Персонал в современной организации

Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы. Данная система разрабатывается путем проведения стоимостного анализа выполняемых работ и определения процента от сэкономленных средств, благодаря которому произошло снижение затрат. Для функционирования данной системы необходима регистрация предложений сотрудников в службе внутреннего контроля, определение счетов, на которых ведется учет соответствующих расходов, и оценка реального сокращения расходов за определенный период [11].

Также хотелось бы отметить, что развитие персонала является не менее важной проблемой, которой, к сожалению, пока недостаточно уделяется внимание. Необходимо учитывать, что развитие персонала это не только традиционное «внешнее» обучение в различных учебных заведениях, на специализированных курсах и семинарах. Это также и «внутреннее» обучение, способствующее повышению квалификации, поскольку важнейшим элементом системы развития персонала является подготовка или «выращивание» руководящих работников из состава рядовых служащих.

Таким образом, гарантией стабильности и доходности кредитной организации во многом служит функционирующая в ней система управления персоналом. Обеспечивает полноценное и грамотное функционирование данной системы наличие ее необходимых составляющих, рассмотренных в этой главе.

Для успешного функционирования организация должно заниматься организацией, обучением и управлением персонала, имеющемся в его распоряжении, чтобы он реализовывал стратегию и выполнял задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом нацелено на выполнение пяти основных задач.

1. Организация эффективной работы своих сотрудников.

Важная отправная точка всякого эффективного управления персоналом - создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей организации и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в разумные сроки привести свою квалификацию в соответствии с должностными требованиями.

2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.

Основная задача каждой организации - наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного организации, предприятия. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их умений и навыков, необходимых для работы постоянно меняется, банк должен обеспечить потребности на перспективу.

3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.

Финансовое организация не может функционировать, если его работники не овладеют целым набором необходимых умений и навыков, не выработают определенного отношения к своей работе, к банку, к клиентам, коллегам, так как эти отношения и составят сеть, через которую их энергия, их умения будут направлены на достижение производственных результатов всего банка и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача банка- отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру финансовой организации .

4. Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей.

По мере того, как организация становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее [12].

Неэффективная организация не позволит реализовать стратегию и задачи, выполнить цели в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты банка, и его клиентов, разъедает, подрывает культуру организации, мешает совершенствованию работы.

Недостаточное количество работников в любом из подразделений финансовой организации снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, всего финансовой организации .

Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело[13].

Низкая культура бизнеса тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в большей степени, чем что-либо другое, мешает росту показателей работы финансовой организации .

Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, банк, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.

5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.

Деятельность современного банка связана с карьерой и жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед корпорацией, работники банка имеют и личные обязательства- это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможности карьерного профессионального роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, финансовое организация сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организация в своей отрасли бизнеса.

Кадровая политика организации - это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней среды [14].

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, определяющую перспективные ориентиры использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансово-экономической, научно-технической и маркетинговой политикой, стратегическими планами развития организации. Поэтому рассматривая кадровую политику, не следует забывать о ее взаимозависимости с политикой фирмы в других сферах, иначе она окажется малоэффективной.

В основе формирования кадровой политики анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Содержание кадровой политики:

- обеспечение организации персоналом высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, и, как следствие, повышение эффективности производства [15].

Главная цель состоит из ряда более конкретных целей:

- обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией страны, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

- соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики;

- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда;

- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации;

- формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка принципов организации трудового процесса;

- разработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих, вознаграждения персонала;

- разработка принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Наряду с научной и юридической обоснованностью цели и положения кадровой политики организации должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижении, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление и на учебу или на повышение квалификации и т.д.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения финансовой организации. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных руководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом оказываются все работники с самого верхнего уровня до самого нижнего.

Линейные руководители, играющие в этой программе ведущую роль, формируют свои службы, отделы, готовят свой персонал и руководит деятельностью этого персонала в повседневной работе; используют свои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуры и средства, разработанные в банке; выполняют ключевые программы управления персоналом как в интересах своего подразделения, так и в интересах всего банка.

Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Руководство финансовой организации разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники стремятся выполнять их в практике повседневной работы. На собственном примере или используя приемы управления, руководство или развивает производственную культуру своей организации и определяет необходимость в изменении направления бизнеса, или совершенствования его работы, или устранения имеющихся ошибок. Руководство, можно сказать, ведет свою организацию, весь коллектив, возглавляя его работу (таблица 1).

Руководство службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содержание политики в области управления персоналом; разрабатывают процедуру для реализации этой политики; помогают линейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами.

Таблица 1 Особенности трудовой деятельности персонала финансовой организации и применяемые метода кадровой политики

Особенности трудовой деятельности	Формы и методы кадровой работы
Подавляющее число операций и услуг требует совместных действий двух и более членов трудового коллектива	Использование коллективных форм организации труда
Сокращение размеров общего трудового дохода основной массы работников после каких-либо кризисов в экономике	Внедрение в практику новых методов мотивации и стимулирования труда, в первую очередь неденежных и моральных стимулов
Высокая степень ответственности за допущенные ошибки, что приводит к действию экстремальных факторов	Разработка мер психологической поддержки сотрудников с целью повышения их устойчивости; внедрение дублирующих процедур
Частое обновление программного обеспечения, внедрение новых финансовых услуг	Повышение периодичности проведения мероприятий по повышению квалификации и профессиональной переподготовке, в том числе на рабочих местах
Переориентация рынка финансовых услуг с продавца на покупателя	Дополнительное стимулирование повышения качества обслуживания клиентов
Высокий уровень специализации и разделения труда в организациих финансово-кредитной сферы	Конкретизация форм и методов управления персоналом. Дифференцирование по подразделениям банка
Наличие сверхурочных работ в периоды пиковых нагрузок	Компенсация увеличения продолжительности рабочего дня

Во многих организациях они контролируют качество и состояние подготовки и управления персоналом; обеспечивают выполнение важной задачи по поддержке мероприятий в области набора сотрудников, обучения, организации и ведения учета всех кадровых изменений.

В различных странах и в различных финансовых организациях эти роли могут существенно различаться. Например, во многих странах руководители службы управления персоналом принимают решения о приеме на работу, подготовке, назначении на должность, переводе на другую должность, продвижении по служебной лестнице, определении вознаграждения за работу. В других странах это обязанность линейных руководителей или совета директоров. В некоторых странах сотрудники службы управления персоналом играют практически административную роль. Некоторое смещение акцента в распределении обязанностей в управлении развития персонала может изменить результаты всей работы банка.

Необходимо также привести пример зарубежного опыта мотивации труда персонала финансовых организаций. Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в финансовых организациях США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в этих организациях и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но финансовый менеджмент имеет свои особенности.

Основные черты американского финансового менеджмента:

* недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации финансовых служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

* обучение финансовых служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности организации;

* повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

* подбор высших руководящих работников из других кредитно-финансовых структур;

* повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;

* контрактная система с ограничением до 3-4 лет;

* широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода финансовых служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в финансовых организациях позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских подобных организациях. Производительность труда в финансовых организациях США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в тех, где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности финансового менеджмента в Японии:

* наличие в штате специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность финансовых организаций в области финансов и менеджмента;

* отбор будущих работников на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в финансовых организациях дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава. Финансовые организации для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

* родителям, работающим в финансовых организациях и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

* используемая в финансовых организациях система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

* осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

* широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

* используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

* постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

* регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров;

* наличие в штатах финансовых организаций «крёстных отцов» - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Финансовая система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации следующие:

* наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших финансовых организациях страны и за рубежом;

* осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

* разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

* используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в финансовых организациях:

* повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

* координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;

* использование конкурсов при замещении различных должностей;

* тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

* обучение всех финансовых служащих по программе «Психология общения»;

* высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

* постоянное информирование персонала о деятельности финансовых организаций за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских финансовых организациях на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в финансовых организациях осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

* родственных и дружеских связей и т.п.;

* отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

* отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.



2. Анализ деятельности и персонала АО НПФ «Капитал»

2.1 Современное состояние и тенденции развития АО НПФ «Капитал»

Основанный в 2001 году (когда накопительная пенсионная система Казахстана проходила фазу становления) АО НПФ «Капитал» имел возможность анализировать уже сложившуюся ситуацию на рынке пенсионных услуг, и видеть определенные проблемы в предоставлении услуг для вкладчиков. Приоритетным направлением своей деятельности фонд определил прямое ориентирование на потребности клиента-вкладчика с целью максимального повышения качества предоставляемых услуг [17].

Фонд стал лауреатом общественной национальной премии в номинации «Самый динамичный накопительный пенсионный фонд». Общественная национальная премия «Золотой Алтын» является частью глобальной программы «Элита Казахстана». Программа «Элита Казахстана» осуществляется при экспертно - консультационном сопровождении Министерства финансов Республики Казахстан, Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций, Ассоциации пенсионных фондов, Ассоциации финансистов Казахстана, Ассоциации банков Республики Казахстан, Рейтингового агентства «Эксперт РА».

Регулирование деятельности накопительных пенсионных фондов со стороны Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансовых рынков и финансовых организаций обеспечивает сохранность пенсионных накоплений. Инвестиционная привлекательность пенсионных накоплений растет с каждым годом. Накопления вкладчиков не просто хранятся, а инвестируются для того, чтобы каждый вкладчик получил дополнительную прибыль. Лицензия на самостоятельное управление пенсионными активами, в свою очередь, позволяет фонду проводить грамотную инвестиционную политику, обеспечивая стабильно высокую доходность, и подтверждая репутацию надежного и стабильного партнера для своих вкладчиков.

Свидетельство о государственной перерегистрации юридического лица №43348-1910-АО от 24 мая 2007 года выдано Департаментом юстиции г. Алматы Министерства юстиции РК.

Лицензия на деятельность по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат № 0000021 от 02 августа 2007 года выдана Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.

Лицензия на занятие деятельностью по инвестиционному управлению пенсионными активами № 0411200281 от 02 августа 2007 года выдана Агентством Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.

Главным и самым крупным акционером АО НПФ «Капитал» является Банк ЦентрКредит, который работает 21 год и является одним из первых коммерческих банков в Республике Казахстан.

На сегодняшний день, в условиях сложной ситуации на мировом финансовом рынке, Банк ЦентрКредит сохраняет лидирующие позиции в Казахстане и СНГ.

Банк представлен на международном рынке в городах Москва, Киев, Бишкек и имеет 185 филиалов и отделений по Казахстану.

В состав акционеров банка входит Kookmin Bank.

Kookmin Bank - южнокорейский банк с головным офисом в Сеуле. Его акции входят в листинг Корейской и Нью-йоркской фондовых бирж, банк имеет представительства в Гонконге, Токио, Лондоне, Окленде, Нью-Йорке, Гуанчжоу, Киеве, Хошимине и Джакарте.

Партнерство с южнокорейским банком создает для финансовой группы ЦентрКредит целый ряд выгод:

- получение доступа к новейшим технологиям развития бизнеса в финансовой сфере;

- внедрение качественного дистанционного обслуживания клиентов;

- увеличение скорости и качества предоставляемого сервиса;

- расширение продуктовой линейки группы.

Банк ЦентрКредит признан международным журналом Euromoney банком с лучшим менеджментом в Центральной и Восточной Европе. Слагаемые успеха - ответственность, добросовестность, компетентность создают достойное будущее каждому вкладчику пенсионного фонда "Капитал".

Корпоративные ценности

Уважительное и заботливое отношение к людям, создание лучшего опыта на рынке пенсионных услуг. Целью инвестирования средств пенсионных накоплений является получение инвестиционного дохода, обеспечивающего рост пенсионных накоплений вкладчиков.

Основными принципами инвестиционной деятельности являются:

- открытость инвестиционных решений;

- прозрачность и качество инвестиционных инструментов, включаемых в портфель пенсионных активов;

- обеспечение сохранности учета пенсионных накоплений.

Инвестирование пенсионных активов осуществляется исключительно в интересах вкладчиков пенсионного фонда. Для достижения поставленных целей в части сохранности пенсионных накоплений и получения инвестиционного дохода. Организацией, осуществляющей инвестиционное управление пенсионными активами (далее - Управляющая компания) разрабатывается инвестиционная стратегия, которая предполагает подробный анализ макроэкономической ситуации, фундаментальный и технический анализ фондовых рынков, а также анализ инвестиционного портфеля Фонда.

Все ежедневные инвестиционные решения принимаются на основании и в согласии с данной стратегией. Инвестиционная стратегия управления пенсионными активами Фонда имеет умеренно-консервативный характер, ориентирована на долгосрочность при оценке доходности и рисков инвестиций и на поддержание необходимого уровня ликвидности для исполнения обязательств перед вкладчиками по выплатам.

Формирование портфеля инвестиций осуществляется с соблюдением следующей политики инвестирования пенсионных взносов:

1) Соблюдается эффективное распределение инвестиций по страновому, отраслевому признаку и по эмитентам.

2) Используется расширенная география инвестиций.

Значительные размеры пенсионных активов Фонда позволяют иметь преимущества при проведении операций на достаточно широком спектре финансовых рынков (Европа, Азия, Америка, Япония), что позволяет формировать ликвидный инвестиционный портфель и обеспечивать максимальный уровень доходности при минимальном уровне риска.

Инвестирование осуществляется только в финансовые инструменты надежных, финансово-устойчивых эмитентов, являющихся флагманами национальных экономик, и обладающих высокими кредитными рейтингами, с наличием уверенного потенциала повышения их стоимости.

При выборе ценных бумаг для приобретения в портфель вкладчика осуществляется подробный финансовый анализ эмитента, потенциал развития компаний и его роста с соблюдением следующих приоритетов:

a) Собственный капитал компании, выпускающей ценные бумаги, должен составлять величину не менее чем 1 млрд. тенге, при этом обладать ликвидными активами в размере не менее 500 млн. тенге для казахстанских эмитентов или 500 млн. долларов для иностранных.

b) Инвестирование осуществляется в корпоративные долговые ценные бумаги с уровнем доходности соответствующей уровню риска и превышающей значения максимальной доходности по государственным ценным бумагам.

c) Ограничиваются инвестирования в долевые ценные бумаги в условиях высокой рисковости фондовых рынков.

d) При формировании портфеля используются инструменты хеджирования, с целью защиты портфеля от резких негативных ценовых колебаний.

e) Проведение операций с ценными бумагами на международных рынках осуществляется только через аккредитованных брокеров, имеющих непосредственные торговые места на фондовых биржах, исключая возможных посредников при проведении операций по сделкам с ценными бумагами.

Динамика основных экономических показателей АО НПФ «Капитал» приведена на рисунке 1[18]:.

В АО НПФ «Капитал» присутствуют следующие системы оплаты труда [19]:

- сдельно-премиальная оплата труда;

- простая повременная система;

- повременно-премиальная система.

Сдельно-премиальная система присутствует в оплате труда рабочих производственного участка.

Им начисляется заработная плата исходя из сдельных расценок, установленных в организации, и количества продукции, которую изготовил работник; в случае перевыполнения определенного договором количества произведенной продукции, выплачиваются премиальные.

Простая повременная система оплаты труда присутствует в оплате труда уборщицы и секретаря; она производится на основании окладов по контракту или по штатному расписанию с учетом фактически отработанного времени.

Повременно - премиальная система присутствует в оплате труда генерального директора, заместителя директора, бухгалтерии, работников отдела сбыта готовой продукции.

Рисунок 1 Динамика основных технико-экономических показателей НПФ «Капитал» за 2009 г.

К числу основных нормативов, образующих тарифную систему оплаты труда, на АО НПФ «Капитал» относятся:

- тарифно-квалификационные справочники,

- тарифные ставки и сетки, схемы должностных окладов инженерно - технических работников (ИТР) и служащих.

Кроме того, тарифная система предусматривает различные доплаты и надбавки, рассчитываемые исходя из тарифов и носящие компенсирующий и стимулирующий характер, районные коэффициенты.

Тарифная система АО НПФ «Капитал» состоит из следующих основных элементов:

- тарифная сетка. Тарифная сетка представляет собой таблицу, объединяющую шкалу тарифных разрядов и соответствующую ей шкалу тарифных коэффициентов (чем выше разряд, тем выше тарифный коэффициент). Профессии рабочих тарифицируются в пределах с 1-го по 8-й разряд Единой тарифной сетки.

- тарифные ставки (оклады). АО НПФ «Капитал», как предприятие, не относящиеся к бюджетной сфере, размеры тарифных ставок, окладов, а также соотношения в их размерах между отдельными категориями работников, в соответствии с действующим законодательством, определяет самостоятельно, фиксируя их в коллективных договорах или локальных нормативных актах.

- тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, включающих подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации работника.

Рост инвестиций в 2010 году был отмечен только в трех отраслях экономики: в промышленности - на 19,8%, в транспорте и связи - на 37,1%, в здравоохранении и предоставлении социальных услуг - на 9,1%. В результате по направлениям использования наиболее значительный удельный вес инвестиций в основной капитал приходится на промышленность (48,3%), транспорт и связь (23,1%), а также на операции с недвижимым имуществом (13,0%).

По технологической структуре наблюдается увеличение доли инвестиционных вложений в прочие капитальные работы и затраты, а также на приобретение машин, оборудования, инвентаря, и снижение инвестиций направленных на работы по строительству и капитальному ремонту зданий и сооружений.

В 2009 году темпы роста инвестиций в основной капитал снизились в семь раз - с 14,8% в 2008 году до 2,1% (рисунок 2). Замедление темпов роста экономики страны обусловило значительное снижение инвестиционной активности предприятий.

Второй год подряд снижаются инвестиции в жилищное строительство, при этом если в 2008 году снижение составляло 11,2%, то в 2009 году уже 41,1%. В результате индекс физического объема введенного жилья снизился на 6,6%, а общий объем строительных работ (услуг), с учетом дооценки - на 4,9%.

Рисунок 2 Темпы роста инвестиций в основной капитал

Поквартальная динамика объема производства товаров, по оценке Национального Банка, продемонстрировала начало падения данного компонента в 3 квартале 2008 года, которое, продолжаясь на протяжении 4 периодов, лишь в 3 квартале 2009 года вышло на нулевой показатель роста, в то время как объем производства услуг снижался лишь на протяжении 1, 2 и 3 кварталов 2009 года. В итоге оба компонента отметились значительным ростом в 4 квартале 2009 года, который «вытянул» в положительную зону годовой показатель ВВП (рисунок 3).



Рисунок 3 Динамика индекса физического объема производства в отдельных отраслях экономики

Среднедушевые номинальные денежные доходы населения в 2009 году составили 34 608 тенге, что больше 2008 года на 12,4%. В реальном выражении денежные доходы выросли на 4,8% (в 2008 году на 4,3%).

Налоговых поступлений, занимающих в структуре доходов государственного бюджета 63,6%, в бюджет поступило на сумму 2 228,7 млрд. тенге, или 14,0% к ВВП (в 2008 году - 17,7% к ВВП). При этом изменения в системе налогообложения привели к сокращению налоговых поступлений на 21,0% по сравнению с 2008 годом. Налоги на международную торговлю и внешние операции сократились на 63,9%. Поступления по корпоративному подоходному налогу снизились на 30,1%, по налогу на добавленную стоимость - на 19,5%, по социальному налогу - на 7,3%.

Рост по налогу на имущество на 18,0% произошел за счет увеличения налогооблагаемой базы. Незначительный рост произошел по акцизам - на 1,5% и индивидуальному подоходному налогу - на 0,5%.

Рост ВВП в целом был обеспечен увеличением на 2,0% сегмента производства товаров, где ведущую роль сыграли горнодобывающая промышленность и сельское хозяйство. В производстве услуг, которое снизилось на 0,4% рост в операциях с недвижимым имуществом, связи, а также в государственном управлении и социальной сфере, не смогли в полной мере компенсировать падение других отраслей данного компонента.

Процесс управления в организации, основные принципы и методы руководства АО НПФ «Капитал».

С самого начала деятельности АО НПФ «Капитал» возглавляет профессиональный финансист - Мейржанов С.С. Все члены Правления работают в фонде с первых дней его создания. Четкая организация менеджмента выводит компанию на лидерские позиции по динамике развития.

Наши сотрудники - это сплоченная команда профессионалов, позволяющая вкладчикам АО НПФ «Капитал» быть уверенными в завтрашнем дне и в обеспеченной пенсии.

АО НПФ «Капитал» - высококвалифицированные сотрудники с богатым опытом работы в накопительной пенсионной системе. Надежную репутацию Фонду создает интеллектуальный потенциал сотрудников, их компетентность, преданность делу и творческий подход к решению рабочих вопросов.

Сотрудниками фонда прилагаются все усилия для того, чтобы вкладчики АО НПФ «Капитал» чувствовали заботу о себе и имели полную информацию о своих пенсионных накоплениях. Именно поэтому вкладчик может быть уверенным в правильном и достоверном учете накоплений на своем индивидуальном пенсионном счете (ИПС).

Менеджеры обеспечивают обслуживанием вкладчиков, не отвлекая их от основной деятельности, выезжая по их месту работы, помогая им в решении вопросов, касающихся пенсионного обеспечения и банковского розничного обслуживания.

6 Финансовая и внешнеэкономическая деятельность АО НПФ «Капитал»

Пенсионные накопления вкладчиков (получателей)

На 1 января 2009 года пенсионные накопления вкладчиков (получателей) составили 1 420,5 млрд. тенге или увеличились по сравнению с 1 января 2008 года на 212,4 млрд. тенге (17,58 %). За декабрь 2008 года общая сумма пенсионных накоплений увеличилась на 42,1 млрд. тенге (3,05 %).

Общее поступление пенсионных взносов, увеличившись за декабрь на 27,8 млрд. тенге (2,40 %), составило на 1 января 2009 года 1 184,7 млрд. тенге. При среднемесячных поступлениях пенсионных взносов за январь - декабрь 2007 года 19,0 млрд. тенге, за январь - декабрь 2008 года они соответственно составили 22,7 млрд. тенге или с ростом на 19,47 %.

Сумма «чистого» инвестиционного дохода (за минусом комиссионных вознаграждений) от инвестирования пенсионных активов, зачисленная на счета вкладчиков и получателей, увеличившись за декабрь 2008 года на 16,6 млрд. тенге (5,72%), по состоянию на 1 января 2009 года составила 307,0 млрд. тенге.

Сумма прироста пенсионных накоплений за январь - декабрь 2008 года составила 212,4 млрд. тенге или среднемесячный прирост пенсионный накоплений составил 17,7 млрд. тенге, при 24,87 млрд. тенге в соответствующем периоде прошлого года или со снижением на 28,83 %.

Снижение прироста пенсионных накоплений вкладчиков (получателей), аккумулированных в накопительных пенсионных фондах в 2008 году, вызвано, прежде всего, снижением инвестиционного дохода от инвестирования пенсионных активов.

В условиях мирового финансового кризиса снижение инвестиционного дохода от инвестирования пенсионных активов обусловлено снижением биржевых цен на финансовые инструменты основных отечественных и иностранных эмитентов, в которые были инвестированы пенсионные активы.

На 1 января 2009 года наибольшую сумму пенсионных накоплений имели 4 фонда: «Народного Банка Казахстана» - 403,4 млрд. тенге (28,40 %), «ГНПФ» - 245,5 млрд. тенге (17,28 %), «?лар ?міт» - 199,1 млрд. тенге (14,02 %), и «БТА Казахстан» - 179,9 млрд. тенге (12,66 %) от общего объема пенсионных накоплений всех фондов или в совокупности, на эти 4 фонда приходилось 72,36 % всех пенсионных накоплений. За декабрь месяц 2008 года доля снизилась на 0,23 процентных пунктов.

Продолжает увеличиваться сумма пени за несвоевременное удержание и перечисление обязательных пенсионных взносов и осуществление переводов пенсионных накоплений из одного фонда в другой, которая по состоянию на 1 января 2009 года составила 9,5 млрд. тенге или с ростом по сравнению с предыдущим отчетным месяцем на 2,15 %.

Пенсионные выплаты и переводы в страховые организации из фондов по состоянию на 1 января 2009 года составили 92,1 млрд. тенге или увеличились по сравнению с 1 декабря 2008 года на 2,6 млрд. тенге (2,91 %). В январе - декабре 2008 года фондами осуществлены пенсионные выплаты получателям на общую сумму 29,0 млрд. тенге, при 15,2 млрд. тенге, осуществленных пенсионных выплатах в соответствующем периоде 2007 года или в 1,9 раза больше.

Рисунок 5 Динамика изменения пенсионных взносов «чистого» инвестиционного дохода и пенсионных накоплений (в млрд. тенге)

Переводы пенсионных накоплений получателей в страховые организации в соответствии с договором пенсионного аннуитета за январь - декабрь 2008 года осуществлены 297 получателям на общую сумму 303,4 млн. тенге.

Общая сумма переводов пенсионных накоплений получателей в страховые организации в соответствии с договором пенсионного аннуитета составила на 1 января 2009 года 448,1 млн. тенге.

Размещение информации по накопительной пенсионной системе на сайте Агентства, а также опубликование информации фондами в средствах массовой информации, позволяет вкладчикам (получателям) самостоятельно выбрать фонд и использовать, предоставленное пенсионным законодательством право перевода пенсионных накоплений из одного фонда в другой.

По состоянию на 1 января 2009 года переводы пенсионных накоплений из одного фонда в другой, увеличившись за декабрь на 15,0 млрд. тенге (4,84 %), составили 325,1 млрд. тенге.

По сравнению с 1 января 2008 года переводы пенсионных накоплений увеличились на 115,3 млрд. тенге или на 54,96 %.

По состоянию на 1 января 2009 года совокупный объем пенсионных активов, находящихся в инвестиционном управлении ООИУПА составлял 1 412,9 млрд. тенге, увеличившись за декабрь 2008 года на 44,3 млрд. тенге или на 3,24%. За 2008 год объем пенсионных активов увеличился на 200,9 млрд.тенге или на 16,58% (рисунок 6).

Среднемесячное увеличение пенсионных активов за период с 1 января 2008 года по 1 января 2009 года составило 16,8 млрд. тенге.

По состоянию на 1 января 2009 года средневзвешенные коэффициенты номинального дохода по пенсионным активам накопительных пенсионных фондов составили:

- за период декабрь 2003 года - декабрь 2008 года - 36,61%. Скорректированный средневзвешенный коэффициент номинального дохода - 30,19% (накопленный уровень инфляции за аналогичный период - 61,90%);

- за период декабрь 2005 года - декабрь 2008 года - 22,79% (накопленный уровень инфляции за аналогичный период - 41,01%);

- за период декабрь 2007 года - декабрь 2008 года - (-0,84)% (уровень инфляции за аналогичный период - 9,50%).

Рисунок 6 Динамика изменения совокупного объема пенсионных активов

Изменение коэффициента номинального дохода накопительных пенсионных фондов на 1 января текущего года по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года характеризовалось следующим образом:

- коэффициент номинального дохода за 60 месяцев снизился на 9,54 процентных пункта;

- коэффициент номинального дохода за 36 месяцев снизился на 10,11 процентных пункта;

- коэффициент номинального дохода за 12 месяцев снизился на 10,31 процентных пункт.

Наибольшую долю в инвестиционном портфеле по прежнему составляют негосударственные ценные бумаги эмитентов Республики Казахстан и государственные ценные бумаги, общая доля которых составила 77,19%.

Совокупный капитал фондов по состоянию на 1 января 2009 года составил 47,7 млрд. тенге, в том числе уставный капитал - 35,5 млрд. тенге или 74,42 % от общего объема совокупного капитала.

За январь - декабрь 2008 года 8 фондов из 14 получили прибыль (после уплаты подоходного налога) на общую сумму 3,29 млрд. тенге и 6 фондов («?лар ?міт», «АМАНАТ КАЗАХСТАН», «Народного Банка Казахстана», «Коргау», «Отан» и «Республика») допустили убыток на общую сумму 10,31 млрд. тенге. В целом по фондам за январь-декабрь 2008 года допущен убыток на общую сумму 7,02 млрд. тенге.

Финансовые инвестиции за счет собственных активов фондов по состоянию на 1 января 2009 года составили 50,7 млрд. тенге или 78,73 % от совокупных активов фондов (рисунок 7).

Рисунок 7 Соотношение пенсионных активов и коэффициентов номинального дохода фондов

Собственные активы фонды инвестировали в государственные ценные бумаги - 61,97 %, негосударственные ценные бумаги эмитентов Республики Казахстан - 28,75%, ценные бумаги международных финансовых организаций - 0,18 %, операции «Обратное РЕПО» - 1,99 %, размещали во вклады банков второго уровня - 5,87 %, негосударственные ценные бумаги иностранных эмитентов - 1,18 %, а также паи инвестиционных фондов - 0,06 % от общего объема инвестиций.



2.2 Система управления персоналом АО НПФ «Капитал»

Управление персоналом необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с такими функциями: подбор персонала; обучение и развитие персонала; оценка и аттестация деятельности персонала; мотивация и стимулирование труда персонала.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: 1) способностью организации четко определить, что нужно для достижения ее целей и 2) способностью «угадать», какие методы-сигналы подвигнут сотрудников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в современных условиях постоянных перемен [20]..

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Решая самостоятельные задачи, главные цели систем должны совпадать, а локальные быть согласованными. Автор предлагает общую схему оценки эффективности системы управления предприятием и персоналом (рисунок 8).



Рисунок 8 Модель управления персоналом в АО НПФ «Капитал»

Основным результатом управления людскими ресурсами является достигнутый ими общий результат. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

- конкурентоспособность услуг предоставляемых организации;

- конкурентоспособность самой организации;

- конкурентоспособность организации в сфере труда (т.е. конкурентоспособность работы в организации для работающего и нанимаемого персонала).



Рисунок 9 Общая схема эффективности системы управления организацией и управления персоналом АО НПФ «Капитал»

Таким образом, из предложенной модели следует концепция эффективности системы управления персоналом (рисунок 9). Согласно ей, эффективной считается система управления персоналом организации, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы для работающего и нанимаемого персонала на этом предприятии (т.е. конкурентоспособным в сфере труда). С этих позиций можно сформулировать главную цель системы управления персоналом как достижение успешности организации.

Основу кадрового планирования составляет планирование потребности в персонале, которое включает:

- оценку наличного персонала организации;

- оценку перспективных потребностей;

-разработку мероприятий по удовлетворению перспективных потребностей.

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае необходимо участие руководителей соответствующих подразделений [21].

Рисунок 10 Процедура осуществления и взаимосвязь этапов и стадии процесса планирования персонала АО НПФ «Капитал»



С целью совершенствования организации работы по привлечению персонала рекомендуется следующий порядок при осуществлении планирования потребности в персонале (рисунок 10). На наш взгляд, планирование персонала должно проводиться в три этапа. На первом этапе следует оценить наличие персонала по социально-демографическим группам и определить недостачу в персонале. На втором этапе - определить потребности в персонале на перспективу. На третьем этапе необходимо разработать комплексную программу по удовлетворению социально-экономической потребности в персонале.

Для осуществления требований этих этапов кадровые службы должны определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, применяемые технологии, динамика рабочих мест). Необходимо сформировать стратегию и тактику по удовлетворению потребностей в персонале. На основании последнего должны проводиться организационно-методические работы по планированию персонала, потому что без их проведения невозможно осуществить расчет потребностей в людских ресурсах. Данный расчет следует произвести по категориям, профессиям и квалификации работников, с тем, чтобы определить ожидаемый рост производительности труда. На следующей стадии разрабатываются организационно-экономические и социальные мероприятия для включения в комплексную программу. Результаты планирования должны дать эффект от рационального использования человеческих ресурсов.

Модель организационного поведения АО НПФ «Капитал», характеристика организационной культуры.

Основными элементами организационного поведения выступают индивид и группа, закономерности их поведения в конкурентной среде, определяемые необходимостью эффективной деятельности организации. Осознание того, что люди становятся важнейшим ресурсом организации, привело к изменению поведенческой парадигмы, к гуманистической ориентации организационного поведения, его социальной направленности [22].

Изменения, происходящие во внешней и внутренней средах организации, появление новых видов организаций, современных знаний о человеческом поведении обусловливают необходимость разработки и реализации на практике моделей ОП, отвечающих требованиям времени. В этих моделях находят воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации.

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

На рисунке 11, показана модель мотивации организационного поведения индивида АО НПФ «Капитал».

Инстинкт - неосознанная реакция индивида на собственные изменения и изменения окружающей среды, первично обусловливающая его возможное поведение.

Потребность - нужда в чем-либо, недостаток чего-либо. Удовлетворение потребности зависит от объективных и субъективных факторов и обусловливает поведение человека.

Интерес - осознанная индивидом потребность, проявляющаяся в его внешней ориентации, склонностях, увлечениях. Интересы обусловливают целенаправленное и осознанное поведение индивида

Мотив - побудитель к действию, за которым стоят потребности и интересы индивида. С развитием сознания индивида и под влиянием организации развиваются мотивы ОП от высших к низшим.

Стимул - инструмент внешнего принуждения индивида к определенному типу поведения, оказывающий влияние на уже существующие мотивы и закладывающий основу развивающимся мотивам.

Рисунок 11 Модель мотивации организационного поведения индивида

кадровый финансовый управление

Кадровая и социальная политика АО НПФ «Капитал» является структурным звеном общей концепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:

управление человеческими ресурсами в акционерном обществе направлено на достижение основной цели АО НПФ «Капитал» - максимизации прибыли и повышение благосостояния его работников;

эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии АО НПФ «Капитал» и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели акционерного общества, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления;

управление человеческими ресурсами в АО НПФ «Капитал» осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики банка.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность АО НПФ «Капитал», относятся наличие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;

совершенствование системы оплаты и организации труда;

социально-экономическое развитие трудового коллектива;

создание безопасных условий труда.

В таблице 2 на основе анализа показаны преимущества и недостатки АО НПФ «Капитал» в области управления и оргструктуры.

Таблица 2 Преимущества и недостатки АО НПФ «Капитал» в области управления и оргструктуры

Преимущества	Недостатки
Наличие широкой филиальной сети. Единое руководство и управление, на значительной территории. Жесткое централизованное управление, позволяющее снизить системные риски. Система премирования, стимулирующая к увеличению прибыли банка.	Жесткая централизация снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию. Высокая неравномерность нагрузки на сотрудников. Чрезмерная формализация процесса управления, перегрузка информационных потоков, не оставляющая времени на совершенствование деятельности и перспективное планирование. Психологическая неготовность сотрудников к работе в рыночных условиях.

Подобные документы

• Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ООО "В-Лазер"

  Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014
  

• Стратегия управления персоналом организации

  Сущность, цели и задачи управления персоналом. Методы и виды стратегии управления, процесс ее разработки и реализации. Общая характеристика предприятия, анализ его кадровой политики и структуры сотрудников. Повышение эффективности кадрового менеджмента.
  
  курсовая работа [398,3 K], добавлен 09.11.2012
  

• Формы и методы реализации кадровой политики

  Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
  

• Стратегия управления персоналом

  Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.
  
  курсовая работа [32,3 K], добавлен 18.04.2010
  

• Управление персоналом в условиях острого кризиса

  Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
  

• Особенности реализации кадровой политики в российских и зарубежных компаниях

  Сущность, виды, типы понятия кадровой политики. Кадровая политика в современной России: особенности и проблемы управления персоналом. Характеристика исследуемого предприятия. Способы стимулирования мотивации работника. Отбор, наём и адаптация персонала.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 28.03.2016
  

• Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом

  Опыт отечественных и зарубежных организаций. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации.
  
  курсовая работа [170,6 K], добавлен 27.07.2005
  

• Анализ организации и управления персоналом

  Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.
  
  контрольная работа [43,5 K], добавлен 03.07.2010
  

• Методы управления персоналом

  Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
  
  контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015
  

• Стратегия управления персоналом

  Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам