Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Анализ стратегических факторов внешней среды организации

2. Понятие конкуренции: анализ и стратегия

2.1 Стратегический анализ

2.2 Понятие и виды конкуренции

3. Оценка анализа и конкуренции на примере ООО «Уралпромстрой» за период 2007-2008 гг.

3.1 Краткая характеристика объекта

3.2 Анализ конкурентов ООО «Уралпромстрой»

3.3 Исследование эффективности существующей стратегии

4. Пути совершенствования стратегии

4.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии

4.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список

Введение

В условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и выбора экономической стратегии.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Сегодня мы являемся свидетелями глубочайшего кризиса во всех отраслях экономики, в том числе и в отрасли строительства. В создавшихся условиях конкуренции и постоянной борьбы большинство предприятий и организаций, освободившихся от влияния государства, оказалось обреченным на вымирание. Остальные, сумевшие удержаться и выстоять, должны были учиться выживать в условиях огромнейшего риска и неопределенности, когда все решения приходится принимать самостоятельно без инструкций и указов сверху. В новых рыночных условиях организации оказались в тесной взаимосвязи с внешней средой, к которой нужно было адаптироваться.

С целью предотвращения банкротства и ухудшения финансового положения строительных организаций необходимо осуществление процесса анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Целью данной работы является исследование процесса стратегического менеджмента на предприятии.

В качестве объекта исследования в работе была выбрана строительная организация ООО «Уралпромстрой». Предметом исследования конкуренция: анализ и стратегия.

1. Анализ стратегических факторов внешней среды организации

Основные составляющие и типы внешней среды. Применение методов PEST и SWOT анализа.

Разработка стратегии деятельности любой организации -- коммерческой, общественной, муниципальной -- начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда -- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть -- "ближнее" окружение -- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

Вторая часть -- "дальнее" окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.

Анализ факторов внешней среды.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.

Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, -- разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

· политические и правовые;

· экономические;

· социальные и культурные;

· технологические.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Выделим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика и т. д.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного -- и шире -- социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.

SWOT анализ:

Применяемый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx букв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.

Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить связи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внешними yгpoзaми и вoзмoжнocтями.

Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, как cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этап ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Рис. 1

Слeвa выдeляютcя два paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

PEST-анализ.

Для изучения окружения чаще всего проводят PEST-анализ. Аббревиатура PEST представляет собой сочетание первых букв слов «Polcy», «Economy», «Socety», «Technology» (политика, экономика, социум (общество), технология).

Рис. 2. Структура факторов внешней среды организации

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в ее стремлении опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных фактора внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может создать новые возможности для организации, а может нести новую угрозу.

2. Понятие конкуренции: анализ и стратегия

2.1 Стратегический анализ

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определённого варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, установить, как заполнить его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

- определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

- выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

2.2 Понятие и виды конкуренции

Модель пяти сил конкуренции.

Невозможно проанализировать или оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Для разработки полноценной стратегии необходимо понимание характера конкуренции в отрасли.

М. Портер доказал, что состояние конкуренции можно охарактеризовать 5 конкурентными силами: 1) соперничество между фирмами внутри отрасли; 2) сила поставщиков; 3) сила покупателей; 4) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли; 5) попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

Стратегические группы конкурентов.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

- выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

- прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

- предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за, всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

3. Оценка анализа и конкуренции на примере ООО «Уралпромстрой» ЗА 2007-2008 гг.

3.1 Краткая характеристика объекта

Малое частное предприятие ООО "Уралпромстрой" является обществом с ограниченной ответственностью.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, как прописано в Уставе ООО «Уралпромстрой» основной целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей населения в жилье и бытовых услугах (строительно-монтажных).

Основной вид деятельности - оказание строительно-монтажных услуг по ремонту и строительству зданий и сооружений.

При обращении в организацию для заказчиков большое значение имеет своевременность выполнения работ и качество.

Организация имеет около 50 поставщиков материалов, большая часть которых располагается на территории Оренбургской области, таким образом, уменьшается доля транспортных расходов при доставке материалов.

Основные показатели деятельности ООО «Уралпромстрой» в 2007-2008 году приведены в таблице 1. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

Таблица 1 - Показатели хозяйственной деятельности ООО «Компания «Уралпромстрой» в 2007-2008 году

№ пп.	Показатель	Единица измерения	2 000 г.	2 001 г.	Темпы роста, %
1	Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	35 852,00	49 501,40	138,07
2	Налог на добавленную стоимость	тыс. руб.	5 161,00	7 835,00	151,81
3	Налог на рекламу	тыс. руб.	56,00	78,90	140,89
4	Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	30 635,00	41 587,50	135,75
5	Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. руб.	24 714,00	34 066,30	137,84
6	Валовая прибыль	тыс. руб.	5 921,00	7 521,20	127,03
7	Другие операционные доходы	тыс. руб.	1 369,00	1 971,10	143,98
8	Административные затраты	тыс. руб.	2 711,00	3 050,10	112,51
9	Затраты на сбыт	тыс. руб.	1 641,00	3 319,80	202,30
10	Другие операционные затраты	тыс. руб.	1 175,00	1 525,60	129,84
11	Финансовый результат от операционной деятельности	тыс. руб.	1 763,00	1 596,80	90,57
12	Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения	тыс. руб.	1 763,00	1 596,80	90,57
13	Налог на прибыль от обычной деятельности	тыс. руб.	-	479,00	-
14	Финансовые результаты от обычной деятельности	тыс. руб.	1 763,00	1 117,80	63,40
15	Чистая прибыль	тыс. руб.	1 763,00	1 117,80	63,40
16	Количество работающих	чел.	385	496	128,83
	В том числе:
17	Административно-управленческого персонала	чел.	138	149	107,97
18	Производственного персонала	чел.	247	347	140,49
19	Производительность труда	тыс. руб.	145,15	142,66	98,28
20	Средняя заработная плата	Руб.	551,73	590,69	107,06

Данные приведенной таблицы позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем, наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовых объектов были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

3.2 Анализ конкурентов ООО «Уралпромстрой»

Отсутствие недостаточного для масштабной производственной деятельности капитала, развитой материально-технической базы, снабжения сырьем, материалами, оборудованием и т. д., не позволяет небольшим строительным организациям успешно конкурировать с крупными производителями. Они вынуждены ориентироваться преимущественно на методы ценовой конкуренции, что в условиях роста себестоимости продукции, услуг или работ, характерного для транзитивной экономики, не всегда удается. Одним из резервов активизации этой деятельности является расширение ассортиментного ряда производимой строительной продукции, услуг и работ, и повышение их качества.

При освоении узкого сегмента строительная организация может столкнуться с резким обострением конкуренции, риском, связанным с быстрым насыщением потребностей или ухудшением финансового состояния потребителей. Однако маневренность организации позволяет компенсировать негативное влияние этих факторов за счет сокращения сроков перепрофилирования и концентрации на других сервисных услугах.

Конкуренция на рынке выполнения строительно-монтажных работ очень высока, но гораздо ниже, чем у предприятий по выпуску строительных материалов. Это объясняется достаточно низкой рентабельностью строительного производства. Из-за продолжительности строительства растягивается оборачиваемость оборотных средств на фоне несвоевременной оплаты заказчиками объема выполненных работ. Это приводит к необходимости использования заемных средств на пополнение оборотных средств, что фактически означает финансирование потребителей продукции строительных организаций.

Из фирм, занимающих аналогичное ООО «Уралпромстрой» положение на рынке можно привести пример ООО «Орскпромстрой» и ООО «Стройка».

В целом, конкурентную среду строительно-монтажных работ можно разделить на следующие большие категории:

1) Малые предприятия, выполняющие субподрядные и подрядные строительно-монтажные работы.

Индивидуальные предприниматели.

Строительно-монтажные бригады (так называемые «теневые»), которые работают без оформления документов и уплаты налогов.

Последняя категория, занимает практически целиком сектор строительства и ремонта индивидуального жилого и нежилого фонда, так как избегая уплаты налогов и оформления проектной документации в соответствии с требованиями Госстройнадзора они могут предложить на рынке цены, значительно ниже чем у официально зарегистрированных строительных организаций. В настоящее время «теневые» бригады занимают огромный сегмент рынка, по некоторым оценкам - более половины оплаченного объема СМР.

Индивидуальные предприниматели в строительной сфере занимают очень скромное положение и занимаются в основном отделочными работами, так как проведение строительно-монтажных работ требует наличия дорогостоящей строительной техники.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные конкуренты ООО «Уралпромстрой» находятся среди малых предприятий строительного профиля, которые занимаются производством строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ с применением строительной техники.

Большое значение для выживания предприятия на строительном рынке имеет производство строительных материалов, которые используются для производства работ по подряду. Это значительно удешевляет процесс строительства и повышает прибыльность производства.

По оценке покупателей наиболее популярными строительными организациями города Орска являются Уралпромстрой, Орскпромстрой и Стройка

Занимая аналогичную нишу и являясь более молодой компанией ООО «Уралпромстрой» имеет более предпочтительные показатели по сравнению с ООО «Стройка».

Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов будем использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам (Табл. 2).

Таблица 2 - Сегментация рынков по основным конкурентам ООО «Уралпромстрой»

Название	Расположение	Ассортимент	Уровень обслуживания	Ценовая политика	Наличие динсконтных программ	Наличие скидок и бонусов	Доставка строительных материалов	Кредит и рассрочка	Итоговое значение конкурентоспособности
Строймонтаж	4	4	5	4	3	2	4	4	3,75
Орскпромстрой	4	4	4	3	3	2	3	3	3,25
Стройка	3	4	5	4	4	3	5	5	4,13
Строитель	4	4	4	4	4	4	3	4	3,9

Наиболее сильный конкурент - это Стройка, так как его офис он располагается в непосредственной близости центра города, предлагает схожий спектр СМР: доставка строительных материалов, кредит и рассрочка, оплата кредитными картами, гибкая система скидок.

Анализ потребителей.

В настоящее время, из-за роста конкуренции в строительном секторе, главным при определении стратегии предприятия имеют предпочтения покупателей. Так как в настоящее время заказчики предпочитают использование во внешней и внутренней отделке строительных материалов европейского качества, то ООО «Уралпромстрой» вынуждено вовремя реагировать на эти изменения вкусов и предлагать соответствующее качество. Практически все фирмы строительно-монтажного профиля придерживаются аналогичной политики.

Однако следует заметить, что при заполнении «ниши» потребительского спроса используются скорее качества менеджеров и их связи, нежели реклама продукта. Анализ доступных рекламных материалов показывает, что набор предлагаемых услуг у всех фирм строительного профиля аналогичен, причем при характеристике вида предлагаемых работ применяется термин «любые», что характеризует гибкость в ассортиментной политике. Ценовая политика ООО «Уралпромстрой» и фирм аналогичного профиля характеризуется термином «по ценам ниже рыночных». Чаще всего в этот термин вкладывается то понятие, что с клиента возьмут согласно его возможностям заплатить и выполнят работы с удовлетворительным качеством.

Анализ рекламных изданий города Орска показывает, что строительно-монтажные фирмы небольшого размера неохотно занимаются рекламной деятельностью. Например, в №22 газеты «Из рук в руки» всего три объявления подобного плана среди предприятий, причем одно из них принадлежит крупной корпорации. Среди индивидуальных предпринимателей таких объявлений больше. Это объясняется достаточно просто, так как реклама подобного рода более всего направлена на граждан (физических лиц), которые предпочитают пользоваться услугами более дешевых бригад. Поэтому строительные компании не используют этот вид рекламы.

Более всего в этой среде практикуется прямой маркетинг, когда заказчик, удовлетворенный качеством работ, рекомендует строительную фирму своим знакомым. Второй вариант заключается в том, что потенциальные заказчики сами находят подрядчика, видя качество и интересуясь ценой производимых им работ. И в том, и в другом случае необходимым условием успеха является удовлетворительное качество работ и приемлемая цена.

Как правило, все строительные фирмы хорошо осведомлены о предлагаемых конкурентами ценах, и в свою очередь стараются предложить свои более низкие цены. Однако ситуация в строительном бизнесе в настоящее время имеет тенденции к росту объемов выполняемых работ, поэтому в ближайшей перспективе резкого снижения цен не предвидится. Более того, из-за роста цен на энергоносители, занимающие в себестоимости строительных работ весомую долю, часто приходится делать скидку заказчику в ущерб собственной рентабельности.

В заключение, используя все вышесказанное, рекламную информацию, результаты опросов специалистов строительных фирм на стройплощадках составим сводный показатель конкурентоспособности фирмы «Уралпромстрой».

Результаты даются в баллах по десятибалльной системе, причем в графе нижнего и высшего балла приведен комментарий.

3.3 Исследование эффективности существующей стратегии

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке. Таким образом, компания может прогнозировать свою деятельность на длительный период.

Строительная организация "Уралпромстрой" работает на рынке недвижимости. Одновременно компания может выполнять три крупных заказа или пять средних. Чтобы выполнить один заказ, ей требуется примерно 11-12 месяцев. Для средних объектов сроки меньше - около 10 месяцев. Некоторые показатели работы "Уралпромстрой", такие как доля строительства средних и крупных объектов в общей выручке компании и их доля в прибыли фирмы. Так, 60 процентов общей выручки "Уралпромстрой" приходится на средние объекты, 40 процентов - на крупные. Доходность последних выше, поэтому доля в прибыли практически одинакова для обеих категорий проектов.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в «хорошем» проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

1) На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.

2) Существуют проблемы «комплекса маркетинга».

3) Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.

4) Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.

5) В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.

6) Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа.

Проблемы организации продаж:

1) компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя -- выход составляет 1/12;

2) большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;

3) на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;

4) недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;

5) отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;

6) слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;

7) не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.

8) Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов, и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

Решение для компании «Уралпромстрой» это нахождение идеи позиционирования. Наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта. Таким образом, ключевая идея позиционирования -- управление рисками строительного проекта. Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: «Почему мы этим занимаемся? К чему стремимся?» Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: «Делать деньги!» Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять, кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия, видение и ценности.

Миссия -- это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания «Уралпромстрой» сформулировала ее следующим образом: «Наша профессия -- строительный генподряд. Наш приоритет -- снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику».

Видение -- картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

Видение компании «Уралпромстрой»: «Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Орска в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50-500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке Оренбургской области и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании -- это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками».

Определение ценностей, наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т. п.

Ключевые элементы стратегии ООО «Уралпромстрой». Внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

1) Установлено, что директор проекта является «владельцем процесса» взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.

2) Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.

3) С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.

4) Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.

5) После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика. Управление требованиями означает не просто следование «букве» проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует «идти на поводу» заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.

6) После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.

4. Пути совершенствования стратегии

4.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии

Чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический план развития на ближайшие несколько лет.

Чтобы разработать стратегию компании на ближайшие три года необходимо проанализировать динамику и потенциал рынка строительства средних и крупных объектов, оценить возможности "Уралпромстрой" и составить финансовый план предприятия на три года.

Анализ динамики рынка, планы развития конкурентов и клиентов (имеющихся и потенциальных) компании "Уралпромстрой" и других участников рынка.

1. Рост рынка недвижимости предположительно будет сохраняться на высоком уровне в течение ближайших трех - пяти лет.

2. По количеству квадратных метров площадей на душу населения Москва приближается к странам Европы. Однако остальные российские города заметно от нее отстают. Поэтому в ближайшие несколько лет в регионах ожидается высокий спрос на строительство.

3. Конкуренция в рассматриваемой области будет достаточно жесткая в сегменте средних объектов (менее 10 000 квадратных метров). В отношении больших по площади объектов недвижимости конкуренция не столь острая. Поэтому ООО "Уралпромстрой " нужно постепенно переходить в сегмент крупных проектов.

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития и сформулировать их следующим образом:

1) от попыток быть полезными для всех -- к работе с целевыми клиентами;

2) от управления строительными работами -- к управлению рисками;

3) от «героической» борьбы с трудностями -- к мастерству.

Данные «формулы» ясно указывают -- к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников.

Схема работы ООО «Уралпромстрой». Первый год: нужно сосредоточить основное внимание на двух своих клиентах, которые планируют расширять собственные торговые сети. В то же время надо начать активное взаимодействие с несколькими крупными Орскими предприятиями, поскольку с ними все чаще сотрудничают крупные торговые сети.
Второй и третий годы: компании следует обзавестись несколькими новыми перспективными клиентами, которые только планируют выходить на российский рынок. Для этого фирме необходимо принимать участие в тендерах и приложить максимум усилий, чтобы получить необходимые заказы. Сотрудничество с выгодными партнерами позволит компании выйти на новый сегмент рынка - строительство крупных объектов.

Перспективы компании. Два клиента, которых "Уралпромстрой" выбрала из числа уже сотрудничающих с ней партнеров, в первый год планируют построить 15 объектов разного масштаба - средних и крупных. Зная о лояльности заказчиков, компания, скорее всего, сможет получить заказ на строительство всех запланированных объектов. Новые торговые сети, выход на рынок которых планируется в ближайшие один-два года, должны будут начать свою деятельность на рынке со строительства трех-четырех крупных объектов. В отношении новых клиентов прогнозы менее оптимистичны. Вероятней всего, что "Уралпромстрой" сможет получить заказ только на строительство одного-двух объектов.

Портфель проектов.

Поскольку "Уралпромстрой" не обладает достаточным количеством финансовых, человеческих и технических ресурсов, она не в состоянии выполнить все заказы по строительству, которые может получить от клиентов. Поэтому необходимо составить оптимальный портфель проектов на три года и отбирать подходящие заказы по показателям прибыльности, длительности строительства и т. д.

В ближайшие три года компании нужно будет построить:

- за первый год - пять средних объектов;

- за второй год - один крупный объект и четыре средних;

- за третий год - три крупных объекта и три средних.

В первый год предприятие должно сосредоточить основное внимание на строительстве средних объектов, приносящих максимальную прибыль.

Для того чтобы в последующие годы получить новые заказы, "Уралпромстрой" придется затратить значительную часть своих ресурсов. Нужно получить как можно большую прибыль, достаточную для того, чтобы расширить свой строительный отдел на третий год и приобрести дополнительное оборудование для будущих крупных проектов.

На второй год "Уралпромстрой" сможет получить один крупный заказ от нового клиента. Поэтому количество средних проектов желательно сократить до четырех. Третий год будет аналогичен предыдущему. К этому периоду строительный отдел следует пополнить новыми сотрудниками и техникой. В этом случае "Уралпромстрой" будет в состоянии выполнить одновременно три крупных проекта и три средних.

Первые два года прибыль "Уралпромстрой" будет расти медленно, поскольку компании придется закупать новое оборудование. Начиная с третьего года прибыль, возрастет вдвое.

Основная цель компании - выполнение крупных проектов - приобретает финансовое обоснование. Таким образом, компания "Уралпромстрой" переходит в сегмент рынка с меньшей конкуренцией и повышает свою прибыльность.

4.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Уралпромстрой» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы.

Первоначальные затраты на поддержание деятельности компании в течение 2010 года приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Разовые затраты при формировании департамента
Аренда и ремонт помещения	79 800,00
Мебель	7 448,46
Вычислительная и офисная техника	34 048,10
Средства связи	5 958,40
Транспортные средства	18 758,32
Всего	146 013,28
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	9 576,36
ГСМ	14 236,98
Запчасти и ремонт автотехники	563,00
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	44 156,00
Канцтовары и офисная бумага	70,40
Хозтовары	56,00
Услуги связи	620,80
Интернет	384,00
Обслуживание и ремонт основных средств	1 915,20
Эксплуатационные и коммунальные услуги	3 192,00
Представительские расходы	6 584,00
Всего	141 354,74
Итого	288 368,02

Составим таблицу прогнозируемой реакции потребителей и динамики этих факторов до и после принятия мероприятий по совершенствованию.

Таблица 4 - Влияние принятия мероприятий на показатели рыночного рейтинга компании

Группы показателей	До	После
Ориентация всей деятельности на клиента	3,83	4,91
Режим работы предприятия	4,95	4,95
Место расположения офиса	4,85	4,85
Оборудование комнаты для посетителей	4,60	4,96
Наличие прайс-листов	1,32	4,92
Полнота предоставляемых услуг	4,87	4,87
Уровень квалификации персонала	4,20	4,91
Знание потребностей клиента	4,85	4,85
Знание конкурентов	4,70	4,70
Техника ведения переговоров	4,95	4,95

На основании планируемого роста показателей двух факторов произведем пересчет рыночного рейтинга «Уралпромстрой».

Таблица 5 - Изменение рыночного рейтинга компании по основным потребительским характеристикам

Рейтинговый фактор	Вес фактора	Первоначальное значение	Расчетное значение
Качество работ	1,23	4,55	4,55
Соблюдение сроков	2,77	4,05	4,05
Приемлемые цены	3,69	3,65	3,65
Ориентация всей деятельности на клиента	5,70	3,83	4,91
Современное оборудование	4,52	4,57	4,57
Квалификация персонала	5,61	4,20	4,91
Итоговый рейтинг		5,46	6,03

Анализ данных из таблицы 6 позволяет сделать следующий вывод: принятые мероприятия позволят повысить рейтинг лидерства компании на 57 пунктов или на 10,4%.

Следует ожидать, что при неизменности влияния всех остальных факторов, это повышение рейтинга положительно скажется на увеличении рыночной доли компании и валового годового дохода.

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном.

Экономический эффект затрат на проведение мероприятий составляет 30,45 руб. на каждый рубль, затраченный на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,50%.

План подачи рекламных объявлений и рекламных статей должен отвечать назначению издания (таблица 6).

Таблица 6 - План подачи рекламных объявлений и рекламных статей в специализированных изданиях

№ пп.	Наименование издания	Заявленный тираж, шт.	Периодичность выхода	Характер размещаемой рекламы	Стоимость рекламы, руб.
1.	Специализированный каталог «Стройиндустрия»	5 000	1 раз в год	2 стр. обложки, цветная вставка, рекламная статья, 160 прайс-строк	23 778,48
2.	Специализированный каталог «Жильё»	5 000	1 раз в год	3 стр. обложки, рекламная статья	15 990,00
3.	Газета «Орская хроника»	5 000	9 раз в год	9 подач: 1 цветная полоса и рекламная статья	79806,38
4.	Газета «Из рук в руки»	5 000	6 раз в год	6 подач: 1 цветная полоса	31 920,00
5.	Газета «Орский вестник»	5 000	6 раз в год	6 подач: 1 цветная полоса	29 366,40
6.	Каталог «Оренбуржье»	1 000	1 раз в год	2 стр. обложки, цветная вставка	10 635,74
Итого 191 497,00

Экономический эффект затрат на рекламу в специализированных изданиях составляет 2,37 руб. на каждый рубль, затраченную на рекламу. Планируемый рост годового валового дохода составляет 0,91%.

Подводя итоги экономической эффективности двух предложенных мероприятий, следует, отметь, что совокупный рост валового дохода компании от их внедрения должен составить 703,858 тыс. руб. или 1,42%. При этом, весь прирост годового валового дохода обеспечивается только за счет маркетинговых мероприятий, без наращивания производственных мощностей.

Основные затраты текущих мероприятий ложатся на создание единой службы менеджмента, которое сказывается не на текущих (тактических) финансовых результатах, а имеет характер стратегического мероприятия, которое сказывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Заключение

Развитие экономики России в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Государство, компании, потребители услуг стали активнее влиять на конкурентную ситуацию. Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителя услуг ужесточают отношения в этой сфере и приводят к необходимости формировать новые рыночные факторы. К объективным предпосылкам усиления конкуренции можно отнести следующие:

Макроэкономические предпосылки усиления конкуренции, которые связаны с факторами структурного характера и которые радикально влияют на приоритеты ведения бизнеса.

1) Увеличение количества и разнообразия строительных компаний, действующих на Орском рынке, приводит к расширению предложений от компаний и вытеснению с рынка некачественных услуг. При ограничении платежеспособного спроса это сказывается на уменьшении и последующей стабилизации рентабельности бизнеса, что в свою очередь ведет к усилению конкуренции.

2) Либерализация цен и сокращение платежеспособного спроса. Отмена прямых ценовых ограничений коснулась рынка строительных услуг и на первых этапах повлияла на увеличение цены на услуги. Но более важным итогом либерализации цен с точки зрения влияния на конкуренцию стало приближение (или желание приблизить) цены на строительные услуги к мировым из-за использования импортных строительных материалов.

3) Финансовая стабилизация и инфляционные процессы, приватизация и формирование негосударственного сектора экономики, демонополизация экономики и создание рыночных институтов (бирж, страховых компаний и т. д.) - вот перечень целого ряда макроэкономических предпосылок усиления конкуренции, которые на различных этапах развития строительного бизнеса влияли и влияют на усиление конкуренции.

Микроэкономические предпосылки усиления конкуренции связаны с изменением в рыночном поведении потребителей услуг и самих строительных компаний.

В ходе реализации экономических реформ было получено большое количество уроков, как нельзя вести бизнес в условиях меняющегося рынка, в результате чего участники рынка строительно-монтажных работ медленно, но верно начали обращаться к приемам и методам работы в условиях конкуренции, тем самым, создавая конкурентные преимущества своих компаний.

Роль государства в регулировании конкурентных отношений имеет многосторонний характер и реализуется путем разработки и осуществления национальной промышленной политики, а также разработки требований к участникам рынка.

Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках обусловлены действием ряда факторов, зачастую весьма осложняющих работу компаний: экономические; административные; организационные; структурные; факторы не правового порядка.

Конкурентные преимущества компании являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности компании. Конкурентные преимущества можно измерить экономическими показателями дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, доля рынка, объем продукции.

Конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей услуг. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом деятельности компании.

Анализ показателей финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о повышении роли собственного капитала в финансировании текущей деятельности.

Таким образом, ООО «Уралпромстрой» занимает место среди небольших предприятий, занимающихся выполнением строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, которое на протяжении двух лет показывает хорошую динамику прироста объема выполненных работ.

Однако по результатам сравнительного исследования, конкурентное положение фирмы «Уралпромстрой» является наихудшим из четырех фирм: 84 балла против 124-137 у конкурентов. Основное различие происходит из-за отсутствия у фирмы «Уралпромстрой» активной рекламы. Результатом такого положения может оказаться в будущем падение объема выполняемых работ.

Поэтому фирме можно предложить заняться активными формами рекламы своей продукции и работ в средствах массовой информации, организовать демонстрационные залы с образцами продукции. Эти мероприятия позволят в будущем предприятию надеяться занять лидирующее место среди аналогичных предприятий.

хозяйственный бюджет менеджмент

Библиографический список

1. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480с.

2. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2001. - 684с.

3. Минцберг Г. и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2002. - 331с.

4. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятия. - М: Экономика, 2002.

5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра - М., 2003. - 321с.

6. Организация и управление в строительстве. Основные понятия и термины / Учеб.-справ. пособие, под ред. Васильева В.М., М. - СПб., 1998.

7. Печникова Л.Р. О работе организаций строительного комплекса в 1997 - 2001 годах / Экономика строительства, М., № 7, 2002.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999 г.

Размещено на Allbest.ru