Стратегічне управління

3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов'язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в «стратегічному наборі».

4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на «стратегічний набір» настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати.

5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

6. Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій.

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів стратегічної діяльності на підприємстві дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Тема № 3. СЕРЕДОВИЩЕ ГОСПОДАРСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

ПЛАН

8. Основні підходи до розуміння середовища організації

9. Зовнішнє середовище організації

10. Проміжне середовище організації

11. Внутрішнє середовище організації

1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗУМІННЯ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях - аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Один із підходів до такого аналізу наведено на рис. 3.1.

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-підприємство». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до відкритої системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і т.п., і дає змогу йому підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує такі функції: описову, роз'яснювальну та прогнозну.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.

Аналіз середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу - одне з найважливіших завдань, що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища - це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап - це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Варто відокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації. Тут треба виділити дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну моделі.

Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтінгової групи (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСЄ)

Неієрархічна модель містить декілька певних пов'язаних між собою і непідпорядкованих один одному елементів, які розташовані поза підприємством (організацією). Головне тут - твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища. Наявність такої моделі зумовлена ще й тим, що, як стверджує Дж. Гелбрейт, межі зовнішнього та внутрішнього середовищ дещо розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища (наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність дочірних підприємств). Ієрархічна концепція отримала розвиток у багатьох працях і сучасних спеціалістів із стратегічного управління. Найвідомішою є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Діллом та розвинена A. Томпсоном.

Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутрішнє, що перебуває під впливом і контролем підприємства, «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов'язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т.ін. Межі між «середовищем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А. Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю.

Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає «середовище завдань», яке ще в різних джерелах має назву «безпосереднє оточення», «проміжне середовище» тощо. Перелік елементів цього середовища досить різноманітний, однак є загальні принципи, які дають змогу виокремити цей елемент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести: по-перше, безпосередній зв'язок з підприємством, яке є об'єктом аналізу, у вигляді довгострокових договорів, комунікаційних зв'язків різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства. Найбільш розгорненою є характеристика взаємного впливу елементів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприємства, яку наведено в галузевій моделі М. Портера.

На ієрархічному підході до побудови моделі зовнішнього середовища наполягав і Л. Буржуа. Він поширив цей підхід і всередину підприємства (відокремив «верхній» і «низовий» рівні у внутрішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої «ієрархії корпоративних стратегій», які здійснюють зв'язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовнішнього середовища.

Ієрархічність середовища закладено і в підході, розглянутому у підручнику «Основи менеджменту», де автори у схематичній формі викладають своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організація. У самій постановці питання вже відчувається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства: автори розрізняють середовище прямого, непрямого впливу та внутрішнє.

Це свідчить про домінування ієрархічного напрямку в побудовах моделей середовища в менеджменті. Більшість об'єктів, зазначених у різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією.

Ідеї ієрархічності середовища своєрідно використовуються і в «екологічній моделі середовища» Г. Олдріча. Згідно з уявленнями Г. Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств - це обмеженість ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він ввів поняття «організаційна популяція», тобто сукупність підприємств, які мають близькі цілі: гнучкість виробництва, стабільність існування, універсальність діяльності. Кожна з цих цілей потребує для свого забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабільність з'являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знецінюються, універсальність базується на ресурсах, що широко використовуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою «нішу», яка визначається кількома показниками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.

На відміну від «екологічної моделі», що базується на дослідженнях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже «потужний» напрямок у дослідженнях проблематики «організації - середовище», де розглядаються взаємозв'язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури.

Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв'язки з певними елементами середовища через створення спеціальних, автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву «центри прибутку», «центри інвестицій», «стратегічні господарські центри». Наявність таких організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної організаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.

Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різноманітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрямки у цій галузі. Практична цінність цих моделей - різна для різноманітних галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

Усі сучасні автори розрізняють:

зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

проміжне середовище (або «середовище завдань»);

внутрішнє середовище організації.

· Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

· Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

· Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

2. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Як зазначалося, підприємство - це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).

Так, Дж. Белл доводить, що «зовнішнє середовище організації містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові установи, постачальники, фінансові організації та джерела трудових ресурсів, релевантні (тобто значущі) відносно до операцій організації». Однак такий підхід не розрізняє різних шарів зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище (макросередовище) складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

2. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

4. Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

5. Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.

6. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємопов'язані та містять багато суперечностей, внаслідок цього, всі ці процеси треба уважно та систематично вивчати.

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище.

Існує досить великий перелік класифікацій складових зовнішнього середовища. Далі наведено основні напрямки та фактори, за якими в найбільшому обсязі можуть здійснюватися аналіз та прогнозування основних тенденцій у макросередовищі, оскільки констатацією ситуації, що склалася, не можна обмежуватися. Фактори зовнішнього середовища мають певний зв'язок між собою, який полягає в рівні сили, з якою зміна одного фактора діє на інші складові. Треба виявити основні тенденції, взаємовплив цих факторів і побудувати тренди їхнього розвитку.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначеним за допомогою таких груп чинників:

1. Стан економіки та ринків (економічні фактори):

· характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція).

· система оподаткування та якість «економічного законодавства» (в тому числі можливості вивезення прибутків);

· масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);

· загальна кон'юнктура національного ринку;

· розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі);

· розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми;

· стан фондового ринку;

· інвестиційні процеси;

· ставки банківського проценту;

· система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

· вартість землі.

2. Діяльність уряду (політико-інституційні фактори):

· стабільність уряду;

· державна політика приватизації/націоналізації;

· державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі);

· рівень протекціонізму (взагалі);

· зростання/зменшення значення уряду як замовника;

· міждержавні угоди з іншими урядами;

· рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети);

· вимоги забезпечення рівня зайнятості;

· державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств;

· рівень корупції державних структур;

· рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками)

3. Структурні тенденції:

· структура галузей національної економіки;

· виникнення нових галузей;

· згортання діяльності «застарілих» галузей;

· вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (у тому числі вплив антимонопольного законодавства);

· зміни оптимальних розмірів підприємств.

4. Науково-технічні тенденції:

· «технологічні прориви» (де саме);

· скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій;

· питома вага наукоємких виробництв і продукції;

· вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

· вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

· вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

5. Природно-екологічна складова:

· природно-кліматичні умови;

· територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

· розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;

· законодавство з економічних питань (можливість змін і обмеження, що ними зумовлені);

· стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

6. Тенденції ресурсного забезпечення:

· структура і наявність національних ресурсів;

· імпорт/експорт;

· рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами;

· доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

7. Демографічні тенденції:

· кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їх доходах);

· наявна та потенційна кількість робочої сили;

· кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили).

8. Соціально-культурна складова:

· сприяння/недовіра до приватного бізнесу;

· відносини «підприємство - громадські організації»;

· «економічний націоналізм», ставлення до іноземців;

· профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки).

10. Міжнародне середовище (по окремих країнах):

· структура господарства країни;

· характер розподілу доходів;

· середній рівень заробітної платні;

· вартість транспортних послуг;

· інфляція та ставки банківського процента;

· обмінний курс валюти відносно країни-партнера;

· рівень ВНП;

· рівень податків.

Існують також інші фактори, які не мають чисто економічної природи, однак їх варто було б ураховувати:

· кількість і густота населення;

· професіональний рівень і рівень грамотності;

· якість і кількість природних ресурсів;

· рівень технології;

· особливості конкурентної боротьби.

Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємопов'язані, тобто зміни однієї (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних змін в інших (наприклад, у соціально-демографічній чи правовій). Це відображає складність зовнішнього середовища. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний підхід, який дає змогу відслідковувати не лише зміни в межах окремих складових, а й їхній взаємний, перехресний вплив.

При побудові системи факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати такі властивості:

1. взаємозв'язок факторів, що характеризуються силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього середовища;

2. складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу;

3. динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

4. невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Треба зважати й на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів і галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне підприємство має з'ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше впливають на їхню діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Іноді доцільно використовувати кількісні оцінки впливу окремих складових середовища на діяльність підприємств конкретної країни.

Однак недостатньо лише визначити вплив середовища на організацію чи підприємство, важливо сформувати певні «відповіді» на цей вплив.

Кожну складову зовнішнього середовища можна аналізувати різними способами: побудова сценаріїв і економіко-математичних моделей для виявлення взаємовпливу факторів тощо. Найпоширенішою є таблична форма, що використовується для концентрації інформації, дібраної з періодичних видань, отриманої в ході співбесід, конференцій, із письмових довідок експертів тощо.

3. ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства.

Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство.

Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.

Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства у тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища матимуть як внутрішній, так і зовнішній вплив. Д.Ру та Д.Сульє навели приклад класифікації та дії факторів, які формують пропозицію.

Кожне з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою, пропозиція впливає на зміни попиту, бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.

Щоб дістати більш чітке уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука, ^(галузь - це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Для характеристики галузі (взагалі) можуть бути використані такі показники:

· прибутковість галузі;

· значення продукції для суспільства;

· характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потенційно можливих);

· темпи зростання/спаду самої галузі (бар'єри входу/виходу, головні позитивно/негативно діючі фактори - технічні, економічні, соціальні, фаза «життєвого циклу»);

· потужність галузі (нестача/надлишок потужності);

· технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);

· технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (патенти, «ноу-хау» та ін.) порівняно зі світовим досвідом;

· потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому та світовому ринках;

· стандартність продукції (відсутність диференціації) в галузі (позитивні та негативні наслідки);

· середня оцінка витрат часу на досягнення конкурентоспроможного рівня (порівняно зі світовим рівнем);

· структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на підтримку наявного технічного рівня, на розвиток та ін.), їхні особливості;

· організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація, децентралізація тощо);

· канали розподілу та специфіка системи збуту;

· «оптимальний розмір» конкурентоспроможного підприємства;

· фінансова система (особливості обігу фінансових ресурсів, фінансово-інвестиційні потреби, способи та джерела фінансування);

· вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу і можливості їхнього досягнення;

· екологічні обмеження.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі (рис.3.2).



Рис. 3.2. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого - формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.

Споживачі. В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для існування підприємства. Існує досить великий перелік досліджень щодо класифікації потреб. Дослідженням потреб займаються маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, тому що лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.

Попит - це дуже складне явище, що формується під впливом великої кількості чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи: позиція та поведінка споживача, визначення сегментів ринку та їхніх особливостей, часові характеристики зміни чинників тощо.

Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти - кількісний і якісний. Перший стосується типу споживача та цінової гнучкості попиту.

Розрізняють кінцевих споживачів та організації-споживачі (виробники, оптова та роздрібна торгівля, некомерційні організації, держава тощо). Дж.Р. Еванс і Б. Берман пропонують ураховувати такі відмінності в дослідженні цих двох типів споживачів:

1. Відмінності у придбанні.

1.1. Організації придбають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам. Кінцеві споживачі придбають лише для власного, домашнього або сімейного споживання.

1.2. Організації найчастіше придбають обладнання, сировину та напівфабрикати. Кінцеві споживачі дуже рідко купляють такі товари.

1.3. Організації здійснюють процес купівлі на основі специфікацій та технічних даних. Кінцеві споживачі найчастіше здійснюють покупки на основі опису, моди.

1.4. Організації найчастіше приймають рішення колективно, на відміну від індивідуальних рішень кінцевих споживачів.

1.5. Організації найчастіше досліджують ціни й постачальників.

1.6. Організації найчастіше орендують обладнання.

1.7. Організації найчастіше використовують конкурентні торги та переговори.

2. Відмінності в ринках.

2.1. Попит організацій є похідною від попиту кінцевого споживача.

2.2. Попит організацій більшою мірою залежить від циклічних коливань, аніж попит кінцевого споживача.

2.3. Організації більше, ніж кінцеві споживачі, малочисельні та сконцентровані географічно.

2.4. Організації часто використовують спеціалізованих постачальників.

2.5. Канали руху товарів для організацій коротші, ніж для кінцевого споживача.

2.6. Організації можуть вимагати особливого обслуговування.

2.7. Організації частіше, ніж кінцеві споживачі, можуть виробляти товари та послуги як альтернативу до їхнього придбання.

Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання - умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за допомогою статистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціальні та психологічні характеристики (наприклад, тип діяльності, структура закупок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо).

Одною з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку, тобто розподіл і концентрація споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпливу та конкуренції окремих сегментів. Існує тісний зв'язок між впливом різних чинників, що діють на етапах формування, розвитку та занепаду окремих сегментів. Наприклад, зростання доходів населення зумовлює формування потреби мати власний будинок, а це, в свою чергу, підвищує попит на всі компоненти, необхідні для будівництва, а також на меблі, побутову техніку тощо (більш детально ці питання розглянуто в розділі, присвяченому дослідженню ринку взагалі та окремих його частин).

Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов'язано з використанням моделі життєвого циклу товару.

Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо.

Інформація, отримана в процесі аналізу, дає змогу прогнозувати тенденції попиту, що, в свою чергу, є основою для розробки стратегії.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:

1. кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);

2. характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.);

3. еластичність попиту за ціною;

4. рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів і їхня роль у галузі;

5. готовність споживачів до використання продукції;

6. «ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості;

7. ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається;

8. характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію;

9. рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;

10. рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення);

11. оцінка якості обслуговування з боку споживачів;

12. мотивація придбання;

13. прихильність споживачів;

14. оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ.

Кожне підприємство стикається з дилемою: урізноманітнювати своє виробництво чи продовжувати спеціалізуватись у тій сфері діяльності, яка є звичною?. Вирішення цього питання передбачає, зокрема, розробку окремих стратегій роботи з клієнтами: орієнтуватися на нових клієнтів та їхні потреби (це може означати відмову або втрату старої клієнтури) чи продовжувати співпрацю з існуючими споживачами (це може означати відмову від перспектив розвитку). Для обґрунтування вибору підприємство має складати списки своїх споживачів у порядку зменшення обсягу виконаних договорів, аналізувати стан цих споживачів (чи їхніх груп) і прогнозувати перспективи укладання нових договорів. Водночас треба виявляти великих потенційних клієнтів (і групи споживачів) згідно з оцінками можливих обсягів продажу. Порівняння реальних обсягів продажу існуючих споживачів і можливих обсягів у потенційних клієнтів дає змогу обрати відповідну стратегію та визначити шляхи істотного зростання обсягів продажу. Подальший поглиблений аналіз обсягів споживання в розрізі окремих асортиментних груп дає змогу розробити більш детальні заходи щодо збільшення обсягів виробництва одних продуктів і скорочення - інших.

Вивчення потреб найвимогливіших (так званих «важких») покупців (наприклад, електронної техніки), або споживачів (наприклад, консалтингових послуг), як показує практика, дає змогу виявити нові продуктивні ідеї.

Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого - задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» - рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість - зростати (хоча загальновідомо - якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка призводить, як правило, до втрати прибутковості.

Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» - з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контрактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення внаслідок дефіциту ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв'язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Склалася ситуація, коли стара система розподілу вже перестала діяти, а нова - ще не сформувалася. Кожне підприємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між іншим, і для розвиненої ринкової економіки, - як знайти та вибрати постачальника. Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях) (див. п. 3.7.3);

2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкретного постачальника;

3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).

Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.

Для забезпечення обгрунтованості рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:

нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників для забезпечення маневру, переходу до інших у разі ускладнення ситуації;

вивчати стан справ у постачальників, послугами яких користується підприємство;

вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо, що поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-постачальники тощо. Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інформацію про товари, які планується постачати:

1. якість товару (надійність, термін служби, виробнича потужність, екологічність, ремонтопридатність тощо);

2. ціна;

3. умови та способи платежу;

4. вид і типорозміри товару;

5. якість тари та упаковки;

6. вимоги щодо споживання (використання товару);

7. сумісність товару з існуючим обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;

8. витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.

Окремо треба проаналізувати здатність фірм-постачальників підтримувати необхідний рівень якості в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потрібні для споживання, тощо.

Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для характеристики постачальників:

· оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів, що постачаються);

· характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне функціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність, структура МТР: ліквідні, довгозношувані, універсальні та ін.);

· розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду (їх іще називають «зонами стратегічних ресурсів» (ЗСР));

· оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

· еластичність ресурсів за ціною;

· кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);

· можливості використання ресурсів-замінників (оцінка мобільності переходу на використання інших ресурсів);

· кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;

· кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

· оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо -- рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);

· оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника;

· оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачальників і виробників за окремими видами ресурсів.

«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу споживачів, тому що завдяки зростанню/зниженню цін чи якості продуктів, що поставляються, можна підвищити/знизити прибутковість у галузі.

Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні продукти галузі, що є об'єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Прикладами продуктів (послуг), які можуть бути взаємозамінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранспорт, придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продуктів (послуг) найважливішим є, з одного боку, виготовлення певним способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого -- їхній взаємозв'язок у сприйманні споживача як замінників.

Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю - об'єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкурентоспроможності.

Оцінка товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускаються галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспроможність.

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники.

3. Підвищення конкуренції:

всередині галузі за місце на скороченому ринку;

між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.

4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов'язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що проявляється в міцності бар'єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

Для характеристики конкурентів (по кожному з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

частка ринку, що обслуговується;

імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

фінансовий стан;

розвиток НДДКР, наявність патентів і ліцензій;

наявність передової технології;

наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;

наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

наявність висококваліфікованих кадрів;

рівень обслуговування проданої продукції;

вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

рівень планування;

зв'язок з громадськістю.

Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фактори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень результатів діяльності, а найважливіше - це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймовірну конкуренцію, яка пов'язана:

· з «ціновими проривами», пов'язаними з «технологічними проривами» (що зумовлюють здешевлення і/або зростання якості) чи ціновими зрушеннями на товари-замінники (падіння цін на відеокамери підвищило їхню конкуренцію з дорогими фотоапаратами);

· вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємопов'язаних банківських послуг або акцентування лише на один вид послуг - заставу під нерухомість);

· об'єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);

· вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними фірмами);

· новими конкурентами з міжнародною репутацією (наприклад, імпорт японських телевізорів практично зупинив виробництво українських «Електронів»).

Узагалі формування конкурентного середовища та підвищення конкурентоспроможності підприємств як усередині країни, так і на міжнародних ринках - основне завдання українського уряду та керівників окремих підприємств

На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

2) повільне зростання самої галузі;

3) відносно великий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

4) висока додана вартість на підприємствах галузі (особливо при наукомісткому виробництві), що впливає на підвищення якості продукції;

5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу споживачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якому-небудь нововведенню, пов'язаному з підвищенням якості (за наявності надпотужностей у інших підприємств);

7) підвищення стратегічного значення продукції, що виробляється галуззю (що може проявитися в допомозі окремим виробникам з боку державних органів);

8) надвисокі витрати, пов'язані з «виходом» з галузі;

9) застосування підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар'єрів з метою охорони «інформаційного поля».

Підвищення конкуренції, як зазначає М.Портер, пов'язано також з фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання галузі» одне чи більше підприємств зазнають втрат і не бачать можливостей для покращення ситуації в недалекому майбутньому. Збільшення конкуренції пов'язано також з можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхідність формування своєрідних «бар'єрів» і додаткові витрати для підприємств галузі.

Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

1. що діють на географічно близьких ринках, що схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

2. диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

3. споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції);

4. постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

5. невеликі підприємства -- аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, бар'єрами (перешкодами) можуть бути:

1. Загальні показники зростання/зменшення активності в галузі (в економіці загалом).

2. Низькі витрати на виробництво у підприємств, які діють в галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це пов'язано зі збільшенням ризику.

3. Наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а також наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам.

4. Наявність потужних служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств.

5. «Витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов'язані із заміною постачальників і необхідністю освоєння нових типів обладнання, нових професій, зміною системи обслуговування і т.ін. У разі освоєння продукції виробничого призначення це означає призупинення (зупинку) виробництва.

6. Наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати входженню в галузь «не своїх» постачальників.

7. Наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у даній галузі:

· патентів, «know-how»;

· розподілений доступ до джерел сировини;

· вигідне розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту;

· державна підтримка діючих у галузі підприємств;

· необхідність специфічного для галузі досвіду виробництва.

8. Рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.

На інтенсивність конкуренції впливають також «бар'єри виходу» з галузі. Більшість з них аналогічні «бар'єрам входу», адже «виходячи» з галузі, підприємство переходить в іншу галузь. Однак є деякі специфічні бар'єри, які пов'язані із впливом суб'єктивних факторів. Наприклад, керівники підприємства можуть перешкоджати «виходу», оскільки в новій сфері діяльності не бачать для себе належного місця. Власники підприємств можуть зволікати з переорієнтацією, сподіваючись на відновлення високої прибутковості, оскільки перехід до іншої галузі може супроводжуватись збитками тощо.

Час, який минув з дня першого використання моделі галузевої конкуренції М. Портера, показав, що для більш реального вивчення «середовища прямого впливу» (або «середовища завдання») треба проаналізувати ще деякі типи організацій, які позитивно (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні у моделі М. Портера.

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство - об'єкт дослідження вступає у договірні відносини: постачальники, організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності і т.ін. підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях, і отримувати продукти та послуги високого рівня.

Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом розподілу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість виробництва та продукції (послуг).

Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій суттєво впливає на економічні та суспільні процеси. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі контролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галузей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непродуманої системи оподаткування, яка не «стимулює» до зростання виробництва і насичення ринку товарами національного виробництва). Велике значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулювання конфліктів, пов'язаних з їхнім функціонуванням.

Напрямки державної діяльності уособлюються у певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їхнього переліку можна віднести: податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

У період переходу до ринку в Україні організації-регулятори ще не стали помічниками керівників підприємств; навпаки, жорсткі заходи, що їх вживають відносно підприємств, є наслідком командно-адміністративної системи управління. Керівники українських підприємств вважають, що від цих організацій-регуляторів іде основна загроза.

4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. Аналіз «стратегічного рівня» підприємства - це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.