Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ конкурентоспособности продукции

1.2 Понятие и классификация стратегии

1.3 Этапы разработки стратегии и методы конкурентного анализа

1.4 Система контроля за реализацией стратегии

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ "РУСКАН ДИСТИБЬЮШН"

2.1 История компании. Описания деятельности компании, продуктов услуг

2.2 Характеристика внешней макросреды фирмы (PEST - анализ)

2.3 Анализ микросреды организации

2.4 Анализ каналов сбыта

2.5 Оценка анализа конкурентоспособности

3 РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ "РУСКАН ДИСТИБЬЮШН"

3.1 Пути совершенствования организации деятельности и модернизации "РусканДистрибьюшн"

4. РАЗРАБОТКА ЛИСТОВ РАБОЧЕЙ ТЕТРАДИ ПО ТЕМЕ «ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА»

4.1 Понятие и сущность листов рабочей тетради

4.2 Методика разработки листов Рабочей тетради

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

• определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

• анализ внешней среды фирмы;

• анализ ее внутренней обстановки;

• выбор и разработка стратегии фирмы;

• анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

• выбор степени интеграции и систем управления;

• управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

• определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

• совершенствование стратегии, структуры, управления.

Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основными задачами стратегического менеджмента являются:

• распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

• осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

• определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Главной составляющей стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". Выбор стратегии и ее реализация являются основополагающими в деятельности по стратегическому управлению.

Если цели предприятия являются тем, к чему стремится предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении предприятия, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Актуальность данного исследования обуславливается необходимостью в условиях рыночных отношений поиска лучших управленческих решений, совершенствование стратегического управления компании ООО "РусканДистрибьюшн". Рассмотрение факторов, оказывающих влияние на рынок кормов для кошек и собак, направлено, на закрепление позиций компании и привлечении новых конечных потребителей. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования стратегического управления.

Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии компании “ РУСКАН ДИСТИБЬЮШН”. Сегодня это один из лидеров рынка питания для собак и кошек. Компания успешно развивается, используя инновационные разработки, новейшие технологии. Но, благодаря жесткой конкренции, для урепления позиций на рынке и привлечения новых потребителей необходим переход к новой маркетинговой стратегии.

Объект исследования: компания ООО "РусканДистрибьюшн"

Предмет исследования: экономические отношения, возникающие в процессе реализации совершенствования деятельности компании ООО "РусканДистрибьюшн"

Были поставлены следующие задачи:

· Анализ внешней макросреды

· Анализ микросреды организации

· Анализ каналов сбыта

· Поиск новых решений и путей перехода к новой маркетинговой стратегии

Методы исследования:

- анализ литературы;

- анализ истории развития компании;

- изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

- разработка рабочей тетради.?????

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы.

Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, объект, предмет, цель задачи и методы исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты разработки стратегии организации.

Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ финансово - хозяйственной деятельности и конкурентоспособности ООО «РусканДистибьюшн».

В третьей главе рассматриваются некоторые направления совершенствования стратегии организации.

В четвертой главе предложена методика разработки рабочей тетради по поиску путей совершенствования стратегии организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ конкурентоспособности продукции

стратегия фирма сбыт конкурентоспособность

Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

· техническим (свойства товара, область его применения и назначения);

· эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма);

· эстетическим (внешний вид товара);

· нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам);

· экономическим (уровень цен на товар, сервисное его обслуживание, размер средств, имеющихся у потребителя для удовлетворения данной потребности).

Задачи анализа:

· оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции;

· изучение факторов, воздействующих на ее уровень;

· разработка мер по обеспечению необходимого уровня конкурентоспособности продукции.

Методика анализа конкурентоспособности продукции показана на рис.



Блок-схема анализа конкурентоспособности продукции

Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью покупателя, и сравнить полученные результаты. С этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральный показатели конкурентоспособности продукции.

Единичные показатели отражают процентное отношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта-конкурента:

где q - единичный параметрический показатель; Р - уровень параметра исследуемого изделия; p100 - уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего потребность на 100 %.

Групповой, показатель (G) объединяет единичные показатели (qi) по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов (аi), определенных экспертным путем:

Интегральный показатель (J) представляет собой отношении группового показателя по техническим параметрам (GmJ) к групповому показателю по экономическим параметрам (Gэ):

Если J < 1, то анализируемое изделие уступает образцу, а если Y > 1, то оно превосходит изделие-образец или изделие конкурента по своим параметрам.

В данном примере (табл. 17.7) по техническим параметрам оцениваемый холодильник уступает базовому образцу, но превосходит его по экономическим параметрам, что делает его конкурентоспособным: J= 0,962 / 0,911 = 1,056.

Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности товаров для определения фактического положения изделия на определенном рынке можно использовать матричный метод. Сущность его состоит в построении матрицы, в которой по вертикали отражаются темпы роста объема продаж всех или основных фирм-продавцов на рынке, а по горизонтали указывается доля рынка, контролируемая данной фирмой. Чем больше эта доля, тем выше фактическая конкурентоспособность товаров фирмы на данном рынке, и наоборот. С этой же целью рассчитывают и такой показатель, как отношение доли, занимаемой фирмой на рынке, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше - низкой. Важное направление повышения конкурентоспособности продукции -- совершенствование процесса товародвижения, организации торговли, сервисного обслуживания покупателей, рекламы продукции, которые являются мощными инструментами стимулирования спроса.

При анализе организации торговли выясняют, имеются ли у предприятия фирменные магазины, какие используются методы торговли (прямая, оптовая, мелкий опт, розничная, дилеры и т.д.), какой удельный вес они занимают в общем объеме продаж и какие из них наиболее доходные, каков уровень издержек обращения, как можно уменьшить расходы, не снижая эффективности?

Сервисные услуги и реклама являются мощными факторами в конкурентной борьбе за покупателя. Они требуют дополнительных затрат, но увеличивают объем продаж и прибыль. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие виды сервисных услуг оказывает предприятие и как это стимулирует спрос на продукцию, сколько средств затрачивается на рекламу и какова ее эффективность: прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли, хорошо ли заметен фирменный знак предприятия среди конкурирующих, насколько упаковка товара способствует увеличению объема продаж?

Для изучения влияния данных факторов на объем продаж, сумму прибыли можно использовать приемы сопоставления параллельных рядов чисел, аналитических группировок, корреляционного анализа.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.

Для этого используют различные приемы выбора конкурентов[13].

Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия.

Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше.

Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка.

Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов.

Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

С точки зрения результативности деятельности фирм - конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения [7]:

Имидж фирмы.

Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса).

Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы.

Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов.

Стабильность финансово-экономического положения.

Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

Уровень рекламной деятельности.

Уровень послепродажного обслуживания.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 1.1

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.

Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.

Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

Критерий	Наше предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4	Конкурент 5
Имидж фирмы
Концепция продукта
Качество продуктов
Рыночная доля
Рыночная цена
Предродажная подготовка
Уровень послепродажного обслуживания
1 - позиция очень плохая, 2 - плохая, 3 - средняя, 4 - хорошая, 5 - отличная

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1.1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Многоугольник конкурентоспособности

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

1.2 Понятие и классификация стратегии

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления её конкурентных позиций.

Правильно сформулированная стратегия позволяет определить долгосрочное качественно определенное направление развития организации, достичь намеченных целей и определить позиции организации в окружающей среде. Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на следующие вопросы: как достичь поставленных целей по производительности, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании, как определить приоритеты стратегических задач. Стратегия необходима организации в целом, каждому направлению деятельности внутри неё, каждому подразделению, несущему определенную функцию и каждому отделу с различными направлениями деятельности - отделам научных исследований и разработок, производственному отделу, снабжения, отделам сбыта и маркетинга, отделу кадров, финансовому отделу и др.

В стратегическом управлении организацией большое значение имеют правила, которые определяют функционирование компании, так же как и стратегии, но в отличие от стратегии не имеют целевого начала [2, с. 43]. Правила носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая условия, осуществления деятельности компании. Правила устанавливают ограничения в деятельности и поведении в организации, но тем самым определяют её функционирование по пути реализации выбранной стратегии. Некоторые правила вводятся для реализации какой-то обозначенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой-то намеченной цели. Правила сами могут стать объектом стратегического управления тогда, когда определенной стратегической задачей организации является изменение её внутренней атмосферы, организационной культуры.

Процедура - описывает действия, которые необходимо предпринимать в конкретной ситуации. В определенной степени правила и процедуры ограничивают в свободе действий сотрудников компании, заставляя их следовать по заранее намеченному плану. Но на деле проблемно не обозначить правила и процедуры, а довести их до сведения персонала. При решении проблемных ситуаций, необходимо хорошо продумать последовательность действий для того, чтобы не уменьшить творческий потенциал сотрудников, а наоборот способствовать более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов специфично для каждой отрасли и организации и всегда изменяется во времени. Основные факторы, формирующие стратегии:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, её конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании.

Таким образом, стратегия - это:

- долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде;

- генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов, по достижению стратегических целей.

Согласно иерархии управления различают стратегию:

- корпоративную;

- деловую;

- функциональную;

- операционную.

Деловая стратегия основывается на действиях и способах их совершения, связанных с управлением, которое направлено на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Особенность деловой стратегии заключается в том, чтобы показать, как укрепиться на сильных долгосрочных конкурентных позициях.

Корпоративная - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие деловых принципов в различных отраслях. Стратегические решения сложны на этом уровне , так как касаются предприятия в целом[1, с. 78].

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры.) и разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия.

Операционные стратегии - стратегии управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), в том числе обеспечения выполнения стратегически важных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной компании).

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, которые помогают организации добиться усиления и укрепления конкурентных позиций [6, с. 118].

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм - конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма определяет своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.

Другая классификация стратегий учитывает функциональные направления деятельности внутри компании. Согласно данной классификации стратегий, их можно разделить на [6, с. 118]:

- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности;

- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К функциональным стратегиям, ориентированным на внутреннюю сферу деятельности, относятся стратегические решения в сфере:

- планирования;

- контроля;

- координации;

структурного построения;

- мотивации;

- информационного обеспечения.

К функциональным стратегиям, проявляющимся в основном во внешней сфере, относятся стратегии:

- инвестиционные;

- ресурсообеcпечения;

- политические;

- экологические;

- технологические;

- маркетинговые.

Инвестиционные стратегии -представляют собой совокупность методов и инструментов управления портфелем инвестиций. Целью её применения является преумножение капитала инвестора. Выделяют три разновидности инвестиционной активности организации: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [3, с. 28].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В ней разрабатываются правила и приемы мониторинга рынков ценных бумаг, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста.

Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивает два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Данная стратегия имеет место быть, когда фирма не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции.

В условиях стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет заключается в росте объема продаж путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Новыми рынками здесь могут быть как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке. Стратегия развития рынков основывается главным образом на системе сбыта ноу-хау в области маркетинга.

В стратегии развития рынков компании стараются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь следующими способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок. Но при этом типе стратегии реализуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития продукта своей целью имеет рост продаж за счет разработки улучшенных существующих или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В рамках данной стратегии могут предусматриваться изменения характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции.

Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда компания в состоянии развивать производство и повышать рентабельность, держа под контролем стратегически важные для неё звенья в цепи производства и продажи товаров. При этой стратегии фирмы расширяются путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности и путём расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли. Интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

Вертикальная интеграция «назад» используется, если компания стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, которое необходимо при производстве товаров или услуг этой компании. Данная стратегия направлена на рост фирмы и обеспечения развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение), то есть компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

Вертикальная интеграция «вперёд» используется, когда фирма стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые находятся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту). Данная стратегия имеет смысл в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что в конечном итоге приведет к нестабильности производства и невозможность его развития.

Стратегии горизонтальной интеграции заключаются в усилении позиции фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Так же, стратегии горизонтальной интеграции могут иметь ввиду сотрудничество фирм - конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им выгоду.

Стратегии развития через диверсификацию оправданы в том случае, если:

- существующий вид деятельности компании представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в состоянии спада;

- новый бизнес может обеспечить достижение синергетического эффекта;

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

В рамках этой стратегии компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом возможно использование следующих критериев [5, с. 169].

1. Критерий привлекательности. Направление, выбранное для диверсификации, должно быть достаточно привлекательной с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность зависит от наличия благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, которые способствуют обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерии «издержки входа». При вхождении в новую отрасль затраты не должны быть слишком высокими, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем выгоднее отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Входные барьеры для новых компании всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свёл бы к нулю возможность получения прибыли другими фирмами. В итоге покупка компании, которая работает уже в данной сфере, - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за вхождение в новую сферу снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерии дополнительных выгод. Фирма, которая осуществляет диверсификацию, должна приложить определенные усилия с целью создания конкурентного преимущества в новой отрасли деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определённый потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах фирмы. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не было, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличение доходности акции.

Выделяют три основных типа диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов. В этом случае существующее производство остаётся основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из её возможностей. Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы. Важное условие реализации этой стратегии - предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с её традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для неё области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения неприбыльных подразделений заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса. Часто эта стратегия используется тогда, когда необходимо получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов основана на временных краткосрочных мероприятиях, связанных со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей. Например, прекращение выпуска неприбыльных товаров, сокращение персонала.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не возможно прибыльно продать. В рамках данной стратегии, в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня доход получается максимально возможный.

Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как не может вести бизнес. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегии ресурсообеспечения - набор принципиальных положений, которые позволяют компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков [5, с. 121]. Также в этой стратегии оценивается независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.

Политические стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния, а также определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам. Стратегия игнорирования в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяет ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на изменение общественных политических организаций.

Стратегия учета политических интересов наоборот предполагает, что компания занимает активную политическую позицию. Иногда фирма формирует её через механизм предпринимательского лоббирования.

Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и заключение различного рода соглашений, чтобы усилить свои позиции и снизить конкурентное давление.

Экологические стратегии фирмы предполагают проведение мероприятий по защите окружающей среды, бережному отношению к природным ресурсам, выпуске экологически чистой продукции, т.е. включает все, что направлено на защиту живой природы не только в мире в целом, но и в месте расположения производства в частности.

Технологические стратегии определяют позиции фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров. Компания старается определить и усилить конкурентные преимущества за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

Маркетинговые стратегии - наиболее сложные составляющие экономической стратегии фирмы, так как включают в себя большое количество элементов и охватывают различные стороны деятельность компании.

Маркетинговые стратегии значительно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании.

А. Стрикленд и А. Томпсон выделяют следующие классические варианты состояния отрасли [41, с. 106]:

- быстро растущие отрасли;

- отрасль в стадии зрелости;

- отрасль в стадии спада;

- раздробленные отрасли.

И три варианта положения фирмы:

1. Фирма - лидер;

2. Фирма, находящаяся на вторых ролях;

3. Слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

Многообразие подходов к классификации стратегии дополнительно подчёркивают сложность и многогранность самого понятия «стратегия».

1.3 Этапы разработки стратегии и методы конкурентного анализа

В первую очередь, необходимо оценить сильные и слабые стороны организации, а кроме того наличные и доступные ресурсы, объективно оценить способность компании, использовать существующие возможности и противостоять рискам [5, с. 98].

На первом (предварительном) этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которогоотмечают её сильные и слабые стороны, дают характеристику возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. Так же на данном этапе детально изучается внешняя микро- и макросреда компании, проводится оценка риска с учётом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязей между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ видов деятельности фирмы, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.Задачи оптимальной стратегии в придельном случае определяются совмещением трёх окружностей или, по крайней мере, в максимальном увеличении площади пересечения (А) окружностей. Рисунок 1 наглядно демонстрирует соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии обозначаются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. А так же отбираются альтернативные способы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А.

Третий этап разработки стратегии заключается в оценке выбранных стратегических альтернатив. Стратегическая альтернатива должна соответствовать внешнему окружению, целям компании и её ресурсам. Она не должна противоречить другим стратегиям фирмы. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо установить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или, наоборот, ослабят степень её уязвимости, позволяет ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития.

Четвёртый этап разработки стратегии заключается в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Но нужно учитывать, что возможна нехватка ресурсов. Выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов. Важным и решающим является оценка всех производственных возможностей, производственных мощностей на данном этапе. Каждое выбранное решение с точки зрения экономики страны в целом анализируется. Необходимо продумать создание резервных фондов.

Решение о выборе стратегии принимается на основе конкурентного анализа, или на основе анализа конкурентных позиций компании, который занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте [6, с.184].

Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа.

Модель гарвардской школы

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Данная модель разрабатывалась американскими исследователями в течение долгого времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», так как ее основой является уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в общем обеспечивают проектирование стратегии

Данная модель демонстрирует процесс стратегического планирования, представляющий собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Ясно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. Поэтому, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала минимизировать. Основой построения данной модели стратегического планирования являются следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. То есть разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а возникнуть в результате тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс акцентирует внимание на том, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы осуществляется топ-менеджером. Исполнительный директор является своеобразным «архитектором» стратегии, он определяет тех, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Каждая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата мышления, что означает содержание ее в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться только тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор наиболее подходящей из них. Оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы должна восприниматься как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна совмещать в себе простоту ее восприятия и полноту выражения, но при этом описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы предполагает разработку определенного механизма ее реализации. Потому все элементы структуры.предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы более занимался исследованием роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Так же им был предложен достаточно интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития организации не может содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать необходимые возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избраннойсфере производства.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предполагать чрезмерные расходы имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем [31, с. 24].

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования считается модель «роста-доли», больше известная как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

В модели BCG основными коммерческими целями организации являются рост нормы и массы прибыли. Допустимые стратегические решения для достижения этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые подразумевает модель BCG, зависят от места конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса) рисунок 3.

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, которая характерна для исследуемой компании. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Размеры рынка, как и бизнес - области, обычно оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Модель BCG состоит из четырех квадрантов. Где каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия.

Звезды. Эти бизнес-области, являющиеся лидерами своих отраслей. Они приносят организациям наибольший доход. Но, главная проблема состоит в определении баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.



Матрица БКГ «Рост - доля рынка» [50]

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Но со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. То есть это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Дойные коровы имеют возможность принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес-области могут конкурировать в растущих отраслях, но при этом занимают относительно небольшую долю рынка. Появляется необходимость увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Но так как их доля на рынке небольшая, эти бизнес - области с большим трудом генерируют доход организации. Этих бизнес-области имеют самую большую степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки. Это бизнес-области, имеющие небольшую долю на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса часто очень незначительный, а еще чаще даже отрицательный. Любой шаг компании для получения большой доли рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами.

Оптимальной бизнес - стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, который пребывает в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством в данном случае- это балансирование организацией своего бизнес - портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем могут «дойными коровами» [31, c. 42].

В данном параграфе были рассмотрены этапы разработки стратегии и решение о выборе стратегии конкурентного анализа, занимающий одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте. Это модель гарвардской школы и модель Бостонской консалтинговой группы.

1.4 Система контроля за реализацией стратегии

Контрольные системы способны проанализировать довольно широкий класс явлений: начиная от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что сложнее. Контроль должен осуществляться абсолютно на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль является наиболее объективным [10, с. 366], так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы. Используются довольно объективные и используемые показатели. Рыночная цена акций зависит от конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата является другой формой рыночного контроля инвестиций. Она измеряет отдачу инвестиционного капитала. Типы контрольных систем и их содержание таблица 1. На корпоративном уровне такая оценка может выявить показатель деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены указывают на экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя путями: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. В результате возникают определенные трудности их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля находится в зависимости от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достигать равнозначных решений по ценовым ресурсам. Что очень важно для главного офиса компании, содержащего многие отделения.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля. Поскольку сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) является принципиальным путем оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу- это следующая объективная форма контроля, используемая в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение намеченных целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются показатели объема продаж, производительности, роста и контролируемой доли рынка, которые меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне в той же мере дается оценка степени достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ. Так же результаты являются одновременно мощными методами контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам одинаков на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Но, если возникают затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить конкретную индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения отделов, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры -это руководства к действию, указывающие на то, что должно быть сделано и, в итоге, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Они оправданы при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации. Бюджеты устанавливают определенные ограничения. Необходимо чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для того, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется для программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек, но при этом высокого качества. Организационные выходы стандартизируются компанией по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания, тем самым, создает эффективную базу наблюдения за своим функционированием. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, проверять его соответствие. Следует иметь в виду, что этот вид контроля дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут быть отслежены, организация должна найти другие способы контроля. наиболее полезен контроль со стороны коллектива. Создается внутренняя система оценки результатов фирмы. Такая форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения, полезна в совокупности со стандартизацией входов.

При наличии в большой организации различных отделений или продуктивных линий, имеющих различные культуры, подрывается связь между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет достаточного количества времени для учета этих организационных изменений.