Анализ организационной деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным;

- к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Цель данной работы - разобраться в организационной деятельности предприятия.

Задачи, поставленные в данной работе:

- Рассмотрение деятельности компании «КиНТ»

- Разобраться в процессе планирования, рассмотреть его виды

- Разобрать типы организационной структуры предприятия

- Дать определение контролю на предприятии и выявить его функции

- Рассмотреть процессы стимулирования персонала.

1. Типография «КиНТ»

организационный планирование контроль стимулирование

Типография «КиНт» открыла свои двери в январе 2001г. Для фирмы, работающей на рынке полиграфических услуг стаж небольшой, но это ни в коей мере не говорит о ее неопытности. Для многих ее сотрудников и руководителей опыт работы ведет отсчет с 1995г. За это время было немало побед и поражений, достижений и потерь. И наконец, в 2001г. эти люди сошлись вместе и работают по сей день.

Еще несколько лет назад печатная продукция не могла порадовать потребителя высоким качеством исполнения. Блеклые тона, серая бумага, нечеткий шрифт - даже самые передовые типографии СПб испытывали явную нехватку возможностей поднять полиграфические услуги на новый уровень качества. Но шли годы, технология печати совершенствовалась, и, одновременно с ней, улучшалась и печатная продукция. Сегодня, в связи с развитием новых методов работы и лучшим оснащением оборудования, на котором осуществляется офсетная печать, качественные полиграфические услуги стали реальностью, доступной для каждого. В случае если необходима качественная рекламная полиграфия или сборные тиражи, обращение к компании «КиНТ» позволит получить не только полиграфические услуги высокого качества, но и не переплачивать за них слишком высокую цену.

Коллектив типографии имеет большой опыт печатания следующих видов рекламной продукции:

· Буклет - печатается на обеих сторонах листа твердой бумаги. Потом его нужно несколько раз согнуть. Мы печатаем их в цветном или черно-белом варианте.

· Каталог или брошюра - трудоемки в изготовлении, но наши специалисты знают, как их напечатать, какую для этого выбрать технологию, какую палитру цветов использовать.

· Листовка - самый доступный вид печатной продукции. Затраты на ее изготовление минимальны из-за небольших размеров. Мы можем предложить бумагу разного качества, плотности, окраски.

· Календари (настольные, настенные, карманные) дополняются разными рекламными фишками. Мы можем поместить фото вашего предприятия или офиса, логотип или другое изображение, связанное с деятельностью компании.

Плакат - имеет самые большие размеры в бумажной рекламной продукции. Мы сделаем его ярким, заметным, информативным.

· Этикетки - отличаются яркостью цвета для привлечения покупателя. Мы сможем напечатать нужный вид, требуемую форму и содержание.

Также типография предоставляет следующие виды услуг:

· Дизайн.

· Верстка.

· Полноцветная цифровая и офсетная печать.

· Черно-белая печать.

· Печать на ризографе (большой тираж, высокая скорость, качество не очень высокое, цена низкая, короткий срок исполнения заказа).

· Шелкография.

· Лакирование.

· Ламинирование.

· Фальцовка.

· Склейка.

· Брошюровка.

· Вырубка.

Полиграфия - одна из самых востребованных услуг в бизнесе. Для нормального функционирования делопроизводства по стране ежедневно нужны миллионы бланков, конвертов, договоров. Для проведения деловых встреч и переговоров - сотни тысяч визиток и папок. При организации выставок, экспозиций, презентаций - огромное количество блокнотов, каталогов, рекламных журналов. Высококачественная красочная полиграфия - наилучший способ прорекламировать продукцию своей компании.

Помимо вышеперечисленных услуг, компания «КиНТ» разрабатывает дизайн для полиграфии!

Среди клиентов этой компании множество крупных организаций.

2. Процесс планирования

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании -- производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана

- доходы с оборота

- текущие расходы (сырье, зарплата)

- выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

- доходы (продажа старого оборудования)

- расходы

- выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

- сумма выигрышей и потерь

- имеющиеся ликвидные средства

- резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

· план товарооборота;

· план по сырью;

· производственный план;

· план по труду;

· план движения запасов готовой продукции;

· план по реализации прибыли;

· кредитный план;

· план капиталовложений и другое.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

· организационная структура

· производственные мощности

· капитальные вложения

· потребности в финансовых средствах

· исследования и разработки

· доля рынка и так далее.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

· оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

· охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

· обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

· дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

· обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

· усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь -- определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды -- уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

· разработку общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

· определение путей и средств достижения цели;

· контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации.

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев полиграфического предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности полиграфических предприятий должны решаться следующие задачи:

· обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

· выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

· оптимальное использование производственных мощностей полиграфического предприятия;

· обеспечение минимальной длительности производственного цикла изданий;

· сокращение объемов незавершенного производства;

· равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

· повышение эффективности полиграфического производства.

4. Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

5. Контроль на предприятии и его функции

Контроль деятельности предприятия - одна из основных функций системы управления. Контроль на предприятии осуществляется на основе наблюдения за управляемой организацией с целью обеспечения ее оптимального функционирования. На основе данных контроля управления организацией осуществляется принятие оптимизирующих управленческих решений.

Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля .

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль -- измерение степени достижения намеченных целей, оценка того, что еще необходимо сделать, и принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей. Эта функция включает в себя следующие четыре элемента (задачи):

— нормы -- показатели индивидуальной и (или) коллективной трудовой деятельности, принятые приемлемыми для данных производственных и иных условий;

— измерение -- количественное определение по заранее установленным правилам и методам степени достижения поставленных целей;

— оценка деятельности -- выявление причин невыполнения норм, отступления от правил и стандартов, поиск способов исправления допущенных ошибок;

— корректировка -- принятие мер для преодоления сложившихся неблагоприятных тенденций или для извлечения выгод из благоприятных обстоятельств и тенденций.

Реализация функции контроля (цикла контроля) предполагает выполнение следующих этапов:

· формирование набора контрольных показателей (индикаторов), используемых для оценки выполнения планов;

· разработку нормальных (плановых) величин для контрольных показателей;

· определение фактических величин контрольных показателей;

· расчет величин и анализ отклонений фактических величин от нормальных (включающий, в том числе, анализ причин возникновения отклонений и прогнозирование последствий отклонений);

· планирование корректирующих мер.

Основными характеристиками (реквизитам) системы контроля служат:

· объекты контроля (перечень объектов, в отношении которых реализуется функция контроля);

· субъекты контроля (структурные единицы внутри предприятия и субъекты внешней среды, участвующие в реализации функции контроля);

· точки контроля (моменты времени, в которые функция контроля реализуется);

· размер контроля (набор контрольных показателей -- «измерительная база»);

· способы контроля (способы осуществления каждого этапа контроля -- способы формирования нормальных величин, способы определения фактических величин и т.д.);

· информационная инфраструктура (набор используемых документов, каналы передачи информации и т.д.).

· реализуется функция контроля в отношении объектов управления -- структурных единиц предприятия, его ресурсов и процессов, а также показателей. Очевидно, что показатели являются измерительной базой контроля. С их помощью осуществляется контроль других категорий объектов управления.

6. Процессы стимулирования

В современном управлении все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины; некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- неналаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.

Современным ответом на комплексное решение этих проблем служит внедрение систем стимулирования персонала, перечень которых можно представить следующим образом.

1. Заработная плата (номинальная) - оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.

2. Заработная плата (реальная) - обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введение компенсационных выплат; индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

3. Бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).

За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях - зарплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой).

5. Участие в акционерном капитале - покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.

6. Планы дополнительных выплат - планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

7. Стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организации гибкого графика работы; сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

8. Трудовое или организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает

наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.).

10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездам.

11. Сберегательные фонды - организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

12. Организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание.

13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру - выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

14. Стипендиальные программы - выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).

15. Программы обучения персонала - покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).

16. Программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

17. Консультативные службы - организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.

18. Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях.

19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.

20. Гибкие социальные выплаты - компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

21. Страхование жизни - страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление -- членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, сумма удваивается.

22. Программы выплат по временной нетрудоспособности - покрытие расходов по временной нетрудоспособности.

23. Медицинское страхование - работников и членов их семей.

24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами. Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты».

25. Отчисления в пенсионный фонд - такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан на самом предприятии или по договору с фондом на стороне.

26. Ассоциации получения кредитов - льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

В кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых форм, методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же предлагают разработку новых подходов.

Заключение

Производственный процесс на полиграфических предприятиях осуществляется с использованием разнообразного технологического оборудования, транспортных средств, подъемных механизмов, приборов и инструментов.

В полиграфии используется широкая номенклатура оборудования, которое характеризуется сложностью конструкции, использованием электроники, лазерной техники, гидро- и пневмотехники, к нему предъявляются высокие требования по точности работы. Отдельные виды оборудования используются в агрессивной среде.

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев полиграфического предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности полиграфических предприятий должны решаться следующие задачи:

· обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

· выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

· оптимальное использование производственных мощностей полиграфического предприятия;

· обеспечение минимальной длительности производственного цикла изданий;

· сокращение объемов незавершенного производства;

· равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

· повышение эффективности полиграфического производства.

К основным направлениям совершенствования производственной структуры полиграфических предприятий можно отнести:

· обеспечение пропорциональности между всеми подразделениями предприятия;

· поиск и реализация более совершенных принципов построения полиграфических предприятий и их структурных подразделений;

· соблюдение рационального соотношения между цехами (участками) основного, вспомогательного и обслуживающего производства;

· постоянную работу по улучшению планировки предприятия;

· создание в структуре предприятий предметно-замкнутых цехов (например, газетных, включающих стадии изготовления печатных форм и печатание), сквозных печатно-отделочных производств;

· достижение конструктивно-технологической однородности выпускаемой продукции по объемам и оформлению изданий.

В структурном отношении организация предприятия должна формироваться как организация комплексных звеньев производства. Пропорциональность входящих в состав предприятия структурных подразделений характеризуется рациональным соотношением их производственных мощностей. Правильно построенная, постоянно совершенствующаяся производственная структура предопределяет ее соответствие организации производства, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей деятельности предприятия, обеспечивает непрерывность производственного процесса, ритмичность работы предприятия, рост производительности труда, улучшение качества продукции, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов полиграфического предприятия.

Список литературы

1. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н.,Шестопал Н.Д. «Менеджмент»/М.: Изд-во ИНФРА-М, 2008год

2. Королев В.И. «Основы менеджмента»/М.:Магистр, 2008 год.

3. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М.: Едиториал УРСС, 2004.

4. http://kint.spb.ru/

5. http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook243/01/part-005.htm

Размещено на Allbest.ru