Процесс управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность управления персоналом: понятие и функции

1.2 Цели и задачи управления

1.3 Принципы и методы управления

2. Система управления персоналом филиала ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Кадровая политика

3. Проблемы управления в Прииртышском ПТУС и пути их решения

Заключение

Библиографический список

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

Управление персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Этим объясняется актуальность данной курсовой работы.

Объектом исследования в данной работе является филиал ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС.

Предметом исследования является процесс управления персоналом в филиале ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС.

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом в филиале ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом в филиале ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС.

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом в филиале ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС

3) определение путей совершенствования управления персоналом в филиале ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС.

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом предприятия; новым аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности филиала ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС, его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по РФ, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали - диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.

Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности системы управления на предприятии, анализ управления персоналом на малом предприятии в условиях трансформации экономики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования.

Работа состоит из введения, общей характеристики работы, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность управления персоналом: понятие и функции

Управление персоналом -- одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Как наука управление персоналом берёт своё начало в конце XIX в. в США. На первых порах данная область знаний развивавалась в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда).

В США развитие данной науки проходило в русле бихевиорального подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг.

В России до начала 90-х годов специальной науки управления персоналом не существовало, потому что отсутствовала важнейшая база её предмета - рыночная среда. Тем не менее, управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Наиболее близко к управлению персоналом расположена наука "Экономика предприятия".

Современное управление персоналом - это система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями и проектами. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на сотрудников организации, ориентированное на приближение к максимальному соответствию возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Сущность явления «управление персоналом» заключается в его функциях. На сегодняшний день можно рассмотреть два подхода (таблица 1) к определению функций управления, а именно: традиционный и прогрессивный в развитии.

Таблица 1 - Функции управления

Традиционные	Прогрессивные в развитии
планирование	планирование
организация	организация
	регулирование
	координация
мотивация	мотивация
контроль	контроль
	учет
	анализ

Процесс управления должен носить повторяющийся циклический характер (рисунок 1).

Цикл функций управления:

1) Сначала выявляется (прогнозируется) сущность возникшей проблемы, устанавливаются цели, которые необходимо достичь для решения проблемы, и разрабатываются задачи (задания), решение которых обеспечивает достижение установленных целей, то есть разрабатывается программа, план решения проблемы.

2) Затем организуется выполнение этого плана, для чего в первую очередь привлекаются соответствующие организации, необходимые ресурсы и организуется процесс выполнения плана, то есть организуется соответствующая деятельность.

3) Так как организации состоят из многих подразделений (элементов системы), а деятельность - из многих процессов, для того чтобы организация действовала слаженно, необходимо постоянно координировать работу подразделений, а при отклонении результатов деятельности от плана проводить дополнительные мероприятия по организации работ, то есть регулировать процесс.

4) Деятельность организации как социальной системы во многом зависит от отношения работников к выполняемой работе, их заинтересованности в конечных результатах, понимания ими целей деятельности, от их активности. Поэтому в процессе деятельности следует осуществлять мероприятия по мотивации коллектива, стимулированию достижения поставленных целей.

5) И, наконец, в процессе деятельности необходимо учитывать результаты, полученные как организацией в целом, так и ее подразделениями, осуществлять контроль выполнения задания, анализировать причины отклонения от плана, чтобы целенаправленно осуществлять мероприятия по координации и мотивации, а по завершении определенного этапа деятельности по результатам анализа перейти к новому этапу, для чего осуществить новый цикл управления.

Таким образом, элементами цикла управления, определяющими его сущность, являются функции прогнозирования и планирования; организации работы; координации и регулирования; мотивации; контроля, учета, анализа.

Рисунок 1 - Цикл функций управления

1.2 Цели и задачи управления

Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.).

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В условиях перехода на рыночные отношения генеральной целью правомерно считать экономическую цель, но поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается более подробно.

Систему целей для управления персоналом следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей.

Итак, с точки зрения персонала, блок социальных целей представлен на рис. 2.

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, приведенные на рис. 3.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) видно, что целевые задачи непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной задачи администрации обозначена прибыль, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности, с точки зрения персонала организации

В соответствии с указанными целями формируется система управления персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные практикой.

Нужно отметить, что большинство отечественных руководителей не имеют нужного уровня профессиональной подготовки, методической и консультативной помощи в вопросах управление персоналом, в их содержании и задачах. Неподготовленность руководства, неразвитость кадровых служб сказывается на культуре организации и на общей философии управления, на моральном климате трудового коллектива. Это в свою очередь приводит к неудовлетворенности работников работой, к сковыванию творческого начала и инициативы.



Рисунок 3 - Система целей администрации по использованию персонала и условия их достижения

В связи с такой ситуацией все большее количество “наших” профессионалов обращаются к зарубежной практике. В иностранных фирмах сложились такие наиболее важные этапы в решении задач управления персоналом:

Определение необходимости в рабочей силе - планирование потребностей в кадрах как качественной, так и количественной и разработка методов расчета этой потребности.

Обеспечение персоналом - анализ маркетинговой информации в области рабочей силы. Отбор персонала и его оценка.

Мотивация поведения персонала и результатов труда - управление конфликтами и процессом мотивации. Использование на практике монетарных систем побуждения, например, участие персонала в капитале и прибылях предприятия. А также использование немонетарных методов: стиль и методы управления, социальные коммуникации, регулирование рабочего времени.

Обеспечение процесса управления - регулирование взаимоотношений в коллективе, статистика персонала, разработка кадровой политики.

Использование сотрудников - определение результатов труда, адаптация персонала к трудовой деятельности, производственная социализация и обеспечение безопасности трудовой деятельности.

Развитие персонала - организация и проведение обучающих программ, планирование карьеры.

Вышеперечисленные задачи показывают, что главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик сотрудников в соответствии с целями организации.

1.3 Принципы и методы управления

Принципы управления персоналом -- это фундаментальные основы управления.

Важнейшими принципами управления персоналом являются:

1) системность;

2) демократизация;

3) индивидуализация;

4) информатизация;

5) достижение поставленных целей перед организацией;

6) подбор работников с учетом их психологической совместимости;

7) учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

1) охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав человеческих ресурсов;

2) решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

3) использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

-- демократичность в методах управления и стиле руководства;

-- участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

-- регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

-- внедрение нововведений с согласия человеческих ресурсов организации;

-- партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

-- повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется:

-- в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

-- индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

-- персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1) методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,

2) методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания -- выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

2. Система управления персоналом филиала ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС

2.1 Общие сведения о предприятии

Открытое акционерное общество «Связьтранснефть» - дочернее предприятие ОАО «АК «Транснефть» - зарегистрировано 16.07.1997 г. Московской регистрационной палатой. Предприятие является единым сетевым интегратором и оператором связи нефтепроводной отрасли.

Направления деятельности Общества:

1) обеспечение всеми видами технологической и оперативно-производственной связи объектов транспорта и добычи нефти в соответствии с правилами технической эксплуатации магистральных нефтепроводов.

2) предоставление услуг в области связи юридическим и физическим лицам в соответствии с действующим законодательством.

3) внешнеэкономическая деятельность, в том числе обеспечение технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт.

4) развитие и эксплуатация сетей связи: техническое обслуживание, проектирование, строительство и реконструкция, капитальный ремонт, ввод в эксплуатацию.

5) эксплуатация и техническое обслуживание систем охранной и пожарной сигнализаций.

6) осуществление других видов деятельности в области связи.

Среди приоритетных задач Общества - цифровизация сети связи для создания единого информационного пространства Компании. Кроме того, предприятие нацелено на формирование мультисервисной корпоративной сети и внедрение на ее базе единой ведомственной сети передачи данных, а также сохранение и повышение технологической и эксплуатационной надежности, отказоустойчивости и эффективности системы технологического управления транспортировкой нефти.

История возникновения предприятия неразрывно связана с историей освоения и нефтяных запасов страны. В 2009 году ОАО «Связьтранснефть» отметила свое 60-летие.

В настоящее время специалисты ОАО «Связьтранснефть» обслуживают свыше 48 тыс. км линий связи. В том числе кабели связи с металлическими проводниками, радиорелейные линии, волоконно-оптические линии связи.

Подразделения «Связьтранснефть» - это 17 филиалов, предоставляющих широкий спектр телекоммуникационных услуг предприятиям нефтегазового комплекса, другим организациям и частным лицам в 61 регионе России (в том числе обеспечивающих технологической и оперативно-производственной связью транспортировку нефти на экспорт), в соответствии с лицензиями, выданными Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации.

В 1956 году при Западно-Сибирском нефтепроводном управлении Главнефтеснаба в г. Омске было создано Омское отделение связи. История Прииртышского ПТУС начинается с 1964 года, когда приказом №103 от 12 мая 1964 года по Главнефтеснабу РСФСР была организована Омская эксплуатационно-техническая контора связи Управления эксплуатацией производственной связи. Возглавил контору связи Хаустов Виктор Васильевич.

В 1984 году Омская ЭТКС переименована в Прииртышское производственно-техническое управление связи (приказ Министерства нефтяной промышленности №196 от 30.03.1984). Граница обслуживания на западе переместилась до реки Тобол (Курганская область). В 1995 году Прииртышское ПТУС преобразовано в филиал АО "Связьтранснефть" "Прииртышское ПТУС" (приказ АООТ "Связьтранснефть" №30К от 23.02.1995 года). В 1998 году постановлением Омской городской регистрационной палаты зарегистрировано действующее ныне название филиала: филиал "Прииртышское производственно-техническое управление связи открытого акционерного общества "Связь объектов транспорта и добычи нефти". Сокращенно, филиал Прииртышское ПТУС.

Филиал ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС имеет в своем составе аппарат управления (г. Омск) и структурные подразделения: 11 цехов электросвязи - Москаленский ЦЭС, Омский ЦЭС, Татарский ЦЭС, Барабинский ЦЭС, Чулымский ЦЭС, Новосибирский ЦЭС, Анжеро-Судженский ЦЭС, Мариинский ЦЭС, Ачинский ЦЭС, Красноярский ЦЭС, Рыбинский ЦЭС, Участок по эксплуатации и обслуживанию зданий, Цех технологического транспорта и спецтехники, Производственную лабораторию, Служба ИТСО, а также Участок калибровки средств измерений. Подразделения Прииртышского ПТУС расположены в 4-х регионах России - Омской, Новосибирской, Кемеровской областях и Красноярском крае. Численность работников составляет более 460 человек. Структура филиала Прииртышского ПТУС территориально соответствует структуре ОАО «Транссибнефть» и обеспечивает технологическую и оперативно-техническую связь между всеми подразделениями на нефтепроводах: Омского РНУ, Новосибирского РНУ, Красноряского РНУ, а также с ОАО АК «Транснефть» и ее структурными подразделениями по всем регионам России.

Общая протяженность обслуживаемых кабельных и радиорелейных линий связи составляют более 3000 километров

В 2000 году приказом №8 от 23.02.2000 по ОАО "Связьтранснефть" утверждено присоединение к Прииртышскому ПТУС филиала Восточно-Сибирского ПТУС.

Первый директор Прииртышского ПТУС Хаустов Виктор Васильевич (19.12.1929-22.11.1988) свою трудовую деятельность в Миннефтепроме начал в 1956 году начальником Омского отделения Главнефтеснаба. С 1964 года возглавил Омскую эксплуатационно-техническую контору связи и проработал до последнего дня своей жизни директором Прииртышского ПТУС. Внес большой вклад в становление коллектива и развитие технологической связи Западно-Сибирского региона, проработав 32 года в системе Главтранснефти.

Медведев Федор Федорович - директор Прииртышского ПТУС с 3 мая 1989 года. К этой должности он пришел, накопив богатый опыт эксплуатационника и строителя систем связи нефтепроводного транспорта. 1 марта 1973 года был принят старшим инженером в Омскую ЭТКС. Отдав эксплуатации почти два года, с 1 октября 1974 года переходит в технический отдел нашего предприятия. Здесь деятельность Медведева Федора Федоровича всецело направлена на техническое развитие Омской ЭТКС. С этого времени начинается активный переход от воздушных линий связи и систем передачи к кабельным. После перевода почти всех участков Омской ЭТКС на кабельной линии Медведев Федор Федорович в 1982 году активный участник строительства новой ветки от Павлодара до Чимкента. В сложнейших условиях, с применением самых передовых технологий, строилась смешанная радиорелейно-тропосферная линия. Федор Федорович работает заместителем начальника по строительству, которое с успехом завершено в 1983 году. По окончании строительства, в Павлодаре создана эксплуатационно-техническая контора связи, начальником которой назначается Медведев Федор Федорович. Вернувшись в Омск, уже в Прииртышский ПТУС в 1989 году Медведев Федор Федорович становится директором управления. До настоящего времени продолжает руководить Прииртышским ПТУС, внося большой вклад в развитие и техническое перевооружение предприятия.

Границы Прииртышского ПТУС простираются от государственной границы Республики Казахстан до границы Иркутской области. Общая протяженность магистральных линий связи ППТУС составляет 2786 километров.

Техническая оснащенность Прииртышского ПТУС в своем развитии отразила основные этапы мирового прогресса в области телекоммуникаций. Воздушные линии передачи с трех- двенадцати канальными системами и декадно-шаговые АТС уже в прошлом. На смену им пришли высокоскоростные оптические магистрали и цифровые коммутационные платформы с высоким уровнем сервиса, современнейшие информационные технологии с повсеместной компьютеризацией. Зоны покрытия системами мобильной радиосвязи охватывают практически всю обслуживаемую трассу нефтепровода. Коллектив Прииртышского ПТУС - высококлассные менеджеры, технические специалисты, высококвалифицированные рабочие - готов выполнить любые задачи руководства «Связьтранснефти»

2.2 Кадровая политика

ОАО «Связьтранснефть» особое внимание уделяет кадровой политике, основная цель которой - создание производственно-эффективного Общества, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Для этого используются системы:

1) подбора персонала, привлечения на работу лучших и обеспечения эффективного использования их возможностей и потенциала;

2) обучения и развития персонала, планирования кадрового потенциала через управление кадровым резервом;

3) мотивации работников через организацию соревновательного духа, социального обеспечения и системы материального вознаграждения;

4) объективной оценки и аттестации сотрудников.

В Обществе эффективно используется программа по подготовке молодых специалистов для ОАО «Связьтранснефть». Это дети сотрудников, бывшие выпускники школ, победители олимпиад, отличники, с которыми заключаются трехсторонние договора на обучение в профильных для предприятия вузах по востребованным для Общества специальностям. Основное условие при зачислении - обязательство отработать на предприятии не менее трех лет после окончания вуза. Число выпускников, желающих обучаться по направлению ОАО «Связьтранснефть» увеличивается из года в год, как и объем средств, выделяемых предприятием на их подготовку, однако количество целевых направлений, приходящихся на долю филиала ОАО «Связьтранснефть» очень мала.

Особое внимание уделяется в ОАО «Связьтранснефть» подготовке кадрового резерва руководителей старшего и среднего звеньев. Ежегодно рассматриваются списки кадрового резерва, осуществляется оценка последнего, проводится плановая подготовка (обучение по специальным программам, стажировка в руководящей должности и др.).

Для мотивации у молодежи профессионального и карьерного роста проводится ежегодная научно-техническая конференция молодежи. Выступая на конференции, молодые специалисты создают себе хороший ресурс для дальнейшего развития. Победители конкурса получают возможность серьезно продвинуться по служебной лестнице, пройти стажировку за рубежом. Победа на НТКМ учитывается при начислении вознаграждения по итогам работы за год.

Для стимулирования роста профессионализма рабочих, выявления лучших, распространения передового опыта ежегодно проводится смотр-конкурс «Лучший по профессии ОАО «Связьтранснефть».

Подготовка специалистов и повышение квалификации персонала является одним из приоритетных направлений кадровой политики ОАО «Связьтранснефть». Наличие квалифицированных кадров -- обязательное условие для бесперебойного функционирования систем управления сетью и узлов связи ОАО «Связьтранснефть».

Специфика подготовки и повышения квалификации кадров для ОАО «Связьтранснефть» заключается в направлении на обучение сотрудников, обслуживающих оборудование, установленное на объектах строительства, а также в части реализации программы технического перевооружения и капитального ремонта объектов и узлов связи ОАО «Связьтранснефть».

Географическая протяженность по территории России филиалов ОАО «Связьтранснефть» обуславливает необходимость в сотрудничестве с широким кругом учебных заведений, оказывающих образовательные услуги по направлению деятельности предприятия. Все региональные учебные заведения прошли проверку на соответствие требований подготовки кадров для ОАО «Связьтранснефть», предъявляемых к учебным заведениям по укомплектованию оборудованием, педагогическим составом, программными продуктами.

Обучение сотрудников Общества условно разделены на три направления:

1) Новые технологии по эксплуатации средств связи;

2) Охрана труда, профессиональное обучение, промышленная безопасность;

3) Управление и финансы хозяйственной деятельности.

В целях повышения эффективности производства и в связи с дальнейшем техническим перевооружением сети связи, внедрением новейших средств связи и оборудования в ОАО «Связьтранснефть» в 2011 году проведено обучение 4254 руководителей, специалистов и рабочих.

Основная доля денежных средств, запланированных в бюджете Общества на подготовку, приходится на курсы целевого назначения, ориентированные на получение знаний в области эксплуатации нового оборудования, устанавливаемого на объекты связи ОАО «Связьтранснефть».

Для формирования кадрового резерва из числа молодых абитуриентов в ОАО «Связьтраснефть» ежегодно заключаются договоры с ведущими ВУЗами РФ такими, как РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики (ПГУТИ), Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР) для подготовки будущих специалистов.

В рамках установления взаимоотношений с ВУЗами для удовлетворения потребностей предприятия в переподготовке, повышении квалификации персонала, проведения совместных научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ ОАО «Связьтранснефть» в 2010 году был заключен договор о сотрудничестве с профильным ВУЗом -- Поволжским государственным университетом телекоммуникаций и информатики (ПГУТИ).

Так в ОАО «Связьтранснефть» формируется необходимый для выполнения производственных задач кадровый потенциал, обладающий необходимыми знаниями и профессиональными навыками.

Одним из факторов, плодотворно влияющим на развитие предприятия, является созданная в коллективе атмосфера и благоприятные условия для работы. Особенно это относится к молодым специалистам, которые нуждаются в поддержке руководства и старших коллег.

Работа с молодыми специалистами в ОАО «Связьтранснефть» направлена на формирование и развитие личности, способной успешно на высоком уровне решать производственные задачи, обладающей качествами, соответствующими требованиям, предъявляемым к работникам в организации труда.

Для оказания содействия молодым специалистам в адаптации к условиям работы в ОАО «Связьтранснефть», профессиональном росте, овладении нормами корпоративной культуры на предприятии действует Совет молодых специалистов (СМС).

Ежегодно в ОАО «Связьтранснефть» проводится научно-техническая конференция (НТКМ) молодых специалистов по секциям:

1) Проектирование и строительство сооружений и средств связи;

2) Эксплуатация систем и средств связи;

3) Управление сетью связи;

4) Промышленная, пожарная, экологическая безопасность и охрана труда;

5) Сети передачи данных, локально-вычислительные сети, биллинговые системы;

6) Экономика, управление, организация производства и правовые вопросы.

Целями НТКМ является выявление, стимулирование и поощрение талантливых молодых специалистов, а также определение перспективных и инновационных направлений деятельности нашего предприятия.

В ОАО «Связьтранснефть» стал доброй традицией слёт молодых специалистов, который проходит на базе спортивно-оздоровительных комплексов и производственных объектов (ОАО ЦТД «Диаскан»), где также обсуждаются проблемные вопросы, касающиеся производственной деятельности.

Помимо социальных гарантий и льгот, добровольного медицинского страхования, страхования от несчастных случаев, высокой заработной платы, ежемесячных и других премий существует четкая и понятная для работников система награждения государственными, ведомственными, корпоративными наградами и поощрения Общества. Данная система мотивации ориентирована на то, чтобы человек поверил в свои силы, раскрыл весь свой потенциал. В Положении о наградах и поощрениях ОАО «Связьтранснефть» четко обозначены требования, которым должен соответствовать кандидат на ту или иную награду. Цель данного положения -- дать пример и образец для профессионального роста. Более того, каждая награда имеет денежный эквивалент.

3. Проблемы управления в Прииртышском ПТУС и пути их решения

Главной проблемой управления персоналов в филиале ОАО «Связьтранснефть» Прииртышский ПТУС является подготовка кадрового потенциала и адаптация молодых специалистов на предприятие.

Как уже было отмечено в пункте 2.2, организация прилагает все возможные усилия для того, чтобы только устроившийся выпускник ВУЗа как можно скорее влился в коллектив предприятия и прежде всего своего отдела. Однако это обеспечивает адаптацию специалиста с социальной точки зрения. Проблема проявляется в профессиональных знаниях, которые молодой специалист освоил за годы обучения в университете.

Инженерно - технический мир движется и развивается с такой скоростью, что в университетах попросту не успевают следить за изменениями, а уж тем более внедрять их в учебный процесс и передавать знания студентам. В современном мире нужно прилагать огромные усилия, чтобы поспевать за темпами развития науки и техники. Но даже и тогда можно что - то значимое упустить из поля зрения, ведь просто интернет - ресурса для изучения нововведений недостаточно. Для детального изучения того или иного оборудования нужны техническая документация, инструкция по обслуживанию, эксплуатации и ремонту, чего просто может и не быть ни на одном сайте и уж тем более в учебном пособии. Да даже и прочитав, изучив все эти материалы, не всегда понятно как обращаться с аппаратурой, так как практический опыт несравним с теоретическими знаниями. Поэтому предприятие должно быть заинтересованно в подготовке кадрового резерва.

Для эффективной подготовки кадров филиалу ОАО «Связьтрнаснефть» Прииртышское ПТУС необходимо:

а) сотрудничество со школами города и области;

Сотрудничество со школами позволит выявить потенциальных претендентов на целевое обучение в ВУЗах. В школах могут быть организованы специализированные классы с углубленным изучением отдельных предметов, таких как математика, физика, черчение, а так же экономика. Уже на этом этапе возможно формирование необходимых знаний и навыков у школьника для лучшего усвоения ВУЗовского материала.

б) прохождение летней практики школьником после 10 класса;

Именно в этот период школьник задумывается, куда ему поступать, в какой сфере деятельности он хочет работать и т.д. Практика в Прииртышском ПТУС позволит понять, хочет ли он в дальнейшем сотрудничать с организацией и работать в будущем там. В течение летней практики возможно составление рейтинга школьников по выполнению тех или иных заданий от различных отделов организации.

в) предоставление целевых направлений на обучение в ВУЗе;

Лучшим по итогам практики предоставляется целевое направление на обучение в ВУЗе, выбранном предприятием, на определенную специальность с вышеуказанными условиями (п. 2.2). Вуз и специальность должны определяться предприятием, так как предприятию необходим определенный специалист с определенным багажом знанием.

г) прохождение ознакомительной, производственной, эксплуатационной и преддипломной практик на предприятие;

Для детального ознакомления с организацией, производством и в общем работой предприятия необходимо прохождение ознакомительной после 1-2 курсов, производственной после 3 курса, эксплуатационной после 4 курса и преддипломной практики.

В период ознакомительной практики студент изучает структуру предприятия, систему организации труда, предоставляемые услуги, знакомится с коллективом непосредственно того отдела, в котором он будет работать, учится работать в приоритетных для предприятия программных продуктах. Студент должен находиться под руководством, желательно, молодого специалиста, который в свое время и не так давно так же проходил практику на предприятие и знает все нюансы и детали. Молодой специалист, в свою очередь, приобретает небольшой опыт в качестве руководителя, вырабатывает умение объяснять необходимый материал, принимать управленческие решения пусть и не первостепенного характера для предприятия.

В период производственной практики студент более детально знакомится с работой «своего» отдела, постепенно включаясь в этот процесс. Студента должны научить тому, с чем предстоит ему столкнуться в будущем.

В период эксплуатационной практики студент изучает оборудование, аппаратуру, технологии и документы, с которыми непосредственно работает предприятие. Именно в этот период должны заполниться пробелы в знаниях современного оборудования и технологий, которые не могут дать в ВУЗе.

В период преддипломной практики студент закрепляет свои навыки и умения в дипломном проекте, тема которого дается самим предприятием.

В результате по окончанию университета предприятие получает не только квалифицированного специалиста, но и сотрудника, уже ознакомленного с организацией производства предприятия и его спецификой.

Заключение

Результат проведенного в рамках курсовой работы исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Поэтому филиалу ОАО «Связьтранснефть» Прииртышское ПТУС необходимо создать эффективную систему подготовки кадров.

В современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

управление трудовой работник экономика

Библиографический список

1. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДУ, 2000.

3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004 г.

4. Под ред. А. Кибанова. “Управление персоналом”, М. “Инфра-М”, 2007г.

5. Под редакцией Б. Мильнера и Ф. Миллса. М. «Управление современной компанией». Учебник: Инфра-М. 2001

6. Управление персоналом организации (под ред. А.Я. Кибанова). М., 2003 г.

7. Управление персоналом Цветаев В.М. - СПб: Питер 2005.

8. Экономика предприятия. / Под ред. Семёнова В. М. - М.: Ника, 2000.

Размещено на Allbest.ru