Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ЗА СЧЕТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА

На сегодняшний день текучесть персонала - это "бич бизнеса", она влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы и, как следствие, немалые финансовые потери. Для многих HR-ов не будет открытием, что найти хорошего специалиста даже в условиях кризиса достаточно сложно. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Поэтому лояльность становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Важно, чтобы у сотрудников, покидающих компанию, не складывалось негативное мнение о ней. Ведь дурные слухи распространяются очень быстро, и это приводит к новым увольнениям "по собственному желанию" и дискредитирует предприятие в глазах потенциальных соискателей.

Справка. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

- потери, вызванные перерывами в работе;

- потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

- потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

- потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

- затраты на набор персонала в результате текучести;

- потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы, специалистов - 18 - 30%, управляющих - 20 - 100%.

В этой статье представлен опыт борьбы с повышенной текучестью персонала на производственном предприятии, для которого она стала достаточно серьезной проблемой. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10 - 20% в год (рис. 1). Коэффициент текучести кадров в рассматриваемой компании за период 2002 - 2008 гг., как видно из представленного на рис. 2 графика, намного превысил допустимую норму.

Средние показатели текучести в различных сферах бизнеса, по данным исследования AXES Monitor 2008.

100,0% ¬

¦

¦

¦

80,0% + 74,5%

¦ -------¬

¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦

60,0% + ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ 46,0%

¦ ¦ ¦ -------¬

40,0% + ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 22,0%

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -------¬ 20,0%

20,0% + ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -------¬ 19,0%

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -------¬

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

0,0% +---+------+---T--+------+--T--+------+--T--+------+--T--+------+--¬

Розница FMCG УК Производство Финансы

Рисунок 1

Текучесть персонала в компании за период 2002 - 2008 гг.

140%T - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦

¦

¦

120%+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦ 116%

¦

¦

100%+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦ 93%

¦

¦ 84% 80%

80%+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦ 77%

¦ 74%

¦ 65%

60%+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦

¦

¦

40%+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦

¦

¦

20%+ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¦

¦

¦

0%+---------T---------T---------T---------T---------T---------T---------¬

2002 г. 2003 г. 2004 г 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г.

Рисунок 2

При исследовании данной проблемы нельзя ограничиваться вычислением некой средней величины коэффициента текучести в целом по организации, которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления проблемных участков. Причины текучести персонала в них могут существенно различаться, и, соответственно, методы ее преодоления тоже должны применяться разные (рис. 3).

Текучесть персонала в структурных подразделениях

¬

+---------------------------------¬

Складское хозяйство +----------------------------------176%

+

+------------------------------¬

Административно-хозяйственный отдел +-------------------------------133%

+

+---------------------------¬

Производство +----------------------------113%

+

+-------------------------¬

Отдел технического директора +--------------------------100%

+

+----------------------¬

Отдел контроля качества +-----------------------86%

+

+-------------------¬

Планово-экономический отдел +--------------------75%

+

+--------------¬

Управление +---------------54%

+

+------------¬

Отдел кадров +-------------50%

+

+---------¬

Бухгалтерия +----------38%

+

+---¬

Бюро электронного обеспечения +----14%

-

Рисунок 3

Чтобы выявить причины столь высокой текучести кадров, было предложено проводить интервью с увольняющимися работниками. Это позволило не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что именно они хотели бы улучшить в компании. Также была разработана анкета увольняющегося сотрудника (приложения 1 и 2).

На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обусловливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к массовым увольнениям:

- невысокий уровень оплаты труда;

- удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

- прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию;

- нечетко распределенные обязанности между работниками;

- отсутствие командного духа;

- отсутствие нематериальной мотивации;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

По результатам анализа причин увольнения была разработана система удержания сотрудников. В этой статье остановимся только на нескольких ее элементах, связанных с адаптацией и обучением.

Согласно кадровой статистике наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном они связаны с адаптационными проблемами - отсутствием помощи при вводе в должность, привыкании к новой работе, внутреннему климату организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность к компании, она, как правило, носит долговременный и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее всего, уже не появится никогда.

В рассматриваемой компании, к сожалению, данная проблема является очень острой. Количество сотрудников, уволившихся в течение испытательного срока, составляет 30% от общего числа уволенных с работы, а в течение первого года работы - 50% (рис. 4). Часто новый сотрудник приходит на предприятие и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

Соотношение уволенных и работающих среди сотрудников с разным стажем работы

-¬

+-----------------------------------------------------¬

¦ ¦42

Меньше 2 мес. +----------------T-------------------------------------

¦****************¦6

+-----------------

-+

+-------------------------------------------------------¬

¦ ¦44

2 мес. - 6 мес. +--------------------------------------T-----------------

¦**************************************¦17

+---------------------------------------

-+

+-----------------------------------------------¬

¦ ¦27

6 мес. - 1 год +-----------------------------------------T------

¦*****************************************¦22

+------------------------------------------

-+

+-------------------------------¬

¦ ¦13

1 - 2 года +----------T---------------------

¦**********¦4

+-----------

-+

+----------------¬

¦ ¦6

2 - 3 года +----------------+---------------------¬

¦**************************************¦17

+---------------------------------------

-+

+------¬

¦ ¦2

3 - 4 года +------+---------------¬

¦**********************¦11

+-----------------------

-+

+------¬

¦ ¦2

4 - 5 лет +------+------------¬

¦*******************¦8

+--------------------

-+

+--¬

¦ ¦1

5 - 6 лет +--+-------------------¬

¦**********************¦11 --¬ --¬

+----------------------- ¦*¦ Работающие ¦ ¦ Уволенные

-+ L-- L--

+-------------¬

¦ ¦5

6 - 7 лет +-------------+--------¬

¦**********************¦11

+-----------------------

-+

¦

¦0

7 - 8 лет +-------¬

¦*******¦3

+--------

--

Рисунок 4

Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала - если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на нет последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10 - 20% в год.

Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников в рассматриваемой компании, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей специалиста, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к специалисту. Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, компания получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников. Таким образом, руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности - все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Отсутствие должностных инструкций может стать причиной конфликтов, связанных с тем, что работодатель и работник по-разному определяют обязанности и сферу компетенции последнего. Введение же их значительно упростит разрешение разногласий между руководителем и подчиненным, а также позволит минимизировать систематически возникающие необоснованные взаимные претензии, к сожалению, зачастую основанные на предвзятом личностном отношении, а не на объективном качестве работы.

При разработке должностных инструкций особое внимание необходимо уделить таком разделу, как "Взаимосвязи". С его помощью регулируются все действия работника, которые он осуществляет для решения поставленных задач и эффективного исполнения своих обязанностей. Данный раздел может быть выполнен в виде таблиц, содержащих графы "Работник передает", "Работник получает", а также наименования взаимодействующих структурных подразделений или сотрудников, виды документов и пр. Также целесообразно будет включить в него названия и формы журналов, карточек либо баз данных, которые ведет сотрудник.

В рассматриваемой компании были разработаны следующие документы:

- положение о порядке разработки и утверждения должностных инструкций;

- положение о порядке прохождения испытания при приеме на работу, адаптации и наставничестве;

- положение об обучении персонала.

Также был разработан план работы сотрудника на время испытательного срока (приложение 3). Он составлялся непосредственным руководителем совместно с сотрудником в течение первой недели после его приема на работу и включал в себя наименования работ, срок их выполнения и конкретный результат, которого должен достичь подчиненный.

Внедрение обучения было решено начать с подготовки новых работников производственного подразделения. По его окончании каждый сотрудник должен был выполнить квалификационную пробную работу и сдать экзамен действующей на предприятии комиссии в следующем составе: председатель - руководитель структурного подразделения, секретарь - сотрудник отдела персонала, члены комиссии - непосредственный руководитель, проводивший обучение сотрудник и высококвалифицированные специалисты.

В качестве квалификационных подбирались такие виды работ, которые позволяли выявить, в какой мере экзаменуемый освоил технологию выпуска продукции, овладел навыками по своей профессии (специальности), достиг требуемой производительности труда (выполнение норм времени, выработки), обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции и выполнение требований техники безопасности. По результатам испытаний комиссия оформляла протокол проведения квалификационного экзамена и заключение о результатах работы сотрудника в данный период.

Введение этих документов вызвало сопротивление со стороны руководителей структурных подразделений, которые не считали нужным тратить свое время на "человека, который через один-два дня все равно уйдет". Но после того, как план работы операторов на время испытательного срока был введен в действие, ни один сотрудник, прошедший обучение (занимавшее всего две смены), не уволился из компании. Это свидетельствует об эффективности разработанной процедуры адаптации. Коэффициент текучести в период с 01.01.2009 по 31.08.2009 снизился с 45% (2008 г.) до 15% (2009 г.). Кроме того, количество забракованной продукции уменьшилось в два раза, что позволило убедить руководство в целесообразности проведения данных мероприятий.

В настоящее время в компании используются такие адаптационные инструменты, как "Welcome! Тренинг", комплект новичка, представление нового сотрудника, разработка мотивационных схем для наставников и др. Кроме того, был создан корпоративный учебный центр, в котором проводится не только краткосрочное обучение низкоквалифицированных сотрудников (например, операторов), но и более длительное (например, наладчиков технологического оборудования). Не секрет, что в настоящее время найти подготовленных квалифицированных рабочих весьма непросто. Подобные проблемы с дефицитом кадров испытывают многие производственные предприятия, поэтому в перспективе корпоративный учебный центр может стать одним из прибылеобразующих подразделений благодаря продвижению на внешнем рынке оказываемых им услуг по обучению.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, были проведены мероприятия, направленные на снижение текучести персонала, а именно:

- арендован автобус для доставки сотрудников к месту работы;

- разработаны должностные инструкции;

- внедрена система адаптации и обучения персонала;

- проведен тренинг командообразования (team building);

- изменена система мотивации и оплаты труда, введена система премирования по ключевым показателям эффективности (KPI);

- внедрены методы нематериальной мотивации (конкурсы на звание лучшего сотрудника, доска почета, новости компании, ящик для предложений и др.).

Следует помнить, что достичь результата можно только тогда, когда работа с проблемой текучести персонала носит системный характер. Все перечисленные меры одинаково важны и взаимосвязаны, т.к. вместе они нацелены на единый результат - сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры внутри компании, ведь именно лояльные, мотивированные и обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу.

Главное, о чем стоит помнить всем работодателям, - то, что развитие технологий уравнивает возможности участников рынка, и успешность компании на данном этапе в первую очередь определяется уровнем ее персонала. Именно люди являются самым ценным интеллектуальным ресурсом организации, ее главным капиталом, обеспечивающим конкурентные преимущества на рынке.

Разработка системы удержания персонала должна стать одним из важнейших направлений деятельности HR-службы. Только тогда эта система будет работать эффективно и позволит не только решить проблему текучести персонала, но и создать кадровый резерв, необходимый для дальнейшего развития организации.

Приложение 1

текучесть удержание персонал организация

Анкета увольняющегося сотрудника

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете наше предприятие. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Данные ответов будут храниться в архиве и не подлежат разглашению.

1. Что мешало Вашей трудовой деятельности?

o Я неверно избрал специальность.

o Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.

o Мне не хватало образования.

o Компания не предоставила мне инструментарий, необходимый для выполнения возложенных на меня обязанностей (уточните: ________________________________________________________________)

o Не было возможности проявить инициативу.

o Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно

o выполняемой работы.

o Не был четко определен круг обязанностей.

o Неверно распределены обязанности между работниками.

o Мне часто приходится выполнять "чужую работу".

o Моей деятельности ничто не мешало.

o Другое: ______________________________________________________

2.Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

o Плохое оборудование рабочего места.

o Устаревшее оборудование и инструменты.

o Старые технические средства.

o Плохое состояние зданий, сооружений.

o Устаревшие мебель и дизайн помещений.

o Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние.

o Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии.

o Тяжелые условия труда (шум, грязь, пыль, холод, темно и т.п.).

o Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной

o работы.

o Все устраивало.

o Другие причины: _____________________________________________

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

o Система оплаты труда неверная.

o Оплата производилась не по труду.

o Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

o Премии выплачивались субъективно и не за результат.

o Я не доволен материальным поощрением (вознаграждениями, процентной ставкой, доплатой, премией).

o Уравниловка в оплате труда в коллективе.

o Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.

o Хотелось бы работать по повременной системе.

o Хотелось бы получать стабильный оклад.

o Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.

o Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.

o Не произошло обещанного повышения заработной платы.

o Система оплаты вполне удовлетворяла.

o Другое: ______________________________________________________.

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

o Большая интенсивность труда, очень устаю.

o Большая продолжительность рабочего дня.

o Сверхурочные работы.

o Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе (маялся от безделья).

o Малая продолжительность рабочего дня.

o Много времени теряется из-за простоев (укажите, что чаще всего вызывает простои: _______________________________________________)

o Неравномерная загрузка по дням недели ("рваный ритм").

o Неравномерная загрузка в течение рабочего дня ("рваный ритм").

o Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

o Слишком мало клиентов - фирма не обеспечивает равномерный и

o полноценный приток посетителей.

o Приходится выполнять большое количество "бестолковой работы"

(уточните: ________________________________________________________)

o Другие оценки: ______________________________________________

5. Оцените социально-психологический климат в коллективе.

o В коллективе меня постоянно "обходили".

o Постоянные дрязги и скандалы.

o Национальные отношения брали верх (дискриминация по национальности).

o Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

o Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.

o Чувствовал себя неуютно, "чужаком".

o Все смотрят в рот руководству и не защищают себя.

o Полный беспорядок в отношениях - все пущено на самотек.

o Организация разбита на воюющие между собой группы.

o Слишком безразличное отношение друг к другу.

o Коллектив разбит на группы, мало контактирующие друг с другом.

o Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.

o Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода корпоративных мероприятий.

o Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.

o Хотелось бы, чтобы проводилось больше собраний коллектива - это позволило бы людям чувствовать себя единой командой.

o Хороший, у меня проблем не было.

o Иное: _______________________________________________________

6. Определите отношение к Вам вышестоящего руководства.

o Слишком авторитарное, грубое и невежливое.

o Руководство часто злоупотребляло своим служебным положением.

o Часто было неуважительное, без учета моей личности.

o Не обращали внимания и не замечали меня.

o Бестактное и некультурное (нецензурные выражения).

o Несправедливое, слишком придирались к недостаткам.

o Руководство совсем не помогало в работе.

o Слишком либеральное отношение, все вершат неформальные лидеры и "приближенные".

o Неоправданно мягкое.

o Слишком требовательное и принципиальное.

o Нормальное, вполне демократичное.

o Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало - профессиональным вопросам.

o Другое:______________________________________________________

7. Оцените Вашу социальную удовлетворенность.

o Работа далеко от дома.

o Частые и длительные командировки (в том числе местные).

o Плохо работает общественный транспорт.

o Слишком мало оставалось свободного времени.

o Не было служебного роста.

o Не повышалась моя квалификация.

o Неудовлетворенность жилищными условиями (на новом месте обещают жилплощадь).

o Не получал социальных благ (матпомощь, ссуда, питание, компенсация расходов и т.п.).

o Вполне удовлетворен.

o Другие причины: _____________________________________________

8. Нарушали ли Вы?

o Устав предприятия.

o Правила внутреннего трудового распорядка.

o Должностные инструкции.

o Контракт (трудовой договор).

o Договор о материальной ответственности.

o Другие внутренние положения.

o Ничего не нарушал.

9.Насколько задолго до увольнения у Вас возникло желание сменить место работы? ___________________________________________________

10. Назовите три основные причины, которые лежат в основе Вашего решения о поиске нового места работы: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11.Что может удержать Вас в компании? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12.Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Вы уже подыскали себе новое место работы? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ваши ответы могут остаться анонимными, однако, если Вы не возражаете, для статистики социологического опроса не могли бы Вы сообщить следующие данные:

Ваша должность _____________________________________________

____________________________________________________________

Ваш возраст: ___ лет,

Продолжительность работы на предприятии ___ лет ___ месяцев.

Спасибо за ответы!

Отдел кадров

Приложение 2

Анкета увольняющегося

Вы приняли решение уйти из нашей компании. Это Ваше право. Расставаясь, мы хотим понять причины Вашего решения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы этой анкеты. Нам очень важно знать Ваше мнение для того, чтобы разрешить имеющиеся проблемы и создать нормальные условия для плодотворной работы.

1.Сколько Вам лет? ___________________________________________

2.Сколько лет Вы проработали всего? ____________________________

3.Сколько лет проработали в нашей компании? ____________________

4.Почему Вы приняли решение работать в компании? ____________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Укажите три основные причины, по которым Вы увольняетесь из компании.

o Низкая заработная плата.

o Плохие отношения внутри коллектива.

o Плохие отношения с руководством.

o Неудовлетворительные условия труда.

o Отсутствие возможности повышать свой профессиональный уровень.

o Отсутствие возможности карьерного роста.

o Плохая организация труда.

o Далеко ездить на работу.

o Другое (напишите) ___________________________________________.

6. Если основная причина Вашего увольнения - низкая заработная плата, укажите, пожалуйста, приемлемый для Вас уровень (в рублях).

Менее 10000	11 000	12 000	13 000	14 000	15 000	16 000	17 000
18 000	19 000	20 000	21 000	22 000	23 000	24 000	25 000
26 000	27 000	28 000	Более 30 000	Укажите свой вариант

7. Вы уже нашли работу? Да/Нет

8. Что Вас больше всего привлекает в новой работе?

o Высокая заработная плата.

o Хороший коллектив.

o Грамотное руководство.

o Хорошие условия труда.

o Возможность повышать свой профессиональный уровень.

o Возможность карьерного роста.

o Хорошая организация труда.

o Близкое расположение к дому.

o Другое (напишите) ____________________________________________

__________________________________________________________________

Спасибо. Удачи Вам!

Приложение 3

План работы на время испытания

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

ООО "Успех"

___________________ А.Н. Иванов

"___ " ________________ 200_ г.

ПЛАН РАБОТЫ НА ВРЕМЯ ИСПЫТАНИЯ

Производство Оператор

Ф.И.О. работника ________________________ Структурное подразделение ------------ Должность -------

Начальник смены

Непосредственный руководитель --------------- Период испытания с "_" ___ 200_ г. по "_" ___ 200_ г.

Ф.И.О. наставника, должность, дата принятия на работу _____________________________________________

N п/п	Наименование работы	Ответственный	Планируемый срок исполнения	Дата выполнения работы	Результат работы, отметка об исполнении, дополнение
1	Ознакомление сотрудника с внутренними нормативными документами: правилами внутреннего трудового распорядка, положением о защите, хранении, обработке и передаче персональных данных, положением об оплате труда, должностной инструкцией и др.	Менеджер по персоналу	До начала работы
2	Оформление документов о приеме на работу, вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности.	Менеджер по персоналу	До начала работы
3	Представление коллективу. Ознакомление сотрудника со схемой расположения помещений, организационной структурой предприятия	Начальник цеха	1-я смена
4	Ознакомление с рабочим местом. Инструктаж по технике безопасности	Директор по производству	1-я смена
5	Ознакомление с положением о подразделении и другими внутренними нормативными актами, регламентирующими деятельность подразделения. Изучение необходимых нормативных и регламентирующих документов (стандартов, регламентов, правил): - политики в области качества, целей подразделения в области качества, п. 4.2.7 ДП-01, п. п. 4.2.5 - 4.2.7 ДП-02, п. п. 4.3, 4.4 ДП-03, п. 4.3 ОП-03, ПД 01, п. 1 ПД 05, ПД 06, ПД 07, ПД 08: - инструкции по многоступенчатому контролю; - инструкции по локализации дефектной продукции и брака; - санитарного минимума для всех сотрудников производства	Начальник цеха	1-я смена
6	Изучение принципа работы оборудования для изготовления колпачков, используемых материалов, необходимых для работы инструментов, маркировки сырья и материалов, настройки оборудования на различные виды продукции	Начальник цеха	1-я смена
7	Изучение устройства, принципа действия и назначение отдельных узлов термопластавтомата (ТПА), принципов мониторинга работы ТПА и периферийного оборудования, контроль заполнения бункера гранулятом и красителем	Начальник цеха	1-я смена
8	Изучение номенклатуры выпускаемой продукции и видов дефектов	Начальник цеха	1-я смена
9	Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем (начальником смены). Инструктаж на рабочем месте	Начальник смены	2-я смена
10	Изучение процесса приема-передачи смен	Начальник смены	2-я смена
11	Обучение самостоятельному заполнению отчетной и текущей документации (бланков визуального контроля, журналов и т.д.)	Начальник смены	2-я смена
12	Изучение процесса передачи готовой продукции и брака на склад	Начальник смены	2-я смена
13	Наблюдение за коллегами и выполнение по их заданию отдельных функций	Начальник смены	2-я смена
14	Обслуживание ТПА без ущерба для качества, отсутствие претензий со стороны руководства. Обсуждение недочетов и разработка мер по их исправлению до конца испытательного срока	Начальник смены	Последующие смены
15	Прохождение собеседования по результатам испытательного срока и качеству адаптации в компании. Принятие решения о прохождении испытательного срока (прошел/не прошел), составление заключения о результатах работы работника в период прохождения испытания	Начальник смены	Не позднее, чем за три дня до окончания срока испытания

План разработал: Согласовано:

Директор по персоналу _________ _______________ Директор по производству _________ _______________ (подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

Дата: "__" __________ 200_ г.

Ознакомлен: _________ _____________________ Дата: "__" __________ 200_ г.

(подпись) (расшифровка подписи)

Подписано в печать А.Рогожина

27.06.2011 Москва

Размещено на Allbest.ru