Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Проблема подбора персонала. Предварительный диагноз

2. Детальное изучение проблемы подбора персонала. Анализ фактов

3. Планирование действий. Выработка альтернативных вариантов решения проблемы

4. Помощь во внедрении и применении методов подбора и удержания персонала

5. Отчет и оценка работы по итогам консультирования

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время никого не нужно убеждать в том, что «правильные» кадры, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании, анализируется команда: в ряде случаев - только топ-менеджеры, в ряде случаев - команда полностью.

Из истории. «Рекрутинг» происходит от французского «recruit», «рекрутировать», т.е. набирать кого-либо, вербовать, пополнять кем-либо, нанимать на службу квалифицированных специалистов на договорной основе.

История рекрутмента в России, точнее говоря на всем пространстве стран нынешнего СНГ - причудлива и своеобразна. В шутку или всерьез первым менеджером России рекрутеры называют Петра I. В период масштабных административных и финансовых реформ в стране катастрофически не хватало грамотных, хорошо обученных специалистов и тогда начинался целенаправленный «импорт» таких специалистов из-за границы.

В Россию современные технологии рекрутмента приходят в 1989-1991гг., когда многие иностранные компании начали открывать и постепенно расширять свои представительства в бывшем СССР. Крупные западные компании, работающие в Советском Союзе, стали искать новые источники набора кадров в свои представительства и совместные предприятия. Именно руководство транснациональных компаний прибегало к услугам рекрутеров при подборе высших управленцев. В 1991г. в России стали появляться наряду с представительствами иностранных рекрутинговых компаний и собственно российские кадровые агентства: «Триза», «Московский Кадровый Центр», «Анкор», «Агентство Контакт», и др. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса 2004. - 2-е изд., 400 с.

Кстати, вопреки устоявшемуся мифу, подбор через консалтинговый центр стоит не дороже самостоятельного подбора, следует сказать следующее: личное время руководителя (как часы, непосредственно затраченные на подбор и отбор, так и длительное отсутствие сотрудника) зачастую обходится компании гораздо дороже. Конечно, речь идет о качественных высокооплачиваемых услугах, а не о простом предложении каких-либо кандидатов, на которых сам центр не будет тратить время, согласившись на сумму в несколько раз меньшую, чем стоит эта услуга. Поскольку подбор и отбор качественного и сильного персонала - трудоемкий и сложный процесс, стоимость такой услуги (реально оказываемой, а не номинально декларируемой, не может быть меньше фонда заработной платы сотрудника за 2-3 месяца или 10-25% годового фонда оплаты труда.

Если речь зашла о наборе персонала, нельзя не затронуть вопрос о безработице в России, что в большей мере влияет на экономику страну в целом.

По данным СМИ информация о безработице в России соответствует официальным статистическим данным с сайта Федеральной службы государственной статистики России (Росстата).

По данным Росстата в 2012 году число зарегистрированных безработных стабильно снизилось. В октябре прошлого года был зафиксирован минимум. Потом начался быстрый рост - на 61,6 % за 1 квартал 2013 г. http://www.gks.ru.

Несколько иначе вел себя показатель численности безработных, рассчитанный по методике Международной организации труда (МОТ). Этот показатель менее точный, т.к. основан не на конкретном учете, а на расчетах. Но он правильнее характеризует реальную численность безработных (не все, кто долго ищет работу, идут регистрироваться в государственные органы занятости) и только его нужно сравнивать с теми показателями безработицы, которые обычно указываются в СМИ. В России показатель по методике МОТ в 3-3,5 раза выше числа зарегистрированных безработных. То, что этот показатель имеет в России ориентировочный характер, можно видеть по цифрам. Указываемое Росстатом число безработных по методике МОТ составило 6100000 тысяч человек на конец 2012 г. http://www.ilo.org/global/lang--en/index.htm.Можно предположить, что проанализировав динамику уровня безработицы для оценки тенденций на рынке труда в России, то показатель числа зарегистрированных безработных является более точным и надежным индикатором.

В целом ситуацию на рынке труда нашей страны можно назвать стабильной. Уровень безработицы невысок, даже ниже докризисного. Общая - 5,8 процента, или 4 миллиона 130 тысяч человек. Это на 6,5 процента меньше, чем в начале 2012 года. Регистрируемая - 1,4 процента, Таким образом, в среднем по стране на одного безработного приходится два свободных рабочих места.

В данной контрольной работе мы рассмотрим, как правильно подобрать кандидатов на примере ТД «Вега», не оставив за кадром процесс грамотного поиска и различные методики.

1. Проблема подбора персонала. Предварительный диагноз

В менеджерской практике существуют две точки зрения: одни руководители считают, что персонал - это затраты, другие воспринимают его как главный капитал и основную движущую силу бизнеса. Не правы ни те, ни другие. На самом деле часть персонала - это затраты, а часть - капитал и движущая сила. Важно отбирать в бизнес только вторых. От работников, которые тормозят работу компании, следует избавляться как на этапе трудоустройства, так и в дальнейшем.

В консалтинговый центр обратилась за помощью Торговый дом «Вега». Задача менеджеров центра ответственно и правильно подойти к вопросу эффективного поиска и подбора персонала, понятно проанализировав и оценив проблему заказчика, которая заключается в вопросе грамотного подбора персонала в отдел продаж.

Важным вопросом в ТД «Вега» при отборе персонала в отдел продаж является вопрос о его цене. И как нам стало ясно, попытка сэкономить на работниках может нанести компании большой вред. По каждой должности на рынке труда существует коридор цен или коридор уровня дохода. В данном случае персонал следует брать с верхней границы ценового коридора, т.е. выбирать самых сильных, пусть даже они стоят дороже. Мы доказали клиенту, что необходимо также помнить: требования не должны занижаться ни на этапе отбора кандидата и его трудоустройства в компанию, ни в процессе дальнейшей работы сотрудника.

Также для службы отдела персонала ТД «Вега» важно понимать, что отбор персонала не прекращается после приема на работу подходящего кандидата. С одной стороны, еще какое-то время автоматически продолжается подбор новых кандидатов. И, если найден еще один подходящий, его следует взять на работу, т.к. в дальнейшем можно безболезненно заменить слабого сотрудника на сильного, не потратив на его поиски несколько недель.

Ежедневное решение руководителя о сотруднике заключается в том, что последний остается на работе. Даже если управленец не задумывался над этим вопросом, решение «оставить» он принимает каждый день, не увольняя сотрудника и не заменяя его на другого. Хорошо, если это решение принимается осознанно, объективно, на основании наблюдаемых и анализируемых фактов, хуже, если оно принимается из лени (поскольку любое другое решение требует дополнительных усилий).

Если не ежедневно, то хотя бы в конце каждой недели руководителю следует проводить простейший аудит персонала, задав себе по каждому из подчиненных простой вопрос: «Если бы сегодня я принимал решение по этому человеку как кандидату на работу, исходя из всего, что я на данный момент вижу и знаю, принял бы я его на работу или нет?». Ответ положительный? Тогда все в порядке. В ином случае стоит задуматься, есть ли смысл оставлять данного работника в компании.

2. Детальное изучение проблемы подбора персонала. Анализ фактов

В ходе взаимной работы консультанта и заказчика нашей задачей была необходимость:

- точно определить проблему, в связи с которой был приглашен специалист по консалтингу; руководитель четко описал проблему, как он видит ее, консультант сначала принял задание уверенно, т.к. согласен был с тем описанием проблемы, которое предложил клиент;

- консультант и заказчик прояснили, чего они совместно хотят достичь и как измерить полученные результаты; обменялись мнениями о том, как каждый рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом;

- определили то, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания, каковы будут их взаимные обязательства; желает ли клиент получить готовое решение проблемы или предпочитает выработать свое с помощью консультирования. Психология менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова - СПб., 2004, - С. 135-147.

При детальном анализе возникновения такой проблемы наш консалтинговый центр провел небольшое исследование внутри компании. Нам стало известно, что сотрудники отдела продаж в ней разделены на два разряда, каждому из которых предоставлены отдельные помещения. К первому разряду относятся опытные менеджеры по продаже рекламы товара, имеющие высокий план продаж и базу постоянных клиентов. К ним предъявляются жесткие требования относительно привлечения новых клиентов и средних сумм заключаемых контрактов. При высоких планах и требованиях они имеют и высокую заработную плату, участвуют во всех корпоративных мероприятиях, получают хорошие бонусы.

Ко второму разряду относятся остальные менеджеры по продажам, в т.ч. новички. К ним также предъявляются определенные требования, которые должны выполняться. Количество сотрудников этого разряда превышает количество свободных рабочих мест, поэтому все работают за одним столом (общаются по телефону с потенциальными клиентами, назначают встречи и пр.). Дольше трех месяцев здесь никто не задерживается. Прошедших испытательный срок и выполнивших намеченные планы переводят в первый разряд, остальных благодарят за сотрудничество и прощаются.

При этом, если менеджер первого разряда два раза подряд не выполнил свой достаточно амбициозный и постоянно растущий план продаж, его понижают в разряде.

3. Планирование действий. Выработка альтернативных вариантов решения проблемы

Деятельность по подбору персонала относится к работе в условиях повышенного риска. За неправильные решения менеджеры расплачиваются не только репутацией компании, но и своим авторитетом. Поэтому для руководителя очень важно уметь корректно воздействовать на персонал, управлять поведением людей различных типов в интересах своего бизнеса и с учетом изменяющихся условий внешней среды и рынка.

В ТД «Вега» на основе выбора альтернативы решения проблемы подбора кадров должно выполняться:

- квалифицированное формирование и расстановка персонала по ячейкам кадровой пирамиды;

- культура управления персоналом (авторитарное или партнерское);

- создание и постоянное совершенствование психологического климата, бесконфликтное перемещение и, при необходимости, увольнение персонала, снятие стрессов, индивидуальная работа с трудными сотрудниками;

- построение эффективной системы стимулирования труда;

- обеспечение возможности реализации личных и деловых качеств самовыражения личности. Б.Жалило, системный тренер-консультант, старший партнер и представитель наблюдательного совета Международной Консалтинговой Группы «Business Solutions International» / Ж-л «Управление продажами» №4 (35), 2007.

Вопрос «Откуда брать персонал в отдел продаж?» не должен вызывать затруднений у руководителя ТД «Вега». Поскольку в розничных продажах основными критериями отбора являются коммуникабельность, активность, ориентация на сервис (ориентация на обслуживание и на собеседника), можно подбирать сотрудников из любого бизнеса, в котором требовались, проявлялись и развивались перечисленные качества. Т.е. в первую очередь следует подбирать людей, прежде работавших в сервисном бизнесе: фастфудах, кафе, барах, ресторанах, гостиницах, салонах красоты и т.п. А уже на следующем этапе необходимо следить за работой персонала и делать обоснованные выводы.

В продажи руководитель может подбирать персонал, ориентируясь на собственные впечатления и выбирая среди людей, прежде не занимавшихся серьезными продажами, но обязательно с потенциалом прирожденного продавца.

В активных продажах нужны именно амбициозные люди. При продажах-обслуживании в торговом зале и пассивных продажах амбициозность не обязательна. Здесь важны такие качества, как коммуникабельность и работоспособность. Но для работы в отделе продаж наличие внутреннего стимула - амбиций - необходимо. Амбициозного продавца не нужно заставлять, достаточно показать возможность, и он обязательно ее реализует. Чувство необходимости присуще таким людям. Поэтому в отдел активных продаж следует брать только амбициозных сотрудников.

В процессе отбора распознать амбициозных людей достаточно просто, хотя и с определенной долей вероятности. Соискатель должен ответить на вопрос «Почему?». Например: «Вы получили специальность механика. Почему именно эта специальность?» или «Вашим первым местом работы была компания «Ромашка ЛТД». Почему именно эта компания?» и т.п. Такие ответы, как «не знаю», «так получилось», позволяют сделать вывод о том, что кандидат неамбициозен. В ответах амбициозного человека будет много «Я» (чем больше, тем выше амбиции).

На следующем этапе отбора необходимо будет определить, насколько амбиции кандидата обоснованы (определить его профессиональный уровень) или же помочь этим амбициям стать обоснованными, т.е. обучить.

Ориентация на результат (подход и мышление собственника). Руководителю ТД «Вега» при отборе необходимо искать в потенциальных сотрудниках жесткую ориентацию на результат. Важен, прежде всего, результат, а не эмоции. Победителей не судят, а неудачников не любят, и не хотят иметь с ними ничего общего.

Коммуникабельность (приветливость, умение слушать, формулировать свои мысли, задавать вопросы, отвечать на вопросы, аргументированно убеждать, нравиться и производить впечатление) можно увидеть, общаясь с кандидатом или наблюдая за тем, как он общается с другими.

После того как представлен анализ деятельности, диагностика проблемы подбора персонала, можно перейти к диагностике индивидуума, т.е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.

Для диагностики профессионально важных качеств сотрудников отдела продаж могут быть использованы различные методы. Использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.

В идеале желательно выявить асе возможные альтернативы для решения проблемы, которые могли бы устранить причины самой проблемы и дать возможность компании достичь своей цели. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить подход к каждой альтернативе. Более того, рассмотрение очень большого круга альтернатив, часто ведет к запутыванию. Поэтому руководителю ТД «Вега» для выбора правильного решения мы предложим применить несколько распространенных методов подбора персонала.

Руководитель любой компании, как правило, не мечтает об идеальном достижении оптимального решения. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик - коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности. Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по продажам по результатам диагностики. В таблице 1 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.

Как можно на практике ТД «Вега» воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?

Существует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности. Психология менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова - СПб., 2004. С.256-262

Таблица 1. Валидность различных диагностических методов

Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.

В таблице 2 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен нулю и соответствует случайному отбору.

Таблица 2. Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик для базисной квоты 50%

Таблица 2 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора. Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.

Создание реальных или игровых ситуаций, в которых сотрудник демонстрирует свои способности в условиях, приближенных к реальным, принято называть центром оценки (assessment centre). Марина Таран, «Go/den Staff» / Ж-л «Персонал». - СПб, 2011. - С. 7-9. Умение продавать можно увидеть/услышать/почувствовать, наблюдая за сотрудником в процессе продажи. При отборе кандидата для того, чтобы понять, насколько он способен к продажам, необходимо создать ситуацию, которая позволит соискателю проявить данные способности. Например, работодатель ставит перед кандидатом задачу продать ему блокнот, который лежит перед ним (машину, которая стоит под окнами офиса; выгодно сдать в аренду комнату, в которой проходит собеседование).

Дополнительные требования. Руководитель по своему усмотрению может добавить к приведенным выше требованиям любые дополнительные. Наличие необходимых для работы качеств лучше всего тестировать с помощью упомянутого центра оценки, создавая ситуации, которые позволят соискателю проявить себя. Полученные наблюдения помогут ответить на вопрос «Устроит ли компанию, если сотрудник в реальных рабочих ситуациях будет вести себя подобным образом, и стоит ли принимать его на работу?».

Вводя дополнительные требования, необходимо помнить, что формальные, не касающиеся ценностей и убеждений человека и основных навыков (подходов, привычек), не должны доминировать. Обращать внимание следует на ключевые качества, а всему остальному (знаниям, умениям) можно научить. В данном случае диплом или опыт работы не столь важен - диплом не является гарантией того, что соискатель будет успешен в продажах, а опыт работы бывает разным. Кто-то три, пять, десять лет изо дня в день повторял все, чему был научен в первый месяц. В этом случае у кандидата не трех-, пяти- или десятилетний опыт работы, а лишь растиражированный опыт одного месяца. А кто-то в течение года делал выводы, учился, совершенствовался, повышал свои результаты. У такого человека опыт богаче, чем у предыдущего. Опыт - это не то, что мы делаем, а то, что мы делаем с тем, что мы делаем. Только проанализированные действия или события превращаются в опыт.

Воронка персонала. Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. Воронка персонала, представленная на рисунке 1, наглядно показывает, сколько резюме нужно просмотреть, со сколькими соискателями встретиться, чтобы найти одного профессионального менеджера в отдел продаж. Б.Жалило. О воронке продаж / Ж-л «Коммерческий директор». - №10. - М., 2006.

Если при отборе кандидата возникает сомнение - брать или не брать, лучше не брать. Точно так же, если ставится вопрос по сотруднику, который не подходит компании, - увольнять или не увольнять, лучше уволить.

Рис.1. Воронка персонала

Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, нужно, чтобы два-три начали работу, прошли первичное обучение. А для этого нужно отобрать и сделать предложение как минимум пяти подходящим кандидатам. Чтобы отобрать пять подходящих кандидатов, необходимо провести отбор из 50-100 и более соискателей, чьи резюме предварительно отобраны из 300 присланных. Цифры, естественно, условные, но, в любом случае, чтобы найти хорошего сотрудника в отдел продаж, следует запастись терпением.

Кроме того, количество кандидатов вверху воронки может зависеть от региона (в одном вам придется выбирать из 20 человек, в другом - из 50), а количество кандидатов, из которых выбирают лучших, - от способа подбора. Так, один из клиентов автора легко выбрал и взял на работу менеджера по продаже, пообщавшись с тремя кандидатами, которые были рекомендованы руководителями других компаний.

4. Помощь во внедрении и применении методов подбора и удержания персонала

Анализ «издержки - прибыль» ТД «Вега» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров по продажам, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров по продажам речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении в коррекции системы оплаты труда.

После того, как наш консалтинговый центр предоставил помощь в подборе персонала для отдела продаж ТД «Вега», помог обучить сотрудников, и они уже некоторое время работают, и работают хорошо, возникает вопрос о том, как их удержать. Особенно, как нам известно, подбор и развитие стоили компании немалых денег.

Уже более 10 лет в России идет настоящая и почти официальная война за таланты. В компаниях существуют целые отделы по переманиванию и мотивации лучших работников. Так что эту войну вполне можно считать «гонкой вооружения» - у кого подобные отделы развиты более технологично, те и побеждают.

Вот и получается, что и подбор, и обучение, все огромные затраты, связанные с этим, напрямую зависят от того, насколько в компании хорошо развита абсолютно другая функция управления персоналом - мотивация, но это уже тема другой контрольной работы. Однако мы видим, что эти проблемы не живут отдельно друг от друга в компании, а даже тесто переплетаются.

Мотивацией в менеджменте принято называть любые способы воздействия на персонал, направленные на повышение эффективности его работы. Хотя на самом деле некоторые из них имеют прямое отношение к стимулированию труда, их сейчас просто называют «способы материальной мотивации». В данной контрольной работе под системой мотивации мы подразумеваем методы любого (материального и нематериального) воздействия на персонал с целью:

- повышения работоспособности;

- повышения эффективности труда;

- удержания сотрудников;

- повышения привлекательности компании для будущих сотрудников;

- повышения лояльности работающих сотрудников.

По словам Зига Зиглара, «мотивация - это когда сотрудники работают хорошо, долго и довольны своей работой». Вот, и на взгляд нашего консалтингового центра, это самое емкое и содержательное определение мотивации. Критерии «хорошо» и «долго» интересны в первую очередь работодателю, «довольны» - относится к работникам и является собственно мотивационным фактором. Поэтому сначала необходимо сделать так, чтобы сотрудники были довольны своей работой, и только потом переходить к требованиям повышения эффективности и лояльности.

Так мы подходим к выводу о том, что в компании необходимо изначально направлять работу службы персонала не на подбор кадров, а на их удержание.

5. Отчет и оценка работы по итогам консультирования

Основная цель консалтинга - изменение существующего положения в организации к лучшему и достижение высоких конечных результатов через комплексную оценку организации и выполнение рекомендаций. Все изменения отражаются на экономических показателях функционирования организационной структуры.

Наш консалтинговый центр оказал эффективную помощь работникам ТД «Вега» путем доведения необходимых идей и решений до практической их реализации.

Среди основных функций управленческого консультирования при работе с ТОЖ «Вега» мы выделили:

- исследовательскую, которая предполагает выявление проблем в ТД «Вега», создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;

- производственную, которая предполагает выполнение ряда профессиональных обязанностей в качестве работника аппарата управления в обследуемой организации;

- консультационную, которая предполагает оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и др. вопросам.

Таким образом, клиент, принял наши предложенные альтернативные методы решения проблемы по подбору персонала и компания стала эффективно применять их на практике.

Консалтинговый центр, используя знания в области функционирования хозяйственного механизма и теории управления на основе имеющегося опыта, выявил проблемы и разработал основные рекомендации для принятия заказчиком конкретных управленческих решений. Наш центр доказал, что профессиональный консультант - это связующее звено между теорией и практикой управления. А заказчик, ТД «Вега» убедился в том, что консультант по проблемам управления может внести много нового в размеренную и налаженную работу компании.

Заключение

В рамках данного исследования мы разобрали поэтапно подготовку и решение проблемы подбора персонала на примере оказания услуги консалтинговым центром ТД «Вега». Проанализировали основные виды методов отбора персонала для отдела продаж.

Методы оценки кандидатов, с которыми мы ознакомились, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один метод. Однако возможно подобрать подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше подходит к культуре компании, а затем применять это на постоянной основе. Начать лучше постепенно, один за другим осваивая разные методы, пробуя взаимодополнять их.

Из проведенного исследования в данной контрольной работе становится предельно ясно, что человеческий фактор является основополагающим критерием в успехе или провале любого бизнес-процесса. персонал консалтинговый менеджерский

Нашим консалтинговым центром доказано, что только эффективное управление персоналом предполагает, что менеджер активно трудится в направлении «руководитель-персонал».

Проблема подбора персонала как негативный фактор сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизненном цикле всей компании. Следовательно, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру ТД «Вега».

Список литературы

1. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса, 2004. - 2-е изд. - 400 с.

2. http://www.gks.ru.

3. http://www.ilo.org/global/lang--en/index.htm.

4. Психология менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова - СПб., 2004, - С. 135-147.

5. Б. Жалило, системный тренер-консультант, старший партнер и представитель наблюдательного совета Международной Консалтинговой Группы «Business Solutions International» / Ж-л «Управление продажами». - №4 (35), 2007.

6. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Психология менеджмента. / Под ред. Г.С. Никифорова - СПб., 2004. С.256-262.

8. Марина Таран, «Go/den Staff» / Ж-л «Персонал». - СПб, 2011. - С. 7-9.

9. Б.Жалило. О воронке продаж / Ж-л «Коммерческий директор». - №10. - М., 2006.

Дополнительная литература

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М, 1992.

Науман Э. Принять решение - но как? / Пер. с англ. М., 1987.

Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, М., 1993.

Размещено на Allbest.ru