Персонал в современной организации

Постоянно меняющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствование финансовых технологий подтверждают необходимость применения в АО НПФ «Капитал» функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс - от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.

Интенсивность работы в области управления человеческими ресурсами в АО НПФ «Капитал» можно оценить по таблице 3.

Таблица 3 Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами АО НПФ «Капитал»

Жизненный цикл персонала	Жизненный цикл АО НПФ «Капитал»
	Завоевание ниши рынка
Подбор	++
Оформление	++
Адаптация, организационная культура	++
Обучение	++++
Социальные льготы	+++
Ротация	++
Повышение квалификации	++++
Механизм рекомендации	++
Увольнение	++
Организационная культура	+++
Индивидуальное консультирование	++
База данных документов	++++
Информационная система	++++
Диагностика проектов	+++
Правовые вопросы	++++
[24]

Работа в области персонала АО НПФ «Капитал» организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом регламентируется законодательством о труде РК, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами АО НПФ «Капитал», «Основными направлениями работы в области работы с персоналом в АО НПФ «Капитал»», «Правилами внутреннего трудового распорядка работников АО НПФ «Капитал»», должностными инструкциями руководителей и специалистов АО НПФ «Капитал», Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.

В целом необходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам АО НПФ «Капитал» и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.

Поэтому АО НПФ «Капитал» в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.



3. Совершенствование управления персоналом в АО НПФ «Капитал»

3.1 Совершенствование эффективности деятельности кадровой службы АО НПФ «Капитал»

Самой главной функцией (целью) деятельности кадровой службы АО НПФ «Капитал» можно считать его обеспечение кадрами, качественно отвечающими потребностям данного организации, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие перед ним на данном этапе развития. Реализация названной функции будет выражаться, прежде всего, в росте производительности труда, снижении издержек и повышении качества услуг организации.

Сотрудники кадровых служб (служб управления персоналом) ограничены в возможностях непосредственно влиять на названные результаты деятельности банков (это прерогатива других должностных лиц). Однако они могут и должны воздействовать на трудовой компонент производительности труда, издержек и прибыли АО НПФ «Капитал» в гораздо большей мере, чем принято считать. Имеется в виду, что данная служба может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на поведение отдельных руководителей. В этом заключается ее возможность повышать производительность труда в банке. Таким образом она опосредованно способна влиять на повышение доходов банка. Некоторые практические способы, с помощью которых можно этого добиваться, показаны в таблице 4.

Таблица 4 Возможности влияния кадровой службы на доходность АО НПФ «Капитал»

Способы влияния на доходы	Ожидаемый результат	Инструмент
Укрепление трудовой дисциплины	Сокращение невыходов на работу по неуважительным причинам, опозданий на работу, случаев использования рабочего времени в личных целях	Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль Система наказаний за нарушения трудовой дисциплины
Устранение непроизводительных потерь рабочего времени	Повышение производительности труда	Анализ рабочих мест и рабочих процессов на каждом рабочем месте Грамотное проектирование рабочих мест
Минимизация текучести персонала	Сокращение затрат, связанных с вводом нового человека в должность, его обучением Создание атмосферы, способствующей удовлетворенности работой	Создание благоприятного психологического климата, осуществление на практике здоровых человеческих отношений
Поддержка на конкурентоспособном уровне заработной платы работников	Минимизация текучести Формирование корпоративного духа АО НПФ «Капитал» и пакета социальных программ Повышение оценки банка со стороны работников Появление стимулов к большей самоотдаче на работе, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания	Анализ рынка труда финансовых работников, размера их заработной платы, социальных программ конкурентов Разработка соответствующих программ и предложений для руководства, их внедрение и контроль
Организация обучения и переобучения персонала и аттестаций	Повышение уровня оценки АО НПФ «Капитал» в глазах его работников Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Сокращение числа ошибок в документах и соответствующих сумм штрафов, уплачиваемых внешним организациям	Проведение регулярных оценок работы работников Анализ учебных заведений и их программ, условий обучения Договоры об обучении (с сотрудниками и учебными заведениями) Кредиты на обучение Создание условий для обучения Планирование и контроль
Поддержание здоровья работников, создание безопасных условий труда	Сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, уровня заболеваемости Повышение уровня трудоспособности Сплочение коллектива Повышение оценки АО НПФ «Капитал»в глазах служащих	Регулярная диспансеризация работников, проведение профилактических медицинских мероприятий Бесплатное посещение работниками спортивных залов, бассейнов и др. Специальные программы поддержки здоровья
Прием на работу достойных специалистов	Повышение производительности труда на рабочих местах, уровня обслуживания клиентов Сокращение количества ошибок в документах Создание благоприятного психологического климата	Анализ работы сотрудников, аттестации Разработка должностных инструкций, положений о подразделениях и т.д. Анализ кандидатов на работу
Поддержка и поощрение (материальное и моральное) творческого отношения к труду	Повышение производительности труда, уровня обслуживания клиентов Укрепление конкурентной позиции банка Повышение уровня оценки банка в глазах работников	Изучение идей работников, предложения о внедрении лучших из них Специальные программы и их внедрение

Успешное управление персоналом АО НПФ «Капитал» предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом.

Как показал опыт финансовых организаций, такая система не только оправдала себя, но и принесла ощутимые положительные результаты.

Первый (или высший) уровень управления персоналом - это Правление АО НПФ «Капитал» и его Председатель.

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, учебный центр, редакция журнала (радио) и возможные другие отделы и службы).

Третий уровень- работа с персоналом руководителей подразделений АО НПФ «Капитал» (таблица 5).

Предложенная схема принесет реальные плоды, если выработана стратегия в кадровой политике.

Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в АО НПФ «Капитал». Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей организации), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет член Правления - куратор кадрового правления («директор по персоналу»).

Таблица 5 Управление персоналом АО НПФ «Капитал»

Уровень правления	Направление деятельности уровня	Ресурсное обеспечение
Первый уровень - высший (Правление и его Председатель)	1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2. Анализ стратегической кадровой информации. 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7. Утверждение положений по работе кадровых служб. 8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов. 9. Развитие организационной структуры банка. 10. Развитие корпоративной культуры АО НПФ «Капитал» (в части персонала)	1. Штаты (помощники Председателя, советник по кадрам, референты) 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня)
Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, учебный центр, отдел материально-технической поддержки, редакция журнала (радио) и др.)	1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников АО НПФ «Капитал». 2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирования персонала к достижению наилучших результатов. 4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников. 5. Определение уровня занятости сотрудников. 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников. 7. Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 8. Информирование сотрудников. 9. Повышение квалификации сотрудников.	1. Штатный состав кадровых служб. 2. Расходы по смете АО НПФ «Капитал». 3. Техническое обеспечение (АСУ, информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты)
Третий уровень- работа с персоналом руководителей подразделений АО НПФ «Капитал».	1. Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2. Контроль за обучением сотрудников. 3. Аттестация и оценка деятельности. 4. поощрение и мотивация персонала. 5. Информирование об итогах работы подразделения. 6. Создание своего кадрового резерва.	1. Менеджеры (помощники) по кадрам у руководителей. 2. Кураторы профессиональных кадровых служб. 3. Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку)

Работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) АО НПФ «Капитал». В данный документ должны войти определенные места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей; описание кадровых информационных потоков; место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник управления (отдела) по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления (отдела) по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Режим работы АО НПФ «Капитал», где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений, включая кадровые.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председатель Правления АО НПФ «Капитал» инициирует разработку целой серии крупных акций кадровой работы (например, системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системе квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе (особенно в важнейших ее направлениях) зависят уровень профессионализма и авторитет организации. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно финансовой организации) зависит от профессионализма сотрудников.

Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, однако это имеет, как и положительные, так и отрицательные стороны. Включение нашей стороны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, уметь противостоять отрицательному с точки зрения отечественного опыта национальных культурных традиций. Интенсивность, культура труда, грамотное управление и высокие требования к кадрам - именно на эти обстоятельства следует обратить внимание, этому надо учиться, в первую очередь в сфере управления.

Интенсивное развитие финансовой организации выражается в:

- повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

- применении более эффективных средств и технологий для проведения финансовых операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

- оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

- совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

- освоение новых сегментов рынка;

- разработке и внедрении новых видов финансовых продуктов;

- совершенствовании уровня представления и качества финансовых услуг и т.д.

В кадровой политике соответствующие службы западных финансовых организаций словно взяли на вооружение принцип « Главное богатство - это люди. И если на каком-то предприятии забыли бы об этом, то я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться».

Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в финансовых коллективах, которые диктует время:

- радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;

- объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;

- устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;

- расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;

- создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные требования к персоналу можно обозначить так:

- высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

- готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;

- необходимость поиска, творчества, инициативы;

- стойкость и преданность своему делу, системе своей организации.

Наряду с внешними, объективными причинами перемен, существуют и внутренние источники перемен, связанные с функционированием банковской системы. Перспективы развития банковской системы «будут во многом определятся способностью самих банков преодолеть сложившиеся трудности. А к обновленной банковской системе можно прийти лишь в результате последовательного осуществления программы реструктуризации кредитных организаций».

Одно из главных требований к современному банковскому работнику - гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности.

Обычно потребность в изменениях возникает под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации на стадии ее зрелости тяготеет к консервативности. Не только рядовые работники, но и большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость в изменениях. Распознать и учитывать в работе малозаметные сигналы о неблагополучии, пока положение дел не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие перемен и стремящиеся к ним.

Реализация изменений в организации предполагает знание и учет руководителями психологии подчиненных. Развитие сознания работника от разрыва с прошлым до полного восприятия и принятия будущего требует значительного времени и сил. Многие не способны принимать перемены и потому пытаются либо защищаться, либо пассивно подчиняться происходящим изменениям [26].

Основные причины сопротивления нововведениям:

- боязнь сделать ошибки;

- страх потери работы;

- беспокойство, отрицательные эмоции;

- нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия;

- непонимание неизбежности и возможных выгод от перемен.

Одна из форм неявного сопротивления изменениям - уклонение от обучения: приобретение новых навыков всегда требует дополнительных усилий и времени, вызывает неуверенность и тревогу, боязнь оказаться на плохом счету у руководства.

Руководителю при проведении изменений следует исходить из того, что сопротивление неизбежно, с ним придется обязательно столкнуться, и надо уметь его преодолевать.

Ниже перечислены приемы, уменьшающие сопротивление планомерно осуществляемым организационным изменениям.

- Изменения следует проводить последовательно и постепенно, избегая кризисных ситуаций, которые могут привести к потере управления.

- Готовясь к переменам, следует заручиться поддержкой наиболее влиятельных неформальных лидеров.

- Очень важно разъяснить сотрудникам истинные причины, побуждающие к изменениям, а также и то, что это не угроза, а условие развития организации.

- Непременно привлекать подчиненных к выработке и принятию решения. Это расширит круг сторонников изменений, даст возможность потенциальным противникам выразить свое отношение к новшествам.

- Необходимо информировать работников о содержании, сроках проведения и ожидаемых результатах нововведений, что заметно снижает неуверенность и тревогу.

- Следует поощрять инициативу и творчество наиболее активных сотрудников.

Изменение и обновление функций подразделений и их работников определяется еще одним очень важным обстоятельством - необходимостью совершенствования управления, координации усложняющейся системы специализированных отделов и служб.

Персональные компьютеры, ксероксы, телефаксы, спутниковая связь стали привычными и необходимыми элементами работы, однако далеко не все осознают полноту связанных с их применением проблем.

Очевидно, что бурное развитие информационных технологий и средств связи качественно меняет банковские технологии и требования к персоналу [27]. Наиболее яркий пример - система валовых расчетов в режиме реального времени. Еще несколько лет назад о создании ее просто не могло идти речи, поскольку отсутствовали необходимые технические возможности, не было достаточного опыта интеграции информационных технологий в повседневную работу финансовой организации и, что еще важнее, отсутствовал персонал с таким опытом. Сегодня все эти предпосылки созданы. Очевидно, что использование новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам.

Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять.

Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами. Максимальная реализация потенциала новых технологий, да и сама их разработка, возможны, когда специалист в состоянии грамотно сформулировать задачу, а программист либо специалист по обслуживанию техники ее адекватно воспринять.

Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышение требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника.

Стремительное совершенствование информационных технологий мощный фактор обновления всех сфер работы - требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем.

3.2 Инновационный потенциал персонала АО НПФ «Капитал» и методы его развития

Работник финансовой организации с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния финансовой системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

На Западе появился даже специальный термин «управление знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является для банков одним из важнейших факторов повышения их рентабельности, поскольку фактически речь идет о стремлении использовать знания своих сотрудников для более успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких финансовых организаций уже занимаются или планируют заниматься таким управлением.

При этом массовые вложения в сферу знаний и главенствующая роль финансовых организаций в этом процессе объясняются рядом факторов, среди которых: бурный прогресс информационных и коммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений и технологий, что повышает требования к квалификации сотрудников, их гибкости и готовности к обучению в течение всей трудовой жизни; глобализация, заставляющая многие финансовые организации налаживать отношения с клиентами в рамках глобальной информационной сети; рост информационной нагрузки, обусловливающий необходимость обработки все большего количества все более сложной информации; снижение барьеров для выхода на рынок информационных услуг, сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение численности все более информированных и требовательных клиентов; обострение конкуренции и падение цен на отдельные услуги, что заставляет организация повышать производительность; обострение конкуренции среди персонала, что приводит к усилению его текучести и к необходимости ограничивать отток знаний [28].

Действие этих факторов означает повышение требований к способности организации к инновациям и к более продуктивному использованию знаний. Тем самым УЗ создает технические, организационные и культурные предпосылки для целенаправленного и эффективного использования имеющихся у банка и вновь приобретаемых знаний.

Особое значение имеет обмен знаниями внутри финансовой организации. Обследование 47 частных фондов Германии показало, что они по-разному оценивают качество такого обмена: 35% из них считают его хорошим или очень хорошим, 28% - удовлетворительным и 37% считают, что этот обмен нуждается в улучшении. Соответственно потребность в УЗ также оценивается по-разному: в каждом третьем финансовом учреждении систематическое УЗ уже имеет место, в 32% банков - находится в стадии создания и в 10% - в стадии планирования. Однако каждый четвертый банк не ведет и не планирует УЗ.

О значении, которое немецкие финансовые организации придают УЗ, можно судить по следующим данным: 58% банков рассматривают УЗ как часть стратегического и оперативного планирования и 32% - как часть оперативного планирования; у 65% банков цели УЗ вытекают из общих целей банка. Отвечая на вопрос о целях УЗ, банки-респонденты на первое место поставили квалификацию сотрудников (53%), рационализацию и снижение расходов (53%), затем следовали анализ поведения клиентов (47%), повышение способности к инновациям (44%) и конкуренция (18%).

Вместе с тем при введении и освоении УЗ 58% финансовых организаций уделяют основное внимание технике и электронной обработке данных; 56% - организации и персоналу. Значительно меньшее внимание (28%) уделяется культуре деятельности организации. Таким образом, большинство германских финансовых организаций рассматривает УЗ скорее как техническую и организационную задачу, демонстрируя тем самым ничем не оправданное в данном случае преобладание технократического подхода к проблеме. Что касается используемых мер, то 80% опрошенных финансовых организаций делают ставку на повышение квалификации персонала, а также на электронные сети Интернет и Интранет.

Здесь нужно учитывать, что персонал АО НПФ «Капитал», рассматриваемый в качестве объекта управления, - сложное явление, предполагающее несколько аспектов анализа, прогнозирования и планирования: демографический, социологический, психологический и инновационный. Проблематику первых трех аспектов в последнее время активно разрабатывают социологи, психологи, философы. Что касается инновационного аспекта, то он затрагивается лишь фрагментарно, например в связи с изучением вопроса о резервах на выдвижение в руководящие работники. Между тем данный аспект заслуживает большего внимания.

Содержание современных технологий, уровень требований к работникам, их материализующим, лишь относительно стабильны, т.е. не подвержены резким изменениям в пределах небольших временных интервалов и для ограниченной номенклатуры финансовых операций. Например, можно считать относительно сложившимися по содержанию (составу трудовых функций, информационному обеспечению, документообороту) операции открытия счетов, расчетного и кассового обслуживания клиентов, межфинансовых кредитов. Частичные новации в них могут иметь место в связи с изменениями во внутрифинансовых регламентах, вызванные в основном совершенствованием по требованиям ЦБ нормативной и инструктивной базы функционирования банков, а также развитием программного обеспечения (например, программы сводной обработки документов дня, формирования оборотно-сальдовой ведомости).

К инновационным возможностям работников АО НПФ «Капитал», занятых в соответствующих подразделениях, их руководители и службы управления персоналом предъявляют умеренные требования, отражающие способность служащих с минимальными издержками вносить при необходимости корректировки в регламенты трудового процесса.

Однако есть другая группа операций, технологий, выполнение которых более подвержены изменениям, которые вызываются требованиями оптимальной диверсификации деятельности организации в связи с изменениями конъюнктуры рынков и целей самих АО НПФ «Капитал». Это традиционные на первый взгляд финансовые операции, связанные с привлечением и размещением средств: кредитование, покупка и продажа ценных бумаг, депозитные (вкладные), лизинговые, валютные и иные операции. Между тем технологические схемы их проведения постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами.

Во-первых, у клиентов возникают дополнительные требования к качеству обслуживания, в результате чего, например, совершенствуются содержание кредитных договоров и формы обеспечения возвратности кредитов, условия и схемы вкладов и депозитов, появляются новые виды операций на рынке ценных бумаг, развиваются лизинговые и другие операции. Во-вторых, сама финансовая организация в целях поддержания ликвидности, минимизации рисков, обеспечения стабильного и надежного функционирования модернизирует методическое, информационное и техническое обеспечение работы функциональных подразделений. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

Следует выделить также особую группу операций, требующих сравнительно большего применения интеллектуальных способностей и оригинального мышления, к которой с некоторой долей условности можно отнести: нетрадиционные операции (доверительного управления имуществом, депозитарные, консультационные услуги, операции с различного рода финансовыми операциями и др.); так называемая банковская финансовая аналитика. Объективные сложности в выполнении трудовых функций в этих последних случаях связаны с тем, что здесь недостаточно традиционных профессиональных знаний и практических навыков.

В этой связи наиболее важными в совокупности требований к персоналу АО НПФ «Капитал» являются:

1) способность творчески осмыслить и успешно решить задачу, предполагающую наличие интегрированных знаний (например, банковского дела, психологии, юриспруденции, компьютерной техники);

2) способность проявлять многовариантный оптимизационный подход к решению ресурсных задач на основе их формализации;

3) способность оперативно реагировать на отклонения фактических параметров выполняемой операции от заданных регламентом;

4) наличие внутренней мотивации к реализации собственного инновационного потенциала;

5) владение научными методами финансового и экономического анализа и прогнозирования (особенно для финансовых аналитиков).

Чем сложнее содержание труда служащего, тем большими возможностями развития он должен обладать для совершенствования выполнения закрепленных за ним операций и управленческих заданий и адаптации к технологическим и организационным новациям.

Под инновационным потенциалом персонала АО НПФ «Капитал» следует понимать проявляющиеся и обогащающиеся в результате его целенаправленного развития профессиональные, интеллектуальные, творческие способности превышать достигнутый квалификационный уровень с целью совершенствовать содержание и методы выполнения традиционных операций и осваивать новые банковские технологии. Рассмотренная выше классификация операций показывает, что в отношении инновационного потенциала персонала имеет смысл выдвигать дифференцированные требования.

Исходя из инновационной составляющей технологического содержания операций такие требования условно можно разделить на три группы: умеренные, повышенные, очень высокие. Соответственно этому характер, методы и формы развития персонала будут иметь определенную специфику[29].

С учетом отечественного и зарубежного опыта целесообразно также в общей системе управления развитием персонала АО НПФ «Капитал» выделять три подсистемы:

1) первичное развитие персонала;

2) базовое развитие персонала;

3) работа с кадровым резервом.

Такой подход обусловлен различными целями и задачами развития персонала, которое может проводиться с ориентацией на такие критерии, как степень адаптации работника к условиям и режиму труда в АО НПФ «Капитал», подразделении и на рабочем месте и освоения исполняемой операции, уровень соответствия квалификационных возможностей работника требованиям, обусловленным инновационной составляющей финансовых операций, «карьерный» потенциал работника, включение его в резерв на замещение руководящих должностей.

Первичное развитие персонала

Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий: ознакомления с общей ситуацией в АО НПФ «Капитал»; приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента АО НПФ «Капитал»; полного приспособления к обстановке; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник проходит три вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Принятый на работу сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы АО НПФ «Капитал». Для этого используются определенные методы, среди которых могут быть следующие:

- собеседования, проводимые менеджерами службы управления персоналом, цель которых - > сформировать позитивный имидж банка в глазах нового сотрудника;

- производственные тренинги, в результате которых на основе имитации реальных условий и содержания операционных процедур работник отрабатывает методику «погружения» в свои функциональные обязанности; тренинги проводятся в функциональных подразделениях банка, на рабочих местах с участием их руководителей или специально привлекаемых специалистов высшей квалификации;

- первичная стажировка, эффективная в отношении вновь принятых работников, имеющих требуемый уровень профессиональной подготовки, для реализации которого в конкретных условиях данного банка и подразделения необходим ознакомительно-подготовительный период; срок стажировки ,не превышает двух недель, а работник-стажер полностью получает зарплату, предусмотренную в контракте и штатном расписании.

Определенная категория служащих, допустившая значительный перерыв в работе по специальности (от шести месяцев до года), оказывается не в состоянии полноценно выполнять свои должностные обязанности без дополнительного обучения и прохождения специальной практики. При подобных обстоятельствах стажировка будет иметь особенности: по срокам - составит один-два месяца; по форме организации - будет проводиться в банковском учебном центре, а при отсутствии такового - в форме наставничества; по условиям оплаты - скорее всего будет установлена пониженная по сравнению с предусмотренной в условиях найма зарплата.

Стажировка персонала АО НПФ «Капитал» может проводиться и в других формах, но в этом случае ее задачи выходят за рамки первичной адаптации работника.

Относительно самостоятельным блоком процесса первичного развития персонала АО НПФ «Капитал» является адаптация выпускников профильных учебных заведений. Базовыми принципами здесь являются:

- выявление наиболее привлекательных для банка вузов, финансовых колледжей как источников привлечения квалифицированного персонала, максимально соответствующих по номенклатуре специальностей структуре потребности в нем;

- установление с ними долгосрочного сотрудничества, предусматривающего заключение договоров-заявок на целевую подготовку специалистов;

- создание системы интегрированного обучения студентов, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на замещение должностей финансовых служащих, с характерными для нее элементами: первичный отбор банковскими менеджерами по работе с персоналом совместно с преподавателями профилирующих дисциплин кандидатов на работу в финансовые организации из числа успешно обучающихся студентов старших курсов; интервьюирование кандидатов с целью определения их интеллектуальных возможностей, творческих способностей и инновационного потенциала; при высоких оценках указанных компонентов - заключение договора банка со студентом, предусматривающего: со стороны банка - разработку индивидуальной программы завершения обучения с акцентом на формирование у будущего специалиста практических навыков, а также финансирование ее реализации; со стороны студента - гарантию выполнения программы и трудоустройства в банке.

Базовое развитие персонала и его методы

Цель базового развития персонала АО НПФ «Капитал» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Не следует упрощать задачу и сводить содержание базового развития персонала к формальному применению конкретных обучающих методов. Менеджеры по работе с персоналом, за которыми закрепляется данный участок работы, должны помимо банковского дела владеть также основами прикладной психологии и социологии.

Имеется три основных метода базового развития персонала: дополнительное профессиональное обучение; повышение квалификации; переподготовка.

Дополнительное профессиональное обучение следует рассматривать как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки работника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Указанное несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается.

Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых финансовых продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.

Квалификацию персонала АО НПФ «Капитал» можно повышать в нескольких формах.

1. Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетно-аналитического и некоторых других подразделений.

2. Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в смежных финансовых операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организации важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или технологий; установление требуемой компетентности специалиста и соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных организационных форм и программ обучения.

3. Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию совместных проектов на основе создания финансовых пулов [30].

Выбор места и срока подобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом случае следует учитывать сравнительно большие финансовые издержки, связанные со стажировкой в иностранном банке (если выбор склоняется в пользу зарубежной поездки), тщательно продумать программу стажировки, подобрать тематику семинаров и спланировать сроки. Отечественные финансовые организации, за редким исключением, не рассматриваются в качестве потенциальных баз для подобных стажировок, так как неохотно идут на сотрудничество вне сферы своих финансовых интересов. Хотя вне рамок банковской деятельности это более реально.

Переподготовка как метод развития персонала АО НПФ «Капитал» связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.

Важное условие применения переподготовки работников - сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест в разрезе подразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.

Описанные методы базового развития персонала АО НПФ «Капитал» предполагают организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При этом промежуточный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет вовремя скорректировать процесс обучения или стажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при заключении договоров о целевой подготовке финансовых специалистов с вузами и колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные организации.

Работа с кадровым резервом в АО НПФ «Капитал»

Цель работы именно с кадровым резервом состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в АО НПФ «Капитал» за счет собственных кадровых ресурсов. Надо заметить, что управленческий труд в банках содержит значительные элементы отдельных технологических операций, в связи с чем здесь не наблюдается функционального дистанцирования менеджеров от исполнителей. Высшие руководители финансовых организаций должны как следует знать банковские технологии. Поэтому замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.

Служба управления персоналом формирует резерв кадров на выдвижение в руководители на основе тщательного отбора по объективным критериям. Есть два подхода к реализации этой задачи, которые условно можно назвать конфиденциальным и легальным. Повышенное внимание уделяется таким профессиональным и личностным качествам претендентов, как стаж работы в банке, качество базового профессионального образования, умение оперативно реагировать на изменение факторов, влияющих на содержание выполняемой работы, высокая исполнительская ответственность, творческое отношение к работе и инновационный потенциал, наличие умеренной амбициозности, проявления неформального лидерства, коммуникабельность, психологическая устойчивость и совместимость с остальными членами коллектива.

Зачисление в резерв происходит по результатам тестирования и собеседования. Наряду с этим уже на стадии найма в отношении работника, рассматриваемого банком в качестве потенциального кандидата на занятие руководящей должности, могут быть оговорены и зафиксированы конкретные условия вертикального перемещения. Но во всех случаях целесообразно исходить из лимита управленческой компетенции работника, широко применяемого в зарубежной банковской практике, который означает устанавливаемый для каждого специалиста должностной «потолок», соответствующий его потенциалу.

В управлении развитием резерва руководящих кадров АО НПФ «Капитал» должны использоваться как общепринятые, так и специфические методы, в том числе: стажировка и обучение на рабочем месте с передачей наставником личного управленческого опыта; пребывание в должности заместителя соответствующего руководителя; специализированное обучение в отечественных и/или зарубежных центрах подготовки управленческих кадров; стажировки в других подразделениях банка и горизонтальные должностные перемещения (ротация кадров).

Для последнего очень важно разработать оптимальные схемы перемещения и сроки пребывания в каждой должности конкретного специалиста из кадрового резерва. Так, для работника, рассматриваемого в качестве кандидата на замещение одной из руководящих должностей в управлении активными операциями финансовой организации, можно предложить следующий примерный маршрут перемещений: специалист отдела кредитования - > специалист отдела ценных бумаг - > специалист отдела проектного финансирования. Для специалиста по валютным операциям: специалист по международным операциям - ¦ специалист по корреспондентским отношениям с зарубежными банками - > специалист по международному дилингу. Сроки планового пребывания в каждой из указанных должностей могут составлять один-два года и зависят от фактических темпов овладения работником конкретными функциональными обязанностями.

Назначение работника из кадрового резерва на руководящую должность происходит с учетом двух факторов. Во-первых, имеется в виду возникновение потребности в замещении определенной должности в силу естественного обновления руководящего состава и создания в банке новых подразделений. Во-вторых, кандидат на замещение должен быть полностью готов к этому, т.е. фактическое состояние его профессиональных и личностных качеств должно полностью удовлетворять требованиям, диктуемым новой должностью.



Заключение

Исследование показало, что повышение профессионального уровня персонала организации является необходимым условием для формирования эффективного рынка и рыночных отношений. Развитие и обучение персонала организации в условиях рыночных отношений нашли отражение следующим образом:

1. Развитие персонала является важным фактором развития любой организации. Организация обучения необходима для создания развития общества, развития рыночной экономики. Система по управлению персоналом в условиях рынка заключается в создании такого кадрового потенциала, который по уровню профессионализма, эрудированности, культуры соответствовал бы мировым стандартам. И в первую очередь это относится к управленческому составу, который должен для достижения целей уметь организовывать, координировать и контролировать работу других.

2. Потребность организации в профессиональном обучении персонала заключается в том, что обучение оказывает значительный эффект на производственную деятельность и связана с внедрением новых систем. В рыночной экономике потребности в профессиональном обучении связаны с изменением окружающей среды, развитием техники и технологии, созданием новой организационной структуры, изменением стратегии развития организации и т.д. Немаловажную роль в обучении персонала играют методы обучения и оценка персонала, которые дают возможность определить недостатки каждого сотрудника, при необходимости устранить эти недостатки, предоставляют возможность руководству принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, в должности или увольнении.

3. Чтобы организация добилась высоких результатов в своей деятельности руководством организации должны быть разработаны необходимые планы профессиональной подготовки персонала и управление профессиональной подготовкой, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Для подготовки персонала кадровой службы организации составляются программы и учебные платы, в которых указываются сроки и стоимость обучения. В процессе планирования должны быть приняты меры морального и материального поощрения сотрудников организации по аттестационным оценкам обучающегося, это обеспечивает достижение результата организации.

4. Эффективная деятельность персонала и ее конкурентоспособность обеспечивается структурой управления персоналом. В связи с переходом на рыночные отношения на предприятии менялись функции и содержание деятельности структурных подразделений, кадровый состав центрального аппарата и его филиалов, их права и профессиональные требования к персоналу. Была создана структура «Департамент кадровой политики». При этом есть четкое понимание единой политики в области подготовки кадров, что позволяет представить программу развития персонала как важную стратегическую долгосрочную задачу.

5. Оценка персонала производится не только для премирования, очередного повышения заработной платы, но также для определения долгосрочной перспективы работника. Индивидуальные оценки в АО НПФ «Капитал» поступают в подразделения кадров, которые корректируют их и фиксируют в личном деле. Они используются для планирования его служебного роста и повышения квалификации. Все программы по оценке персонала ориентированы на улучшение результаты работника и предприятия в целом.

6. Формирование системы повышения квалификации в АО НПФ «Капитал» отражают реальные потребности высшего, среднего, низшего управленческого персонала, специалистов всех категорий, клерков в соответствии с местом данных должностей в структуре предприятия, квалифицированными требованиями и должностными обязанностями. АО НПФ «Капитал» имеют программы и мероприятия по повышению квалификации. Некоторые из них требуют более тщательной проработки. Необходима разработка Концепции стратегии развития на кратко-, средне- и дальнесрочную перспективу. В результате реализации данных программ АО НПФ «Капитал» получают высококвалифицированных специалистов, что непосредственно ведет к повышению эффективности длительности предприятия.