Модели организации И. Адизеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Краткие очерки Ицхака Адизеса

2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

2.1 Этап выхаживание

2.2 Этап младенчество

2.3 "Давай-давай"- этап быстрого роста(Go-go)

2.4 "Юность" (Adolescence)

2.5 "Расцвет" (Prime)

2.6 Аристократизм (Aristocracy)

2.7 "Салем Сити" (Salem City)

2.8 "Бюрократизация": искусственно поддерживаемая жизнь (паралич)

2.9 Смерть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целью исследования автора является разработка методов преодоления организациями неизбежных кризисов развития для наиболее полной реализации своей жизненной судьбы. В основе модели организации И. Адизеса лежит представление о ней как о живой системе, структура жизненного цикла которой представляет собой череду метастабильных состояний и кризисов. Адизес разделяет жизненный цикл организации на 10 фаз, совокупность которых составляет её потенциальную судьбу. Каждая фаза являющаяся закономерным этапом её развития (с характерными для неё структурой, функциями, процессами целями, механизмами управления),представляет собой миниатюрный жизненный цикл с периодами роста, зрелости и увядания. Переход к каждой следующей фазе происходит через успешное преодоление кризиса сопровождаемого неустойчивостью и конфликтами. В случае неудачи организация вступает в период стагнации или тупик развития. Адизес выделяет естественные и патологические проблемы роста: наличие первых нормально и свидетельствует о нормальном развитии, происходящем через естественные кризисы, тогда как наличие вторых приводит к опасности входа в тупик. Автор выявляет доминирующую или вспомогательную роль каждого из факторов на всех фазах жизненного цикла, т.е. даёт своеобразный факторный код жизненного цикла организации, отклонение от которого чревато от патологией развития. В поисках механизмов управления факторами развития, автор раскладывает последние на составляющие: организационные, институциональные и таким образом переходит на следующий микроуровень описания. Развивая в себе и организации соответствующие качества и стили поведения, менеджеры создают разнообразную среду, из которой путём естественного отбора на соответствующих фазах жизненного цикла и формируется необходимый факторный код организации.

1. Краткие очерки Ицхака Адизеса

Родился Ицхак в Скопье, республика Македония в 1937 году. В период с 1959-го по 1961-й Ицхак служил в качестве сержанта и инструктора в школе юных лидеров в Армии обороны Израиля. Сразу после армии Адизес устроился в исследовательский отдел банка Израиля. В 1963-м он окончил Еврейский Университет в Иерусалиме, получив бакалаврскую степень по экономике и политологии; в 1965-м он получил мастерскую степень в Колумбийском Университете. Ещё через три года в том же университете-Адизесу была вручена степень кандидата наук. С 1965-го по 1967-го Ицхак работал в Колумбийском Университете, параллельно занимаясь музыкой. В 1967-м Адизес занялся консультационным бизнесом.

За почти 40 лет академической карьеры Ицхак Адизес получил мировое признание сразу в трёх отраслях теории управления и влияние рабочих на принятие решений- самоуправлении, индустриальной демократии и совместном управлении. В 1969-м Ицхак запустил первую в мире учебную программу для аспирантов по управлению изобретательными искусствами- оперой, танцами и музыкальными постановками. С 1975-го Адизес успел разработать одну из важнейших методологий по управлению организационными изменениями.

С 1975-го по 1979-го Ицхак работал в Лос-Анжелесе, в Институте управленческих диагнозов и организационных исследований. Практически все исследования Ицхака приводили к публикации книг, статей и видео; лекции по самым разным темам Адизес читал по всему миру. Одними лишь статьями его исследования не ограничились - результаты, полученные в ходе работы над кандидатской диссертацией, Ицхак применил на практике, опробовав её в 50 различных странах (исключительно на благо некоммерческих и неправительственных организаций).

Ицхаку принадлежит собственное учебное заведение - Школа перемен и лидерства Адизеса(Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership); сам он занимает в этой школе пост декана. В 2006-м правительство Канады позволило Адизесу организовать факультет на базе Канадского университета.[1]

2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Ицхак Адизес американский профессор и консультант области управления изменениями, предложил свою модель жизненного цикла организации. В своей работе[ Adizes, 1999], посвящённой этой модели, он использовал аналогии человеческой жизнью для объяснения поведение организации на каждой стадии её жизненного цикла. В более ранней статье, Адизес пишет: " Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл- они рождают, растут, стареют и умирают"[ Adizes 1999].

Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развитие компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявлял следующую взаимосвязь: рост организации - перемены- проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы или как их удачно назвал профессор С.Р. Филонович, болезни роста [Филонович 2001]. Хорошие руководители компании знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста или нормальные проблемы, появляющиеся на определённом этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

Главная задача организации - не допустить превращения "болезни роста" в организационную патологию. Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла. [Филонович,2001].

И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Целью руководства достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета(Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров.

Обратимся к стадиям жизненного цикла (рис 1), которые выделяет И. Адизес.

Рис.1. Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса Источник:[Adizes,1999].

И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

2.1 Этап выхаживание

Выхаживание - это этап зарождение организации. Она ещё не существует физически, но энтузиазм и бизнес идея относительно её будущего уже возникла. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель закладывает теоретический фундамент будущей организации, он пытается продать идею о её будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идеи, сформулированы определённые внутренние обязательства в отношении её реализации и имеется готовность взять на себя риск основание нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берёт на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживает.

Для создания успешной компании необходимо не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворении потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставление услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупается на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не потребности рынка в нём. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано?

Если основатель может ответить на поставленные вопросы то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска. Когда основатель принял на себя риск, организация переходит на следующий этап развития, называемую "Младенчество".

2.2 Этап младенчество

Второй этап - "Младенчество" (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи - это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта, но могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он - деятель, ориентированный на результат.

"Младенческая" компания имеет следующие основные характеристики:

ориентация на действия;

практическое отсутствие систем, процедур и правил;

высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;

единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Во многом "младенческая" компания похожа на маленького ребенка. Чтобы выжить, ей требуются регулярное питание и родительская любовь и ответственность. Если она этого не получает в адекватных размерах, "младенческая" организация может заболеть и умереть.

Здоровая "младенческая" компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют все операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Они работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации с удовольствием. Смерть в "младенчестве" случается, если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим "детищем", или компания потеряла все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться "младенцем" вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из "младенчества" и переходит на следующую стадию организационного развития - "Давай-давай".

2.3 "Давай-давай"- этап быстрого роста(Go-go)

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления. адизес денежный продажа

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

2.4 "Юность" (Adolescence)

На протяжении стадии "Юность" компания перерождается. Если переход от "Ухаживания" к "Младенчеству" - это физическое рождение, то стадия "Юность" - это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи - любой семьи.

На рис. 1. Z-образная кривая между этапами "Давай-давай" и "Юность" показывает переход от одной стадии к другой. Почему этот переход такой трудный? Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

делегирование полномочий;

изменение в руководстве;

переориентация целей.

Делегирование полномочий. На стадии "Младенчество" основатели не могут, да и не должны делегировать полномочия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право некоторых критических решений. Однако чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения. Тем не менее, от кризиса к кризису лидеры "юной" организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться. Делегирование полномочий также означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.

Изменение в руководстве - от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить "ночной кошмар перехода к стадии "Юность" [Adizes, 1999, р. 80]. Для того чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию "Юность", основатель вовремя должен передать управление.

Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент. Новый менеджер может встретить огромное сопротивление со стороны "старых" сотрудников, которые работали в компании со дня основания. Основная проблема - возможность потери контроля в этой ситуации. Кроме того, возникают трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие руки.

Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целен "больше - это лучше" к целям "лучше - это больше"; от целей "работать много" к целям "работать умнее". Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

"старослужащими" и "новичками";

основателями и профессиональными менеджерами;

основателями и их компаниями;

корпоративными и индивидуальными целями,

Если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти "развод" - либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Однако если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла - "Расцвет".

2.5 "Расцвет" (Prime)

"Расцвет" - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии - растущий "Расцвет", который Адизес называет "Ранний расцвет" (Early Prime) и вторая стадия - "Поздний расцвет" (Late Prime),) который он иногда определяет как "Сумеречная зона".

"Ранний расцвет". Характеристики организации на этой стадии:

разделяемые всеми видение и организационные ценности;

контролируемая и развиваемая креативность;

изменение приоритетов;

функциональные системы и организационная структура;

ожидаемое превосходство на рынке;

рост, как в продажах, так и в прибылях;

организационная плодовитость;

внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Видение и ценности. Организация в "Расцвете" не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением - причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают. Организация в "Расцвете" подобна самодостаточному человеку - он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем. Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, которое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного существования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.

Контроль и воспитание креативности. Неконтролируемая креативность ведет к растрате ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество - они могут создавать новые продукты, которые не всегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему контроля, которая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система включает в себя ответственность и полномочия определенных людей на каждой стадии развития продукта.

Изменение приоритетов. Конечно, для компании в "Расцвете", так же как и на стадиях "Младенчества" и "Давай-давай", клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать "нет" таким клиентам. В центре внимания теперь находятся и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.

Функциональные системы и организационная структура. В "Расцвете" компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками компании.

Ожидаемое превосходство. Компания на этапе "Расцвета" лучше подготовлена для выживания в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.

Рост, как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии "Давай-давай" - растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и эффективной.

Организационная плодовитость. Компания в "Расцвете" создает новые компании - новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности распределения. Организация в "Расцвете" - это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в "Расцвете" - это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой ценностей.

Внутри - и меж организационное взаимодействие и взаимосвязи. Организация в "Расцвете" характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

Проблемы "Расцвета". Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе "Расцвета" - как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая "Сумеречная зона", когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

"Поздний расцвет" / "Упадок". Очень трудно определить, где находится компания - еще в "Позднем расцвете" или уже на стадии "Упадок". Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик "Расцвета" и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил "Поздний расцвет" и "Упадок" в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии "Расцвета".

Переход на следующую стадию жизненного цикла - "Аристократизм" - происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого момента, движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

2.6 Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

¦ деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

¦ акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;

¦ существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

¦ отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

¦ имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или, пытаясь "купить" предприимчивость;

¦ организация обладает значительными денежными ресурсами.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность. Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты. Аристократическая организация отрицает существующую реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Люди, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации. Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, "аристократическая" организация вступают в "Салем Сити" (Salem City).

2.7 "Салем Сити" (Salem City)

Компании на стадии "Салем Сити" проявляют следующие поведенческие характеристики:

люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается "охота на ведьм";

вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

"паранойя" замораживает организацию;

внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Отличительная черта организации на этом этапе - "поиски виновного", или менеджериальная "паранойя", которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию "Бюрократизации", существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

2.8 "Бюрократизация": искусственно поддерживаемая жизнь (паралич)

А. Адизес использует термин "бюрократия" в смысле, значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер. Характеристики "бюрократической" организации:

наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

отсутствие чувства контроля у руководства организации;

приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1. это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Первый раз такая кривая появляется после стадии "Ухаживание": организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз - после этапа "Давай-давай", когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию "Юность" компания перерождается эмоционально. Эта третья кривая означает новое рождение - компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование.

Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. "Бюрократическую" организацию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством. Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах. Всостоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако приходит время смерти.

2.9 Смерть

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом "Бюрократизация". Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации - мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своём развитии несколько этапов. Периоды, в каторые предприятие принципиально изменяет ценность и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает её эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла И. Адизеса была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящиеся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определённом этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

На основе модели предложенной Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития как ухаживания, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, аристократизм, Салем-сити, бюрократизм и смерть. Была приставлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем характерных для определённых этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации. Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональное управленческие решения. И в будущем можно ожидать появления новых моделей эволюции организации, ещё более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты её жизнедеятельности.

Список использованной литературы

1. ru.wikipedia.org/wiki

2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных подходов // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2004. Вып. 2.

Размещено на Allbest.ru