Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Природа конфликта в организации
• 1.1 Понятие конфликта и его основные типы
• 1.2 Причины конфликта
• Глава 2. Управление конфликтной ситуацией
• 2.1 Методики разрешения конфликта
• 2.2 Разрешение конфликтной ситуации с помощью моделей и программ
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности самой организации и характер выполняемых ею работ. Так, существуют очевидные различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации (коммерческие, образовательные, государственные или общественные объединения). Зачастую они определяют и тип возникающих там конфликтов.

Тема возникновения конфликта, разрешение конфликтной ситуации, управление конфликтной ситуацией сегодня особенно актуальна. В рамках современного менеджмента уже существует специальная наука - конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Но даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в организациях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Слово "конфликт" - латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна.

Степень разработанности темы. Понятие и сущность конфликта, основные его типы раскрываются в работах Л.Е. Басовского, Н.И. Кабушкина, Ю.В. Кузнецовой, В.И. Подлесных, А.И. Дятлова, А.К. Семенова, В.И. Набокова; классификацию типов конфликта рассматривают в своих пособиях Г.С. Никифоров, А.М. Чуйкин и другие; причины возникновения конфликтных ситуаций выделены в трудах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А.С. Большакова, Е. Моргунова, В.Н. Федосеева, О.С. Виханского, А.И. Наумова.

Способы управления конфликтной ситуацией, различные методики и методы разрешения конфликтов определены такими авторами как, Р. Блэйк, Ж. Мутон, Е. Мелибруда.

Объектом курсовой работы выступает конфликт, возникающий внутри организации.

Предмет изучения - типы конфликта и его значение в деятельности организации.

Цель курсовой работы - рассмотреть основные типы конфликта и его значение в деятельности организации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) Изучить природу конфликта, возникающего в организации.

2) Рассмотреть типы конфликта.

3) Проанализировать причины конфликтов, возникающих внутри организации.

4) Изучить методы и способы разрешения конфликта.

5) Рассмотреть модели разрешения конфликтной ситуации: модель решения конфликтов корпорации Марриотт, поведенческую модель Джонсонов, модель общего пространства.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

• Глава 1. Природа конфликта в организации

1.1 Понятие конфликта и его основные типы

В теории управления слово "конфликт" имеет множество толкований и определений. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает на своем и мешает другой стороне отстоять свою позицию.

Самое общее определение конфликта (от латинского - столкновение) столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

А.К. Семенов, В.И. Набоков дают следующее определение понятию "конфликт - это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое".

Несколько иная трактовка приводится в учебном пособии под редакцией Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина: "конфликт - это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника; это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей".

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной. В итоге люди часто воспринимают конфликты как нежелательное явление, которого по возможности нужно избегать. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта.

Теоретики школы человеческих отношений так же, как правило, считали, что конфликтов можно и следует избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между разными группами менеджеров, но при этом считали конфликт признаком неэффективности организации и управления. Они верили, что хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать схемой , представленной на рисунке 1.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

Рис. 1. Развитие конфликта

Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому необходимо знать не только природу, но и типы конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта:

· внутриличностный конфликт;

· межличностный конфликт;

· конфликт между личностью;

· конфликт между группой (межгрупповой конфликт).

Конфликтные ситуации обычно связаны с разными типами отношений:

· деловыми ("инструментальными");

· социоэмоциональными;

· при ведении переговоров о распределении ресурсов;

· силовыми.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений - в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей и взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что произведенные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт может возникать между группами. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

· между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);

· между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные);

· между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

На основе анализа теоретических источников и периодической литературы по вопросам возникновения и природы конфликта, управления конфликтной ситуацией, целесообразным является сделать следующие выводы. Проведенный анализ показал, что в теории управления существует множество толкований и определений понятия "конфликт". Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес, то есть столкновение интересов.

Говоря о возникновении конфликта внутри организации, следует выделить два его вида: функциональный, ведущий к повышению эффективности организации и соответственно, дисфункциональный, приводящий к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В научной литературе выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. По направленности следует делить конфликты на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

1.2 Причины конфликта

конфликт внутриличностный межгрупповой партнер

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность и многое другое. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов.

Причины конфликтов могут быть сведены к трем группам:

· во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности);

· во-вторых, особенности межличностных отношений;

· в-третьих, личностные особенности участников.

При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.

Менеджеры очень часто полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ показывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы.

При всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать то, что, разрешая конфликтную ситуацию, человек склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, чаще всего наиболее важное остается вне поля зрения. Кроме того, моноказуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать из поля зрения сопутствующие мотивы.

Достаточно трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов - сколько школ и авторов, столько и подходов.

У любого конфликта обычно имеется несколько причин. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури среди основных причин возникновения конфликта выделяют следующие:

· Общие ресурсы.

· Взаимозависимость задач.

· Различия в целях.

· Различия в восприятии и ценностях.

· Различия в личном стиле и жизненном опыте.

· Неэффективные коммуникации.

А.С. Большаков приводит несколько иные причины конфликта:

· неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

· различие целей;

· плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);

· различные представления и ценности членов коллектива и групп;

· различия в манерах и стилях поведения и руководства;

· возрастные проблемы ("проблема отцов и детей");

· половые проблемы;

· этнические и межнациональные проблемы;

· проблемы различных уровней образования и культуры;

· плохие организационные коммуникации;

· неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

· организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической теории организаций (Л. Гьюлик, Л. Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

Е. Моргунов рассматривает неопределенность в технологии, как одну из частых причин возникновения конфликтов, а далее - многоначалие, большое количество подчиненных, порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства нечетко распределены среди сотрудников.

А.К. Семенов, В.И. Набоков вышеперечисленный список причин дополняют следующими:

· низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта;

· низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта;

· отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положения о подразделениях;

· низкое качество продуктов труда - документов, управленческих решений или продукции;

· расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью;

· формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия;

· отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми;

· устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность;

· непродуманные критерии оценки труда членов коллектива;

· плохие организация и условия труда;

· противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни;

· неудовлетворительное или не устраивающее определенные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (представительствами) организации, ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека;

· психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека;

· несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо, прежде всего, разобраться в

источниках их возникновения. Такими источниками, по мнению В.А. Абчука, могут быть:

· разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

· различная ценностная ориентация членов коллектива);

· борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы;

· личные качества руководителя и подчиненных (например, их

психологическая несовместимость);

· различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива;

· различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

· плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;

· дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям;

· дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов:

· Информационные - приемлемость или неприемлемость информации для сторон.

· Поведенческие - неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.

· Факторы отношений - удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность - принудительность, зависимость - независимость, вклад сторон в отношения, ожидания).

· Ценностные факторы - принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).

· Структурные - относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).

Наряду с привлекательностью данной классификации необходимо отметить, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существует. Проанализировав теоретические источники, к основным причинам конфликта следует отнести следующие: ограниченность ресурсов - их качественное и количественное измерение, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации. И к рассмотренным причинам, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией

2.1 Методики разрешения конфликта

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта. Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. В теории и практике способов разрешения конфликтов существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Выделяют следующие структурные методы:

· разъяснение требований к работе;

· координационные и интеграционные механизмы;

· вознаграждение;

· общеорганизационные комплексные цели.

Разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы - метод управления конфликтной ситуацией предполагающий применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы. Организации, которые поддерживают нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели - структурный метод управления конфликтной ситуацией, требующий совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Рис.2. Межличностные стили разрешения конфликта

Межличностные стили разрешения конфликтов содержат пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Рис. 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта.

Первый стиль разрешения конфликта - уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Второй стиль разрешения конфликта - сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: "Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв".

Третий стиль разрешения конфликта - принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, "конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника". Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Четвертый стиль разрешения конфликта - компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, "такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных".

Пятый стиль разрешения конфликта - решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что "...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом".

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Методика разрешения конфликта, выдвинутая Аланом Фили, содержит некоторые предложения по использованию стиля "решение проблемы":

· определите проблему в категориях целей, а не решений;

· после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

· сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

· во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Говоря об эффективных способах управления конфликтной ситуацией, необходимо выделить две основные группы методов разрешения конфликтов: структурные и межличностные. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, вознаграждение, общеорганизационные комплексные цели. В свою очередь межличностные метожы включают пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам. Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

2.2 Разрешение конфликтной ситуации с помощью моделей и программ

Модель решения конфликтов корпорации Марриотт была разработана для проведения тренингов для сотрудников корпорации Марриотт. Эта организация отличается тем, что уделяет большое внимание комфорту и удобству работы персонала. Марриотт - одна из первых корпораций, которая разместила на территории своей штаб-квартиры детский сад и ясли, облегчив женщинам уход за ребенком и обеспечив возможность полноценной работы во время декретного отпуска. Все материалы тренинга изложены очень доступным языком - это одна из основных целей подготовки обучающих программ. Такие материалы доступны для понимания людям различного уровня образования и социального статуса. Улучшение работы и решение возникающих проблем - ключ к успеху и процветанию бизнеса. А чтобы предотвратить появление конфликтов необходимо знать как, почему, когда они возникают, и что нужно сделать для их разрешения. Очень важно разделить деловые и личные проблемы. В решении проблем предлагается использовать модель "Планировать-Делать-Проверять-Реализовывать" (Plan-Do-Check-Act).

Такая модель построена на необходимости предварительного осмысления и планирования решения проблемы, которое включает в себя:

· План - идентифицировать проблему, сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение, проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения, выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели.

· Деятельность - воплощение способа решения проблемы.

· Проверка - анализ эффективности выбранного способа и проверка достижения желаемой цели.

· Реализация - если цель достигнута, то необходимо внедрить новую систему в жизнь.

Под проблемой здесь подразумеваются самые различные аспекты:

взаимоотношения, конфликт, рабочий процесс, способ изготовления деталей и т.д. Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом Демингом, а в Марриотте на основе этого придумали "6-ступенчатое Колесо решения проблем" (рис. 3):



Рис. 3. Шестиступенчатое Колесо решения проблем

Идентифицировать и выбрать проблему - необходимо четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт. Возможно, что конфликт состоит из нескольких проблем, которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.

Анализ проблемы - изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными или наблюдениями.

Поиск возможных решений - постараться найти несколько способов решения возникшей ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.

Выбор плана и цели - здесь рекомендуется даже посовещаться с коллегами, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями.

Итак, необходимо выбрать план и цель, которые необходимо достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснуться изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).

Реализация плана предполагает воплощение намеченного плана в жизнь.

Анализ плана предлагает убедиться в том, что проблема решена и цели достигнуты.

План, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то "колесо" проходят заново.

Поведенческая модель Джонсонов описывает конструктивное разрешение конфликтов. В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р. Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в том, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность восприятия конфликта;

2) открытость и эффективность общения;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определение существа конфликта.

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в направлении по схеме представленной на рис. 4:



Рис. 4. Пошаговое движение в сторону разрешения конфликта

Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства и различия.

Определение вторичных причин конфликта. Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

Поиск возможных путей разрешения конфликта может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

· что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

· что мог бы для этого сделать мой партнер?

· каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

Совместное решение о выходе из конфликта предполагает выбор наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта предлагает конфликтующим сторонам, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта, предлагает считать проблему либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта

невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия.

Материалы программы "Общее пространство" ориентированы на создание коллектива, команды. Руководителю организации эта программа помогает понять других, раскрыть их способности и таланты, вовлечь каждого сотрудника в общее дело, изменить обстановку взаимоотношений, сделав ее максимально эффективной для работы.

Изменить восприятие - первый шаг познания. Это понимание ценностей, верований, образования и воспитания других людей, что делает каждого из нас уникальным, непохожим на других. Наши убеждения могут восприниматься другими людьми иначе. Естественное психологическое стремление каждого человека - окружить себя людьми, привычки и ценности которых схожи с нашими.

Второй шаг - изменить поведение. Создание благоприятной обстановки предполагает активное вовлечение всех без исключения членов коллектива. Каждый человек прекрасно чувствует негативное отношение к себе. Поэтому, необходимо создать такую обстановку, когда любой член коллектива чувствует себя в безопасности и не стесняется попросить о помощи, потому что не ощущает себя слабым или хуже других. Для этого нужно искать поддержки у людей с иными жизненными ценностями и привлекать их к процессу решения конфликтов. Тогда мы сумеем смотреть на окружающих не через призму своего субъективного восприятия, мы увидим новые возможности и ярких интересных собеседников.

Третий шаг - изменить окружающую среду. Уважение к внутреннему миру других - основа хороших межличностных взаимоотношений.

Баланс общих интересов приводит к успешному сотрудничеству. Отсутствие баланса приводит к "перетягиванию одеяла на себя", к басне о лебеде, раке и щуке. Очень простой пример (см. рис. 5): некоторые любят работать самостоятельно, другие предпочитают коллективный труд. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы, способные помочь или полностью дезорганизовать работу. Необходимо узнать у каждого члена коллектива, что он считает общим интересом. В манере поведение некоторые предпочитают,

к примеру, прямо высказывать мнения, другие - отмалчиваться; одни рискуют, другие - основательно готовятся и анализируют ситуацию перед принятием решения. Но общность найти можно и нужно. Это достигается путем обсуждения и анализа последствий, положительных и отрицательных результатов. И выясняется, что различия нам не мешают, а помогают. Если различия общности интересов являются причиной конфликта, то необходимо групповое обсуждение целей и задач организации, ее деятельности.



Рис. 5. Общее пространство

Обсуждение должно быть максимально открыто для всех мнений. И, наконец, у всех появится новое общее пространство взаимоотношений, которое приведет к динамизму, обмену мнениями, новому типу мышления. Самое главное, что каждый человек остается самим собой, но вносит свой вклад в общее дело.

Н.В. Кузнецова приводит несколько советов для эффективного решения межличностных конфликтов, связанных с особенностями личностей:

· Делать акцент на гармоничности отношений и поддерживать ориентир на деловое общение - сотрудничество, общая цель работы или переговоров, выгоды для делового процесса не могут дать повода для возникновения конфликта.

· Выяснить особенности культуры и верований каждого члена коллектива. Поговорить с каждым представителем группы о стиле взаимоотношений и его личном вкладе в работу, помочь увидеть свое поведение "со стороны", преодолеть субъективное мнение о других, объяснить нецелесообразность очень личностного восприятия.

· Будьте честны сами с собой. Следите за своей собственной реакцией на происходящее, за своим поведением, которое должно быть примером для окружающих. Сотрудники непроизвольно стараются копировать в той или иной степени поведение своего начальника. Руководителям важно всегда быть объективными в решениях, отдавать предпочтение принципам, а не личностям.

· Активно взаимодействуйте с неформальными лидерами. Борьба с ними только обострит взаимоотношения, а сотрудничество приведет к положительным результатам.

· Только уважительным отношением к другим можно добиться уважения к себе. Необходимо слышать, а не слушать мнения людей, показывать искреннюю заинтересованность в их комментариях и советах.

Таким образом, для разрешения конфликтной ситуации автором были рассмотрены следующие модели и программы: модель решения конфликтов корпорации Мариотт, "Шестиступенчатое колесо решения проблем", поведенческая модель Джонсонов, программа "Общее пространство". Анализ данных моделей и программ показал, что их активное применение на практике позволит прийти к конструктивному разрешению конфликтных ситуаций, а возможно и предотвратить их возникновение.

Руководителю и всем членам организации рассмотренные модели и программы помогут понять других, раскрыть способности и таланты, вовлечь каждого сотрудника в общее дело, привести к успешному сотрудничеству, изменить обстановку взаимоотношений, сделав ее максимально эффективной для работы.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были изучены вопросы, касающиеся природы конфликта, возникающего внутри организации, типов конфликта, а так же различные методики его разрешения.

Проведенные теоретические обобщения по изученной научной проблеме позволили сделать ряд заключений.

1. На основе анализа теоретических источников и периодической литературы по вопросам возникновения и природы конфликта, управления конфликтной ситуацией, целесообразным является сделать следующие выводы. Проведенный анализ показал, что в теории управления существует множество толкований и определений понятия "конфликт". Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес, то есть столкновение интересов.

Говоря о возникновении конфликта внутри организации, следует выделить два его вида: функциональный, ведущий к повышению эффективности организации и соответственно, дисфункциональный, приводящий к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В научной литературе выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. По направленности следует делить конфликты на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

2. Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существует. Проанализировав теоретические источники, к основным причинам конфликта следует отнести следующие: ограниченность ресурсов - их качественное и количественное измерение, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации. И к рассмотренным причинам, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

3. Говоря об эффективных способах управления конфликтной ситуацией, необходимо выделить две основные группы методов разрешения конфликтов: структурные и межличностные. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, вознаграждение, общеорганизационные комплексные цели. В свою очередь межличностные метожы включают пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам. Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.