Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Характеристика предприятия

2. Теоретические основы инновационного проекта

3. Разработка инновационного проекта

3.1 Оценка и отбор инновационных идей

3.2 Инновационное предложение и его оценка

3.3 Инновационный проект и его оценка

Заключение

Список литературы



Введение

реструктуризация инновационный дистрибьютор

В современных условиях основным способом повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности для предприятий становится внедрение инноваций. Однако инновации являются источником развития лишь при условии активного и эффективного их использования, а также создания благоприятной среды для их внедрения.

В связи с этим особое значение приобретает стратегическое управление инновационным развитием предприятий, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, позволяет более гибко реагировать и осуществлять своевременные изменения, добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современное состояние российской экономики, характеризующееся развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, открывает для организации возможности выхода на международные рынки, привлечения инвестиций, приобретения новых технологий, выбора поставщиков и потребителей, то есть самостоятельного определения генеральной линии развития. В связи с этим особое место среди организаций занимают инновационные организации. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Цель работы: овладение приемами и методами генерирования и оценки новых идей, а также разработка организационно-экономического обеспечения их реализации новых идей.

Задачами исследования являются:

- изучить методы оценки и отбора проектных и программных разработок в инновационном менеджменте;

- изучить организационные структуры управления предприятием и организации труда в сфере инноваций.

Объектом исследования является предприятие по производству технических средств безопасности, системы видеоконтроля ООО «Каскад».



1. Характеристика предприятия

Предприятие «Каскад» было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 2007 году в Ижевске в форме общества с ограниченной ответственностью.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основным достижением предприятия является создание высокотехнологичного и конкурентоспособного продукта - интеллектуальной охранной системы.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения производства новых систем и, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования производства и маркетинга.

Отрасль. Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков.

Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако, ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.

Продукция. Охранные системы предприятия «Каскад» принципиально новые телевизионные охранные системы для частного рынка - широкого круга непрофессиональных пользователей.

Новейшие достижения охранного телевидения теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть возможность по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят десятки тысяч долларов.

Задачи компании:

развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;

развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;

развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;

сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;

завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.

Структура управления ООО «Каскад». В организации существует четкое функциональное разделение между административным и производственным персоналом. Работники предприятия выполняют свои функции, которые свойственны их должностям и являются профессионалами своего профиля. В штат компании вошли специалисты, прошедшие обучение в высших учебных заведениях МЧС России и других специализированных центрах, что подтверждается соответствующими дипломами и сертификатами.

Наши специалисты имеют более чем пятилетний опыт работы в проектировании, монтаже, пусконаладке и техническом обслуживании комплексных систем безопасности.

В структуру аппарата управления Общества входят: производственный отдел, экономический отдел, коммерческий отдел, бухгалтерия.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Директором). Директор осуществляет общее руководство общества, организует контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий, проводит в жизнь воплощение миссии и целей организации.

Экономист осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленном на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятии.

Бухгалтер проводит расчеты вариантов финансовой структуры сделки и отражение ее в бухгалтерском учете, используя нормы действующего налогового законодательства, нормы и правила бухгалтерского и финансового учета. Формулирует возможные с точки зрения процедуры, требующие юридического обоснования и согласования с контрагентом. Производит расчет сумм, причитающихся к платежам в бюджет с учетом прямых и косвенных налогов.

Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?

Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?

Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

SWOT-анализ внешней среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела -- сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела -- возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

«СИВ» -- сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

«СИУ» -- сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

«СЛВ» -- слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

· «СЛУ» -- слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Таблица 1 - Матрица SWOT

	Возможности.	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контакт для определения маркетинговой стратегии предприятия.

SWOT - анализ ООО «Каскад»

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

Таблица 2 - Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды организации

К факторам оценки внутренней среды организации традиционно относятся	К факторам оценки внешней среды организации традиционно относятся
1. Организационные - организационная структура; - гибкость системы управления; - формы контроля, их наличие или отсутствие; - наличие взаимодействия между подразделениями; - информационная взаимосвязь между подразделениями; - информационная взаимосвязь подразделений. 2. Производственные - производственная мощность; - качество оборудования; - использование мощностей; - качество товара или услуги; - ноу-хау; - себестоимость. 3. Маркетинговые - известность марки; - полнота ассортимента; - позиции по распределению; - сервис для клиентов; - квалификация персонала	1. Факторы спроса - потенциал рынка; - динамика или темпы роста/сокращения рынка; - структура спроса (скорость проникновения и приверженности); - доля организации. 2. Факторы конкуренции - количество значимых конкурентов; - сила марок конкурентов; - наличие прямых заменителей; - наличие косвенных заменителей; - степень ценового давления; - технологическое развитие. 3. Факторы сбыта - количество посредников. 4. Распределение ресурсов - доступность сырьевых источников. 5. Макрофакторы - законодательное регулирование; - рентабельность отрасли; - темпы инфляции; - инвестиционная привлекательность отрасли

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед организацией внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции и т.д.;

сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, усложнения законодательного регулирования и т.д.;

сформулировать перечень сильных сторон организации, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие успех организации в ее деятельности;

сформулировать перечень слабостей организации, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать организации работать и развиваться;

выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней.

При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов:

составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды организации;

заключение по четырем основным вопросам организации: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза;

цели развития. Финансовые цели определяют вклад, который должна дать конкретная услуга в финансовый результат.

Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном рынком, его освоением и долей по продажам на этом рынке.

Рассмотрим проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для организации ООО «Каскад».

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон.

Таблица 3 - Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды ООО «Каскад».

1. Возможности - продажа охранной системы; - монтаж собственными силами; - гарантийное обслуживание; - послегарантийное обслуживание (продление гарантии); - повышение требований клиента к качеству аналоговых систем; - возможность регулирования ценовой политики; - реализация различных инструментов продвижения продукта	2. Угрозы - система налогообложения; - высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий; - вход России в ВТО; - платежеспособность организации ограничена; - емкость рынка ограничена.
3. Сильные стороны - уникальное географическое положение; - современное высокотехнологическое производство; - гибкие конкурентоспособные тарифы; - высокое качество услуг; - молодой квалифицированный персонал; - резерв квалифицированного персонала	4. Слабые стороны - существенная зависимость от рынка потребителей; - недостаточная рекламная политика предприятия; - малочисленность персонала по монтажу; - малое время работы на рынке



Таблица 4 - Матрица SWOT

Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды
	Возможности	Угрозы
	Продажа охранной системы	Монтаж	Высокое требование к качеству услуг	Возможность регулирования тарифов	Рынок конечного потребителя	Система налогообложения	Конкуренция	Ограниченный платежеспособный спрос	Ограниченная емкость рынка
Географическое положение	+	+			+				+
Высокотехнологическое производство			+				+
Гибкие тарифы				+	+	-	+	+	+
Высокое качество услуг	+	+	+				+	+	+
Квалифицированный персонал	+	+					+
Патентованное ноу-хау на продукт	+	+	+	+	+		+	-	-
Собственная НИЛ			+		+		+
Зависимость рынка от потребителей	+				+			-	-
Недостаточная рекламная политика	-	-		-	-		-	-	-
Малое время работы на рынке					-	-
Малочисленность персонала по монтажу		-			-
Итого (внешняя среда)	+4	+2	+4	+1	+2	-2	+5	-1

Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 4):

- «+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

- «-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

- «0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

Таблица 5 - Основные факторы матрицы SWOT

Организация	Рынок
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Открываются возможности: - увеличение объема продаж; - создания более современных аналогов продукта	Основные угрозы - существующая система налогообложения и ограниченный платежеспособный спрос
Слабые стороны	Из-за существенной зависимости от рынка потребителей, к сожалению, возможен ограниченный объем продаж	Если не удастся изменить рекламную политику, то в условиях ограниченной емкости рынка будет сложно увеличить рыночную долю капитала

План маркетинга ООО «Каскад»

Тактический план маркетинга. Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе, принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге.

Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако нуждается в хорошей координации работ.

Реклама. Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений потенциальным клиентам. Сотрудники компании будут регулярно посещать коттеджные поселки, расположенные в окрестностях города и предлагать потенциальным клиентам ознакомиться с системой. А так же будет применена агрессивная реклама т.е.:

- размещение информации в средствах массовой информации (специализированных журналах, газетах, буклетах);

· размещение продукции на выставках;

· на телевидении, радио.

Система распределения. В течение первого года большинство продаж будет осуществляться непосредственно сотрудниками фирмы. Однако потенциальными и действующими дилерами систем являются фирмы, осуществляющие монтаж и наладку систем безопасности, соответствующие подразделения МВД, объем продаж, через которых будет возрастать.

Стимулирование спроса. Одним из наиболее сильных стимулирующих факторов является возможность предложения клиенту базовой комплектации системы с широким набором дополнительных опций. Таким образом, система может быть предложена клиенту в минимальной комплектации с возможностью последующего расширения функций. Принимая во внимание достаточно высокую стоимость систем, фирма будет активно предлагать клиентам возможность временной, бесплатной установки системы на срок до трех дней для тестирования и принятия решения о покупке. Данная стратегия будет косвенным образом обеспечивать рекламу системы соседям потенциальных клиентов.

Развитие маркетинга. По мере развития проекта и создания дистрибьюторской сети в объеме продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это потребует перехода на более широкую и агрессивную рекламу в различных средствах массовой информации.

Стратегия позиционирования

После выбора и анализа подходящих сегментов рынка перед предприятием встает задача проникновения в них. Обычно это связано с принятием решения о своем месте в этом или в том сегменте, поскольку обслуживающие их конкуренты уже довольно давно занимают в них свои позиции. Поскольку возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

При рассмотрении целевого сегмента необходимо делить его на подсегменты, основываясь на отличительных характеристиках продукта, который необходимо ввести на рынок.

Возможны два варианта действий:

· расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;

· занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «Каскад» необходимо выполнения ряда условий, связанных со следующими обстоятельствами:

- во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;

- во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;

- в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги/продукты;

- в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг/продукта с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у организации появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг/продукта. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Для определения позиции услуги/продукта на рынке часто используют карты позиционирования. Карта позиционирования - это графическая модель, где на осях указываются наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора услуги/продукта. Например: цена/качество. При этом качество может быть представлено либо в виде интегрального показателя, либо в виде наиболее значимой функциональной или эмоциональной характеристики услуги/продукта. По выделенным характеристикам на плоскости размещаются все присутствующие на рынке услуги/продукта как самой компании, так и предприятий конкурентов.

При выборе стратегии позиционирования компании следует уделить особое внимание дифференциации своего продукта от предлагаемых конкурентов. Этого можно добиться путем изменения ее качества относительно продукта конкурирующих предприятий, а также посредством изменения тарифов. Подобные отклонения могут осуществляться как в сторону улучшения качества и повышения тарифов, так и в сторону фиксирования товаров (или качества) и изменения качества (или тарифов). Кроме того, необходимо предложить клиентам дополнительные услуги, которые при этом не должны носить вид обязательной «нагрузки», а предоставляться как дополнительная льгота.

Проводимая дифференциация должна подкрепляться соответствующей рекламой, подчеркивающей своеобразность данного продукта.

Стратегия существования продукта

Стратегия маркетинга состоит из набора подстратегий, которые принято называть товарная стратегия, ценовая стратегия, а так же стратегия привлечения и проталкивания. Каждый рынок имеет свою собственную логику, при которой высокое качество одного из элементов микса, будь то услуга, цена, продвижение или распределение, часто является необходимым условием для успеха.

Все товарные стратегии разрабатываются следующим образом:

· определяется товарный портфель предприятия;

· решаются вопросы разработки новых услуг/продукта, модификации уже существующих, снятия продукта;

· решаются вопросы марочной стратегии.

В результате оценки, товарные группы ООО «Каскад» попадают в зону приоритетного развития, и это значит, что для этого продукта нужно осуществлять приоритетное финансирование и инвестирование должно быть направлено на расширение возможности текущего потребления и вывод продукта на новые рынки.

В отношении качества предоставляемых услуг/продукта необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга/продукт соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке. Стратегия совершенствования услуги является одним из залогов успешного положения организации на трынке, так как нет предела совершенствования.

В нашем случае главный акцент необходимо сделать на лидерство на основе низкой себестоимости услуг/продукта и лидерство на основе качественных показателей. Так как себестоимость услуг ООО «Каскад» ниже, чем у конкурентов, то можно рассчитывать на захват большей доли рынка. Данная стратегия должна быть направлена на максимизацию рыночной доли. Для максимизации доходов акцент необходимо сделать на ценность услуг/продукта.

Для принятия решений о размещении филиал необходимо прежде всего оценить регион, в котором намеревается действовать подразделение, с точки зрения потенциальных клиентов.

Кроме того, следует обратить внимание на уровень конкуренции и основные характеристики деятельности главных конкурентов. Затем на основе сравнительного анализа предлагаемого подразделением услуг/продукта необходимо выяснить, будут ли у предприятия шансы иметь достаточный уровень сбыта при размещении точек подключения, в худших чем у конкурентов метах. Если вероятность этого мала (а это, по всей видимости, будет именно так), то необходимо изучить все варианты возможного размещения с целью выбора лучшего.

Выбор из альтернативных вариантов лучшего может строиться по следующей схеме. Предполагаемое подразделение (точка размещения) берется за центр ареала, на который распространяется влияние. Это ареал можно условно разделить на три зоны: первичную, вторичную, крайнюю.

На первичную зону ареала деятельности приходится до 70% всех потребителей, пользующимися услугами данной компании. Это, как правило клиенты, работающие поблизости.

Численность клиентов, охватываемых вторичной зоной, достигает 25 - 30% всех потребителей услуг/продукта. Клиентами крайней зоны, как правило, являются случайными потребителями услуг/продукта.

ООО «Каскад» необходимо интенсивней использовать рекламную политику в направлениях:

· создание осведомленности об услугах/продукта;

· преимущество предоставляемых услуг/продукта, делая главный акцент на качество;

· формирование положительного имиджа компании.

Так как ООО «Каскад» является поставщиком услуг/продукта целесообразней применять индивидуальный подход к каждому клиенту для максимального удовлетворения его потребностей, а также разработать систему скидок для стимулирования оптовых продаж.

Важно также отметить необходимость проведения презентаций и участие предприятия в различных выставках для полноценного контакта с целевой аудиторией разрешения разного рода вопросов и неясностей, формирования положительного имиджа компании.



2. Теоретические основы инновационного проекта

Инновациомнный проемкт -- проект, содержащий технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности.

Цель инновационного проекта -- создание новой или изменение существующей систем -- технической, технологической, информационной, социальной, экономической, организационной и достижение в результате снижения затрат ресурсов (производственных, финансовых, человеческих) коренного улучшения качества продукции, услуги и высокого коммерческого эффекта.

Каждый инновационный проект должен содержать следующие основные разделы, рисунок 1.

Рисунок 1 - Структура инновационного проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

- формирование инновационной идеи. Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их форме и источники;

- разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечных целей и формирование взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

- Внедрение. Распространение нововведений; достижение практического использования прогрессивных идей, изобретений, результатов научных исследований (инноваций). Внедрение инноваций требует перестройки сложившегося производства, переподготовки работников, капитальных затрат и одновременно связано с риском не получить необходимый результат и потерпеть убытки.

Методика оценки.

Выбираем бальный метод.

B случае необходимости формализации результатов анализа проектов по перечням критериев (это необходимо при анализе большого числа альтернативных проектов) используется балльная оценка проектов. Метод балльной оценки заключается в следующем. Определяются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев). Критериям присваиваются веса в зависимости от их важности. Этого можно достичь простым опросом руководителей, предложив им распределить на всю группу критериев 100 пунктов, составляющих единицу, в соответствии с относительной важностью тех или иных критериев для общего решения.

Качественные оценки проекта по каждому из названных критериев ("очень хорошо", "хорошо" и т.д.) выражаются количественно. Это могут сделать эксперты путем подробного описания, а затем количественного выражения составляющих критерия. При этом вовсе необязательно равномерное распределение весов.

Если ввести в основную схему балльной оценки проекта элемент стохастичности (случайности), можно облегчить задачу экспертов и одновременно добиться более точных результатов. Дело в том, что решить, является ли тот или иной параметр данного проекта в точности хорошим или удовлетворительным и т.п., зачастую очень трудно, поскольку по многим критериям проект с определенной вероятностью может привести как к хорошим, так и к плохим результатам. Именно это учитывается при использовании стохастичности системы балльной оценки: по каждому из критериев для рассмотрения проекта эксперты оценивают вероятность достижения очень хороших, хороших и т.д. результатов, что позволяет, кроме всего прочего учесть риск, связанный с проектом.

Общая оценка по данной системе получается путем перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения таким образом вероятностного веса критерия, который затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются. Но полученные оценки проектов нельзя считать абсолютно достоверными. Это связано с субъективностью представлений, используемых при назначении весов каждому фактору, а также при присвоении числовых значений каждому из рангов. Поэтому небольшое различие в суммарной оценке не может являться основанием для принятия решения. Необходима очень осторожная интерпретация значения балльного показателя.



3. Разработка инновационного проекта

3.1 Оценка и отбор инновационных идей

Достичь поставленных целей ООО «Каскад» может, во-первых, за счет развития инноваций - современное оборудование и технологии, разработки НИЛ (научно-исследовательских лабораторий) для создания более современных аналогов продукта. Во-вторых, использовать возможности предприятия - изготовление продукции под заказ клиента (совмещение 2-х систем), ориентация на удовлетворение особых требований клиента.

Уважаемый эксперт!

Прошу Вас дать оценку инновационных идей по десяти критериям в пятибалльной шкале:

1. Соответствие целям организации

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

2. Соответствие потребностям рынка

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

3. Вероятность успеха

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

4. Позиция в конкурентной борьбе

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

5. Ценообразование и восприятие потребителем

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

высокое 5

6. Рентабельность

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

7. Объем инвестиций

высокие 1

выше среднего 2

средние 3

ниже среднего 4

низкие 5

8. Обеспеченность ресурсами

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

9. Объем производства

низкий 1

ниже среднего 2

средний 3

выше среднего 4

высокий 5

10. Соответствие критериям внешней среды

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

ИДЕЯ №1

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Оценка	4	4	3	5	4	3	4	5	4	3

Эксперт №___ (подпись)

ИДЕЯ №2

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Оценка	4	4	4	3	3	3	4	4	4	4

Эксперт №___ (подпись)

ИДЕЯ №1

Современное оборудование и технологии, разработки НИЛ (научно-исследовательских лабораторий) для создания более современных аналогов продукта.

Из экспертной оценки видно, что идея №1трудно воплотима для достижения в поставленной цели. Она наиболее дорогостоящая.

ИДЕЯ №2

Использовать возможности предприятия - изготовление продукции под заказ клиента (совмещение 2-х систем), ориентация на удовлетворение особых требований клиента.

Из экспертной оценки видно, что идея №2 наиболее соответствует целям организации, и имеет наиболее вероятный успех во внедрении.

Частные оценки проекта (первый опрос)
Эксперты	Критерии	Сумма	Среднее
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	4	5	5	5	4	2	2	3	3	3	36	3,600
2	4	4	3	2	4	3	2	4	3	3	32	3,200
3	3	4	4	3	3	4	3	4	3	3	34	3,400
4	5	5	3	4	3	4	2	2	3	3	34	3,400
5	4	4	2	4	3	4	3	2	3	2	31	3,100
6	3	4	5	4	4	3	4	4	3	3	37	3,700
7	4	3	2	3	2	4	3	2	4	4	31	3,100
8	5	5	4	3	4	5	2	3	3	4	38	3,800
9	4	3	3	4	3	4	3	2	2	3	31	3,100
10	3	4	3	3	3	4	4	3	4	3	34	3,400
Сумма	39	41	34	35	33	37	28	29	31	31	338
Среднее	3,900	4,100	3,400	3,500	3,300	3,700	2,800	2,900	3,100	3,100		3,380
Дисперсия	0,544	0,544	1,156	0,722	0,456	0,678	0,622	0,767	0,322	0,322		0,066
Стандартное отклонение	0,738	0,738	1,075	0,850	0,675	0,823	0,789	0,876	0,568	0,568		0,257
1-й квартиль	3,250	4,000	3,000	3,000	3,000	3,250	2,000	2,000	3,000	3,000
Медиана	4,000	4,000	3,000	3,500	3,000	4,000	3,000	3,000	3,000	3,000
3-й квартиль	4,000	4,750	4,000	4,000	4,000	4,000	3,000	3,750	3,000	3,000
Эксперты	Критерии
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	0,14	1,22	1,49	1,77	1,04	2,06	1,01	0,11	0,18	0,18
2	0,14	0,14	0,37	1,77	1,04	0,85	1,01	1,26	0,18	0,18
3	1,22	0,14	0,56	0,59	0,44	0,36	0,25	1,26	0,18	0,18
4	1,49	1,22	0,37	0,59	0,44	0,36	1,01	1,03	0,18	0,18
5	0,14	0,14	1,30	0,59	0,44	0,36	0,25	1,03	0,18	1,94
6	1,22	0,14	1,49	0,59	1,04	0,85	1,52	1,26	0,18	0,18
7	0,14	1,49	1,30	0,59	1,93	0,36	0,25	1,03	1,59	1,59
8	1,49	1,22	0,56	0,59	1,04	1,58	1,01	0,11	0,18	1,59
9	0,14	1,49	0,37	0,59	0,44	0,36	0,25	1,03	1,94	0,18
10	1,22	0,14	0,37	0,59	0,44	0,36	1,52	0,11	1,59	0,18
Частные оценки проекта (второй опрос)
Эксперты	Критерии	Сумма	Среднее
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	4	4	4	2	2	2	4	4	3	4	33	3,300
2	4	3	3	2	4	3	3	3	3	4	32	3,200
3	4	2	4	3	4	3	4	4	3	4	35	3,500
4	3	3	4	2	2	3	4	4	3	3	31	3,100
5	3	2	3	3	3	3	4	4	3	3	31	3,100
6	3	3	4	2	2	4	3	3	3	3	30	3,000
7	4	4	4	3	3	4	4	3	3	3	35	3,500
8	4	3	4	3	3	4	3	3	3	3	33	3,300
9	4	2	4	3	3	4	3	3	3	3	32	3,200
10	4	4	3	3	3	4	3	4	3	3	34	3,400
Сумма	37	30	37	26	29	34	35	35	30	33	326
Среднее	3,700	3,000	3,700	2,600	2,900	3,400	3,500	3,500	3,000	3,300		3,260
Дисперсия	0,233	0,667	0,233	0,267	0,544	0,489	0,278	0,278	0,000	0,233		0,029
Стандартное отклонение	0,483	0,816	0,483	0,516	0,738	0,699	0,527	0,527	0,000	0,483		0,171
1-й квартиль	3,250	2,250	3,250	2,000	2,250	3,000	3,000	3,000	3,000	3,000
Медиана	4,000	3,000	4,000	3,000	3,000	3,500	3,500	3,500	3,000	3,000
3-й квартиль	4,000	3,750	4,000	3,000	3,000	4,000	4,000	4,000	3,000	3,750

t-статистика проекта (второй опрос)

Эксперты	Критерии
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	0,62	1,22	0,62	1,16	1,22	2,00	0,95	0,95		1,45
2	0,62	0,00	1,45	1,16	1,49	0,57	0,95	0,95		1,45
3	0,62	1,22	0,62	0,77	1,49	0,57	0,95	0,95		1,45
4	1,45	0,00	0,62	1,16	1,22	0,57	0,95	0,95		0,62
5	1,45	1,22	1,45	0,77	0,14	0,57	0,95	0,95		0,62
6	1,45	0,00	0,62	1,16	1,22	0,86	0,95	0,95		0,62
7	0,62	1,22	0,62	0,77	0,14	0,86	0,95	0,95		0,62
8	0,62	0,00	0,62	0,77	0,14	0,86	0,95	0,95		0,62
9	0,62	1,22	0,62	0,77	0,14	0,86	0,95	0,95		0,62
10	0,62	1,22	1,45	0,77	0,14	0,86	0,95	0,95		0,62

3.2 Инновационное предложение и его оценка

Инновационное предложение - описание инновационного проекта с указанием предполагаемого от его реализации полезного эффекта.

Рассмотрим резюме будущего периода.

Название проекта	«Системы видеоконтроля»
Суть инновации	Использовать возможности предприятия - изготовление продукции под заказ клиента (совмещение 2-х систем), ориентация на удовлетворение особых требований клиента.
Тип проекта	Расширение действующего производства
Предприятие	ООО «Каскад»
Регион	г. Ижевск, УР, Россия
Начало проекта	Предполагаемая дата начала проекта первый квартал 2013 г
Длительность проекта	редполагаемая длительность проекта
Участники проекта	Иванов Иван Иванович (Генеральный директор)
Контакты	Удмуртская Республика, г. Ижевск, пос. 40-километр, 33. E-mail: kaskad-izh@udm.net Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript тел./факс (3412) 66-09-27
Необходимое финансирование	Объем запрашиваемых инвестиций 20 000 000 рублей
Предложение инвестору	Покупка доли в капитале предприятия, составляющей 00%
На что требуются инвестиции	Краткое описание использования запрашиваемых инвестиций :подготовка и запуск производства § маркетинг и реклама § развертывание системы продаж
Оценка стоимости компании на конец инвестиционного периода	36 млн. рублей
Доходность проекта для инвестора, IRR	70,7%
Дисконтированный период окупаемости для инвестора	ставка дисконтирования 7%
Чистый приведенный доход для инвестора, NPV	28 678 000 рублей

Уважаемый эксперт!

Прошу Вас дать оценку инновационного предложения по десяти критериям в пятибалльной шкале:

1. Соответствие целям организации

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

2. Соответствие потребностям рынка

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

3. Вероятность успеха

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

4. Позиция в конкурентной борьбе

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

Ценообразование и восприятие потребителем

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

высокое 5

6. Рентабельность

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

7. Объем инвестиций

высокие 1

выше среднего 2

средние 3

ниже среднего 4

низкие 5

8. Обеспеченность ресурсами

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

9. Объем производства

низкий 1

ниже среднего 2

средний 3

выше среднего 4

высокий 5

10. Соответствие критериям внешней среды

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Оценка	4	3	4	4	3	4	4	4	4	3
Средняя оценка группы	3,7	3,0	3,7	2,6	2,9	3,4	3,5	3,5	3,0	3,3

Эксперт №__2_ (подпись)

Уважаемый эксперт!

Прошу Вас уточнить оценки по критериям _______

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Оценка

Эксперт №___ (подпись)



3.3 Инновационный проект и его оценка

Приводим краткое изложение инновационного проекта (в виде развернутого резюме по разделам бизнес-плана).

1. Резюме

Краткая информация о предприятии и история его развития

Предприятие «Каскад» было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 2007 году в Ижевске в форме общества с ограниченной ответственностью.

Отрасль. Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков.

Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако, ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.

Продукция. Охранные системы предприятия «Каскад» принципиально новые телевизионные охранные системы для частного рынка - широкого круга непрофессиональных пользователей.

Влияние экономической и промышленной государственной политики

Высокий уровень преступности, а также степень ее вооруженности, безусловно, способствуют росту потребности в надежных и технически более совершенных системах безопасности. Экономические реформы также способствуют росту числа потенциальных пользователей систем безопасности, так как приводят к активному развитию бизнеса, строительству новых офисов предприятий и фирм, созданию многочисленных отдельно расположенных магазинов, заправочных станций и кафе.

Цели проекта

ООО "Каскад" создано специально для развития, производства и реализации принципиально новой конкурентноспособной системы. Краткосрочными целями проекта являются создание эффективно действующего массового производства систем безопасности на базе компьютеров, создание развитой дистрибьюторской сети, а также сохранение достигнутого сегодня лидирующего положения в области научных исследований и разработок.

2. Характеристика отрасли

Ситуация на рынке и в отрасли

Безопасность - один из ключевых элементов, обеспечивающих нормальное функционирование экономики. Особое развитие получают направления, связанные с созданием мощных систем безопасности с элементами искусственного интеллекта.

Потенциальных потребителей продукции можно разделить на следующие группы:

* владельцы частных особняков;

* офисы банков и предприятий, обменные пункты, склады;

* кафе, заправочные станции, ремонтные мастерские.

Однако когда речь идет об обеспечении безопасности, их приобретают как частные пользователи, так и государственные учреждения. Обоснованием высоких затрат на видеоохранное оборудование является необходимость решения двух основных задач: профилактика правонарушений и протоколирование криминальных ситуаций. Пер-вая задача решается преимущественно за счет возможности оперативного удаленного наблюдения за обстановкой через несколько телевизионных камер. Вторую в большинстве случаев решают за счет непрерывной круглосуточной записи всего, что происходит в поле зрения всех подключенных телекамер.

Имеющиеся сырье и материалы

Все материалы и комплектующие изделия, используемые в производстве, сегодня могут только импортироваться и не производятся на предприятиях России.

Защита окружающей среды

Проект не оказывает никакого негативного влияния на окружающую среду, напротив может оказать позитивное воздействие на окружающую среду, обеспечив контроль за пожарной безопасностью охраняемого объекта.

Положение отрасли на международном, рынке

Ожидается, что по мере стабилизации и развития экономики доходы потенциальных потребителей продукции будут расти.

Политика и законодательство

Любой существующий политический режим будет иметь среди своих приоритетов борьбу с преступностью. Таким образом политические изменения вряд ли могут негативно сказаться на проекте

3. Характеристика предприятия

1. Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Каскад".

Краткое наименование предприятия: ООО "Каскад".

2. Адрес: 426027, Удмуртская Республика, г. Ижевск, пос. 40-километр, 33.Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

3. Вид основной деятельности: Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков.

4. Задачи компании:

развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;

развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;

развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;

сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;

· завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств. 

4. Товары и услуги

ПРОДУКЦИЯ:

-автоматическая установка пожаротушения;

- охранно-пожарная сигнализация;

- оповещение и управление эвакуацией людей;

- противопожарный водопровод;

- дымоудаление;

- молниезащита;

- видеонаблюдение, охрана периметра и контроль доступа.

- пневмопочта.

5. План маркетинга

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. Главной идеей маркетинга для рынка является продвижение системы с профессиональными параметрами на рынке потребителей бытовых систем (малый бизнес, частные особняки и т.п.). На российском рынке, наряду с рынком частных домов и малого бизнеса, существует очевидная возможность создания систем с более расширенными функциями для корпоративных заказчиков.

ЦЕЛИ ПРОЕКТА. Краткосрочными целями проекта являются создание эффективно действующего массового производства систем безопасности на базе компьютеров, создание развитой дистрибьюторской сети, а также сохранение достигнутого сегодня лидирующего положения в области научных исследований и разработок.

ТАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН.

Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе, принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге.

Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако нуждается в хорошей координации работ.

РЕКЛАМНАЯ КОМПАНИЯ.

Рекламная компания будет осуществляться с использованием спе-циализированных изданий. Однако в основном будет использоваться прямая адресная рассылка рекламных материалов целевым потребителям. 

Экспертная оценка инновационного проекта

Уважаемый эксперт!

Прошу Вас дать оценку инновационного проекта по десяти критериям в пятибалльной шкале:

1. Соответствие целям организации

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

2. Соответствие потребностям рынка

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

3. Вероятность успеха

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

4. Позиция в конкурентной борьбе

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

5. Ценообразование и восприятие потребителем

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

высокое 5

6. Рентабельность

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

7. Объем инвестиций

высокие 1

выше среднего 2

средние 3

ниже среднего 4

низкие 5

8. Обеспеченность ресурсами

низкая 1

ниже среднего 2

средняя 3

выше среднего 4

высокая 5

9. Объем производства

низкий 1

ниже среднего 2

средний 3

выше среднего 4

высокий 5

10. Соответствие критериям внешней среды

низкое 1

ниже среднего 2

среднее 3

выше среднего 4

полное 5

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Оценка	4	4	4	3	3	3	4	4	4	4

Эксперт №___ (подпись)



Заключение

Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Достичь поставленных целей ООО «Каскад» может, во-первых, за счет развития инноваций - современное оборудование и технологии, разработки НИЛ для создания более современных аналогов продукта. Во-вторых, использовать возможности предприятия - изготовление продукции под заказ клиента (совмещение 2-х систем), ориентация на удовлетворение особых требований клиента. В-третьих, за счет реализации конкурентных преимуществ предприятия - качества, надежности и гибких конкурентоспособных тарифов. Реализация данных условий в комплексе позволит создать стратегический разрыв и обеспечить долговременное поддержание конкурентных преимуществ ООО «Каскад» при постоянном инвестировании средств в новый продукт на данном сегменте рынка.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.



Список литературы

1. Инновационный менеджмент: Справ, пособие / Под ред. Л.Н. Завлина, Л.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - СПб.: Наука, 1997 (или другие издания).

2. Инновационный менеджмент в России: вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / руководители авт. кол. В.Л. Макаров, А.Е. Варшавский. - М.: Наука, 2004.

3. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. / науч. ред. перевода A.M. Либерман. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005.

4. Перерва О.Л. Экономика и управление инновационными процессами на промышленном предприятии: теория, методология, практика. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005.