цілей важливе значення має питання: хто саме формулює мету? Щодо цього дуже вдалим є вислів Л. І. Євенко: «Мета - це об'єктивно-суб'єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану економічної системи та її окремих «суботочень», так і суб'єктивні уявлення керівників про цілі розвитку фірми (рис. 7.3.). Суб'єктивне сприймання залежить від низки факторів (про що буде сказано далі), а саме від досвіду роботи, кваліфікації, особистих якостей, конкретної ситуації та ін.

Рис. 7.3. Роль суб'єктивного сприймання ситуації у визначенні цілей

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

реальність, конкретність, досяжність - це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета - це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) - це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

наукова обґрунтованість, погодженість - це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку середовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;

вимірюваність - це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

однозначність для сприйняття, ясність - це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;

гнучкість - можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;

прийнятність - необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

відображення змісту діяльності - це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета - вести жорстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з технологією їхнього формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Таблиця 7.1

Приклади формулювання мети на різних підприємствах

Невдале формулювання мети	Зауваження до формулювання мети	Більш вдале формулювання мети
Максимізувати прибуток.	Не визначений «максимум» - це скільки? Не визначений термін, на який встановлюється мета.	У 2010 році досягти прибутку в 1 млн. грн.
У 2010 р. збільшити витрати на рекламу на 5 %.	Реклама - це діяльність, яка сприяє (чи ні) досягненню певних результатів. Не ясно, чи спроможне це збільшення у досягненні необхідних результатів.	У 1999 році збільшити частку ринку, яку обслуговує підприємство, з 8 % до 10 % за рахунок збільшення витрат на рекламу на 15%.
Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього - стати технологічним лідером галузі.	Невизначеність в основних напрямках діяльності, бажання досягти багато чого у багатьох напрямках. Галузь може мати велику кількість технологічних обмежень, на які слід звертати увагу в першу чергу.	У 2010-2014 роках залишитися лідером у розробці нових технологій та продуктів, які б дозволяли покупцям електрообладнання економити електроенергію.

Враховуючи місце та роль мети в управлінні, розглянемо зміст інших етапів процесу цілевстановлення.

2. МІСІЯ, ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА

У зарубіжному менеджменті наприкінці 80-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції «бачення», «місії» або стратегічного спрямування, що розвивало концепцію «стратегічного мислення» як основи для діяльності. Такий підхід має забезпечити зв'язок між загальними, якісними цілями підприємства та її специфічними суто виробничо-комерційними орієнтирами. Далі це дістало розвиток у «раціоналізації суспільної вигоди», яка трактувалася для акціонерних товариств як забезпечення інтересів різних груп акціонерів, що, в свою чергу, є відображенням змін на ринку капіталу.

Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Місія - мета, задля якої існує організація.

Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення» - погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Місія складається з довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

За умов, коли керівники підприємства «не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення». «Бачення» дуже тісно пов'язане з філософією функціонування підприємства.

Філософія функціонування підприємства - це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень. Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих організацій є підприємництво як основа руху вперед, створення цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності.

Досить значна кількість авторів вважає за потрібне починати формування та аналіз діяльності будь-якої організації з таких суттєвих категорій, як «бачення», філософія існування, цінності, що поділяються персоналом, і місія.

Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подальшого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: «До якої сфери належить наша нинішня діяльність? Чим ми збираємося займатися в майбутньому?» Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби та глибину перетворень в організації, характер управління цими змінами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання в концентрованому вигляді визначається у місії підприємства.

Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною.

Рис. 7.4. Роль місії організації

Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу сполучити різні цілі та інтереси різних груп людей (наприклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапазон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підприємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу».

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне - це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія - це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.

Місія - генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при чому «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші - усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей: «мозкова атака», «альтернативні сценарії майбутнього», «кібернетичні сесії», «вправи дилетантів», «метод Дельфі» тощо. Досвід показав, що тільки використання сукупності методів дає змогу висунути цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо цілей розвитку та цілей управління.

Через багатоцільовий характер діяльності підприємства дуже гостро постає проблема визначення та балансу різноспрямованих цілей, що ними користується підприємство у своєму розвитку.

Нині уже не викликає подиву або протидії домінування багатоцільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає:

відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень;

опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість.

Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели:

1) діяльність організації не можна описати та визначити одним показником;

2) множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв'язків організації зі складним, поділеним на різні сегменти та елементи середовищем;

3) усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту;

4) субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й короткострокові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дисбалансом часових характеристик і змісту рішень, що приймаються.

5) виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керівники підприємств завжди приймають рішення в умовах хронічної нестачі необхідної інформації та засобів її обробки. Навіть якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його неможливо.

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керівництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організації (попри все -- це відноситься до її «виходів»), яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу.

Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити процесам ідентифікації та адаптації.

Процес ідентифікації - це взаємозв'язок, ототожнення окремими особами цілей організації з власними цілями.

Процес адаптації - це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки.

3. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

за спрямованістю дій цілі - зовнішні та внутрішні;

за напрямками діяльності на підприємстві - економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

за можливістю їхнього повного здійснення - «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

за охопленням рівнів управління - цілі всього підприємства, окремих підрозділів і груп або індивідуумів;

за часовими характеристиками - коротко-, середньо- та довгострокові;

за відповідною спрямованістю на види діяльності - стратегічні, тактичні, оперативні;

за ступенем оновлення - цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;

за впливом на окремі елементи підприємства - виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

за характером діяльності - цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами - основні, побічні та підтримуючі;

за вимірюваністю - кількісні та якісні.

Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організації діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей - «метод забезпечуючих умов».

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна стверджувати про доцільність створення системи стратегічного управління.

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвитку».

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.