Анализ и проектирование структуры управления У-УППО

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления

1.1 Понятие и принципы системы управления организацией

1.2Организационные структуры управления предприятием

1.3 Зарубежный опыт управления современным предприятием

Глава 2. Анализ и проектирование структуры управления У-УППО

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды

2.3 Анализ организационной структуры управления

2.4 Мероприятия по совершенствованию управления кадровой службой

Заключение

Список использованных источников



Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.).

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Целью курсовой работы является совершенствование отдела кадров ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение».

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

- изучить факторы внутренней и внешней среды предприятия;

- проанализировать организационную структуру управления;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления кадровой службой.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение».



Глава 1. Теоретические основы системы управления

1.1 Понятие и принципы системы управления организацией

система управление кадровый служба

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Система управления (СУ) - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2003. - 495 с.

Для системы управления организаций необходимо:

- разработать миссию организаций;

- распределить функции производства и управления;

- распределить задания между работниками;

- установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

- приобрести или модернизировать технологию производства;

- наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

- организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления - часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления - как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. / А.Г. Поршнев. - М: ИД ФБК - ПРЕСС, 2003. - 523 с.

Цель - идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.

Процесс управления - последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.

Метод - способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.

Коммуникации - процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек - человек», «человек - компьютер» посредством передачи информации.

Задача - конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.

Закон - необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.

Принцип - основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.

Организационные отношения - различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.

Функция - порученная человеку работа, услуга или обязанность.

Технология - совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.

Решение - результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.

Характеристики информационного обеспечения - параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.

Функциональные структуры - схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.

Система документооборота - принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.

Организационная структура - схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.

1.2 Организационные структуры управления предприятием

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Изд-во МГУ, 2003. - 512 с.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

§ организационно-правовая форма предприятия;

§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

§ рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

§ используемые технологии;

§ информационные потоки внутри и вне фирмы;

§ степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

§ организации с внешней средой;

§ подразделений организации;

§ организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.



Рис.1 Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис. 2 Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты.

Рис. 3 Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.



Рис. 4 Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.



Рис. 5 Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

§ продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток -- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

§ региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

§ организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рис. 6 Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

1.3 Зарубежный опыт управления современным предприятием

Американская и японская модели управления.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 460 с.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами:

ставка делается на человека самореализующегося;

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как «клан»;

фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Таблица 1 - Характеристика основных типов организаций

Американская модель	Японская модель	Индивидуалистическая (информационная) модель
1. Найм работников на относительно короткое время	1. Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5.Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6. Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)	6. Умеренно специализированная карьера работников
7.Избирательное отношение к работнику как таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

размер фирмы;

характер продукции;

характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Изд-во МГУ, 2003. - 512 с.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления;

ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Французская и германская модели управления.

Прямое сопоставление теорий организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые, в принципе, можно свести к двум категориям.

Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений.

Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, в то время как для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации. Под вертикальной дифференциацией понимается разграничение иерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение общих задач по принципу разделения труда. Одно из первых исследований (1972 г.) особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий выявило, что во Франции существуют не только более крупные разрывы в заработной плате, но и число иерархических уровней в среднем почти в 2 раза больше, чем в Германии. Более позднее исследование (1981 г.) показало, что на французских предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем в Германии, и потому для них характерна более выраженная структурная иерархия. Исследование, проведенное несколько ранее (1980 г.), обнаружило, что на немецких промышленных предприятиях, особенно на нижних уровнях управления, значительно более широкие диапазоны контроля, чем на аналогичных французских фирмах. Вейл П. Искусство менеджмента. / П. Вейл - М.: Новости, 2001. - 480 с.

Наконец, в ходе исследования, данные которого опубликованы в 1991 г., установлено, что иерархический принцип является важным интегрирующим элементом французской культуры и общества в целом. Вертикальная дифференциация сглаживается благодаря готовности руководящего персонала к делегированию своих полномочий, что, в свою очередь, связано с устоявшейся властной дистанцией между руководителем и его подчиненными. В ходе опроса (1980 г.) компаний 39 стран, который проводился с целью определения размера властной дистанции, между французскими и немецкими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии - 29-й. Более поздние опросы (1983 г.) подтвердили, что французские менеджеры, по сравнению, например, с их американскими коллегами, стараются всячески подчеркнуть властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, - как, впрочем, и сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций. Ряд исследований (1979-1983 гг.) установил высокую степень централизации в Германии и Франции по сравнению с Великобританией. И если в Германии она относительно сглажена в результате широкого распространения моделей с участием персонала в управлении-то во Франции высокая централизация обусловлена низким доверием между высшим и средним менеджментом. Анализ концепций коллективной организации труда в немецких и французских автомобильных компаниях позволяет сделать вывод, что готовность к делегированию полномочий в них выражена в меньшей степени.

Противоречие, которое вытекает из явно более значительных властных дистанций во Франции и меньших различий в степени централизации по сравнению с Германией, вполне объяснимо, если принять во внимание формы участия персонала в управлении предприятиями. Концепция кооперативного управления и соответствующие модели позволяют немецким предприятиям заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Аналога кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала в управлении, основы которого в Германии были заложены еще в 20-х годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Значительные различия между этими странами наблюдаются и в стилях коммуникации между управленцами и рядовыми сотрудниками. Практически все исследования сходятся на том, что в Германии на первом плане стоит предметная коммуникация, тогда как во Франции она сильнее ориентирована на личность.

Немецкие менеджеры рассматривают организацию в качестве хорошо скоординированной сети рациональных индивидов, ориентированных на конкретные цели; социальные отношения являются при этом потенциальным фактором помех. В то же время, французские менеджеры понимают под организацией, скорее, сеть властных позиций для реализации персональных целей.

Исследование мотиваций готовности высшего управленческого звена к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качество принимаемых решений, тогда как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, а вопросы повышения качества решений стоят лишь на третьем месте.

Важным моментом вертикальной дифференциации является различие в квалификации между иерархическими уровнями. На французских предприятиях часто прослеживается четкая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Возможности продвижения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие управленческие уровни относительно невелики. На предприятиях Германии квалификационные различия выражены менее сильно, а случаи продвижения вверх по нескольким иерархическим уровням встречаются чаще. В рамках немецких промышленных предприятий, например, технические знания распространены более широко на нижних и средних уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чаще сконцентрированы в нижних управленческих звеньях. С этим связано и преобладание в Германии среднего эшелона управления и довольно высокий авторитет сотрудников, занимающихся подготовкой решений. Во французских компаниях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.

Горизонтальная дифференциация может быть прослежена по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористской системы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь он обусловил множество проблем. Пережитки феодальных отношений, централизация и бюрократизация благодатно увязываются с тейлористскими принципами систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и по вертикали. Упор на вертикальные управленческие связи и тейлористские принципы контроля почти исключают горизонтальную кооперацию. Хотя ни в одной другой западноевропейской стране коллективистские концепции не практиковались столь широко, как это делалось во Франции во время правления социалистов в 80-х годах, их влияние в качестве интеграционного элемента все еще остается незначительным. Это объясняется относительно низким уровнем подготовки индустриальных рабочих и изоляционистскими устремлениями специалистов-экспертов, выступающих в роли «мыслящей» элиты по отношению к «исполнительной» рабочей силе. Уже ранние франко-германские сопоставления указывают на широкое распространение во Франции тейлористских принципов, тогда как для Германии характерен не только более высокий уровень квалификации, но и ее более широкий профиль. Поэтому разнятся и цели, которые ставятся перед квалифицированной силой. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2002. - 450 с.

Если в Германии они направлены на создание частично автономных рабочих групп-то на французских предприятиях приоритетом является борьба с простоями и текучестью кадров. На базе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции исследован и такой фактор как распространенность соответствующих типов менеджеров, т.е. функциональных специалистов и интеграторов. Для Великобритании, например, характерно преобладание функциональных специалистов в децентрализованных структурах. На французских и немецких предприятиях, напротив, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях. Выявлены существенные различия, которые связаны с типичными для разных стран моделями развития карьеры управленца. Управленческий персонал на немецких предприятиях рекрутируется со стороны преимущественно путем комплектования состава функциональных специалистов. Последние могут готовиться и на самом предприятии. Позже они берут на себя роль интеграторов. Это приводит к тесному взаимодействию обеих функций с постоянным переходом сотрудников. Во Франции высока степень специализации управленческого персонала нижнего уровня. Высшие управленческие звенья комплектуются кадрами со стороны; при этом большее значение придается отраслевой, а не функциональной специфике их подготовки. Управленческие кадры ориентированы в основном на выполнение интеграционной функции.

Хотя большинство эмпирических исследований проведено в 70-х годах и представляют сегодняшние организационные структуры весьма условно, последние научные публикации подтверждают традиционные различия: количество иерархических уровней и степень специализации могут снижаться и на французских, и на немецких предприятиях, но их относительные пропорции остаются прежними.

Анализ характерных особенностей учения об организации в Германии и Франции позволяет выделить некоторые параллели. В немецкой теории преобладающее «инструментальное» понимание организации имеет технико-экономические корни. Соответственно, и организационные проблемы рассматриваются как конкретные, предметные. Компетенция организационного строительства тесно связана со специальной квалификацией. В представлении французских теоретиков организация должна опираться, прежде всего, на социальные отношения на предприятиях, характеризующиеся властным неравенством. Компетенция организационного строительства определяется, скорее, положением в иерархии.

Для организационных форм в Германии характерна меньшая внутренняя дифференциация, как по горизонтали, так и по вертикали. Аналитический интерес в области теории организации представляет растущая дифференциация.

Фирменные организационные структуры являются отражением того культурного пространства, в котором работают предприятия. Если их персонал состоит, например, из представителей двух культур, то проблемы интеграции возникают даже в повседневной деятельности. Особенно остро встает эта проблема в обстановке перемен, в частности в ходе реорганизации международных корпораций или при слиянии компаний разных стран. Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые требуют от предприятия радикальной переориентации, включает три этапа:

1. фазу трансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческом звене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапе высший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив, используя силу убеждения и экспертные доказательства. Для этой фазы характерно революционное отношение к переменам;

2. переходную фазу, когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Роль руководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;

3. фазу стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. / А.Г. Поршнев. - М: ИД ФБК - ПРЕСС, 2003. - 523 с.



Глава 2. Анализ и совершенствование организационной структуры управления ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение»

Распоряжением Совета Министров РСФСР от 17.10.1959 г. № 6661-РС г. Москва, в дополнение к п. 3 Постановления Совета Министров РСФСР от 18 августа 1959 г. № 1385, в г. Улан-Удэ Бурятским Совнархозом был организован Приборостроительный завод по изготовлению авиационной техники с вводом его в действие в 4-м квартале 1960 г. Приказом Министра авиационной промышленности от 9 апреля 1981 г. № 137С г. Москва было создано Приборостроительное производственное объединение в составе: Улан-Удэнский приборостроительный завод им. 50-летия Ленинского комсомола - головное предприятие, Мысовской филиал Улан-Удэнского приборостроительного завода и Завод автоматических систем.

В 1981 году с целью освоения сложнейших изделий по военно-морской тематике составных частей управляемых ракет, аппаратуры предстартовой подготовки было принято решение о создании «Завода автоматических систем» и завод был преобразован в объединение. Наиболее сложным периодом явилось последнее десятилетие ХХ века, ознаменовавшееся переходом к рыночной экономике, во время которого произошёл обвал оборонной промышленности. Объединение, производящее уникальные высокоточные авиационные приборы лишилось государственных заказов министерства обороны и поддержки государства. Началось активное освоение выпуска товаров народного потребления - это телевизоры, пылесосы, тепловентиляторы, продукции производственно-технического назначения - это изделия медицинской техники «Аппаратура комплексной сорбционной терапии». В 1992 году объединение, участвуя в одном из крупнейших международных контрактов, смогло преодолеть кризис, сохранить основу кадрового, производственного, технологического потенциала и успешно стало осваивать новые виды конкурентоспособного оборудования. В 1999 году объединение входит в состав ОАО «Корпорация Аэрокосмическое оборудование», а в 2001 году под управлением Корпорации сформирован контрольный пакет акций ОАО «У-УППО». ОАО «У-УППО» стало одним из ведущих предприятий России по производству элементов и блоков авиационной автоматики и деловым партнёром ведущих Российских предприятий оборонного комплекса. Среди них наши разработчики НПО «Альтаир», МНПК «Авионика» и потребители, которых более 140. Самые крупнейшие их них ОАО «Электроприбор» г. Воронеж, ОАО «Электроприбор», г. Казань, г. Ковров «Электромеханический завод», г. Омск «КБ Машиностроения», ОАО «Электроагрегат» г. Павлово, ОАО «Пирометр» г. Санкт Петербург, «Прогресс» Арсеньевская авиационная компания им. Н.И.Сазыкина, ОАО «Раменский приборостроительный завод», «Завод электроагрегатного машиностроения», г. Саратов и др. Кроме того, продукцию предприятия покупают авиаремонтные предприятия, такие как «Внуковский авиаремонтный завод № 400», ФГУП «275 АРЗ» г. Краснодар «№411 ГА» Минеральные воды и др.

За все годы предприятие освоило и выпускает:

- Около двухсот наименований элементов и блоков авиационной автоматики. Это: двигатели индукционные двухфазные (ДИД); двигатели-генераторы (ДГ); интегрирующие двигатели-генераторы (ИЭ); двигатели-генераторы малогабаритные (ДГМ); двигатель малогабаритный ДМ-1; тахогенератор ДИГ-0,3; сельсины-трансформаторы дифференциальные одноканальные; сельсины; усилители магнитные; усилители низкой частоты; усилитель следящей системы; усилители разгрузки датчика; датчики угла; синусно-косинусные трансформаторы; блоки питания; блоки механические переходные (БМП); блоки следящих систем (БСС).

- Изделия для нужд ВМФ МО РФ;

- Продукцию производственно-технического назначения: водосчетчики холодной СКВ-3/15 и горячей СКВГ-3/15 воды. Для автомобильной промышленности на базе двигателя с плоским печатным якорем разработаны и серийно производятся: привод стеклоочистителя 22.5215 и электродвигатель отопителя 82.3780 для автомобилей ЗИЛ и их модификаций.

В настоящее время до 70% продукции объединения входит в состав систем и комплексов авиатехники, поставляемой на экспорт. Свыше четырёх тысяч технологических процессов изделий военной техники внедрено в производство, службой инструментального производства изготовлено около ста тысяч единиц оснастки. Объединение в достаточной мере имеет необходимые производственные площади, более 2500 единиц технологического оборудования, испытательную базу, обученный коллектив высококвалифицированных рабочих и ИТР с огромным опытом разработки, испытаний и постановки на производство сложных электронных, электромеханических изделий и микромашин. «Российским авиационно-космическим агентством» выданы лицензия № 3255-А-ВТ-П от 14 декабря 2006 г. на производство вооружения и военной техники и лицензия на осуществление ремонта вооружения и военной техники №5986-А-ВТ-Рм от 14 декабря 2007 г. Союзом по сертификации 22.03.2010 г. выдан сертификат соответствия №6300.310948/RU, который удостоверяет, что система менеджмента качества применительно к производству продукции соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008, СРПП ВТ, ГОСТ РВ 15.002-2003. Действителен до 22 марта 2013 г.

Анализ деятельности предприятия представлен в табл. 2.



Таблица 2 Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонения 2011 г. к 2010 г.	Отклонения 2012 г. к 2011 г.
					Абс.	Отн., в %	Абс.	Отн., в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Товарная продукция	тыс. руб.	561900	495800	644900	-66100	-11,76	149100	30,07
2. Реализованная продукция	тыс. руб.	521300	530600	626800	9300	1,78	96200	18,1
3. Стоимость основных фондов	тыс. руб.	366400	390500	437600	24100	6,57	47100	12,06
4. Фондоотдача основных фондов	руб./ руб.	1,53	1,26	1,47	-0,27	-17,64	0,21	16,66
5. Среднесписочная численность всего, в. т. ч. работающих, рабочих	чел.	1591	1501	1410	-90	-5,65	-91	-6,06
6. Среднегодовая выработка, в т. ч. на одного работающего,	руб.	353,17	330,31	457,37	-22,86	-6,47	127,06	38,46
7. Фонд оплаты труда, в т. ч. работающих, рабочего	тыс. руб.	23950	23236	28800	-714	-2,98	5564	23,94
8. Среднегодовой уровень оплаты труда, в т. ч. на одного работающего, на одного рабочего	руб.	15054	15481	20426	427	2,83	4945	31,94
9. Себестоимость продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	447400	500400	585600	53000	11,84	85200	17,02
10. Затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг)	руб./руб.	0,79	1,0	0,9	0,21	26,5	-0,1	-10
11. Прибыль от реализации продукции	тыс.руб.	73879	36204	41200	-37675	-50,99	4996	13,79
12. Балансовая прибыль	тыс.руб.	73879	36204	41200	-37675	-50,99	4996	13,79
13.Рентабельность продукции	%	14,2	6,7	6,58	-7,5	-52,81	-0,12	-1,79

На основании данных таблицы 2, мы видим, что в 2011 году объем товарной продукции в абсолютном выражении по сравнению с 2010 г. снизился на 66100 тыс. руб. или 11,76%. Снижение объема производства обусловлено кризисными проявлениями рынка, т.е. произошло значительное сокращение спроса на производимую продукцию предприятиями-смежниками. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошло увеличение объема товарной продукции на 149100 тыс. руб. или 30,07%. Рост объема производства обусловлен значительным ростом спроса относительно уровня спроса 2010 г. на изделия, производимые предприятием.

Реализованная продукция в 2011 г. по отношению к 2010 г. увеличилась на 9300 тыс. руб. в абсолютном выражении или на 1,78%, а в 2012 г. по отношению к 2011 г. - на 96200 тыс. руб. или на 18,1%. Увеличение темпов реализации обусловлено тем, что в условиях нестабильной экономической ситуации объединение работает строго по заявкам и для высвобождения денежных средств максимально снижает запасы готовых изделий на складе.

Стоимость основных фондов в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 24100 тыс. руб. или на 6,57%. В 2011 г. увеличение стоимости основных фондов составило 47100 тыс. руб. или 12,06% относительно 2011 г. Увеличение стоимости основных фондов за рассматриваемый период произошло за счет приобретения нового оборудования.

Показатель фондоотдачи в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 0,27 руб. или на 17,64%. Это можно объяснить увеличением числа целодневных и внутрисменных простоев. В 2012 г. показатель фондоотдачи увеличился на 0,21 руб. или на 16,66% относительно 2011 г. вследствие повышения коэффициента сменности работы оборудования, более интенсивного его использования.

Среднегодовая выработка в 2011 г. снизилась на 22,86 руб. или на 6,47% в относительном выражении относительно 2010 г. вследствие изношенности оборудования. В 2012 г. среднегодовая выработка увеличилась на 127,06 руб. или на 38,46% по сравнению с 2011 г.

Фонд оплаты труда в 2011 г. уменьшился на 714 тыс. руб. или на 2,98%. В 2012 г. произошло увеличение фонда оплаты труда по сравнению с 2011 г. на 5564 тыс. руб. или 23,94% в относительном выражении.

Среднегодовой уровень оплаты труда в 2011 г. увеличился на 427 руб. или на 2,83% относительно 2010 г. Увеличение в 2012 г. составило 4945 руб. или 31,94% по сравнению с 2011 г. Значительный рост обусловлен тем, что в 2011 г. был установлен 4-х дневный режим работы, а также имело место снижение размера гибкого оклада работников. В результате наращивания объемов работы в 2012 г. был восстановлен полный режим работы и постепенно восстановлен размер гибкого оклада.

Себестоимость продукции в 2011 г. увеличилась на 53000 тыс. руб. или на 11,84% по сравнению с 2010 г. В 2012 г. увеличение составило 85200 тыс. руб. или 17,02% относительно 2011 г. Увеличение себестоимости обусловлено изменением структуры продукции. Произошел рост объема производства по изделиям авионики, по системам рост незначителен. Прочая продукция продолжает сокращаться в связи с тем, что является нерентабельной и невостребованной на рынке.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Промышленное предприятие в процессе своего функционирования и развития как открытая система постоянно испытывает воздействие внешней среды. Результаты и эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяются его внешней средой. Воздействие внешней среды на предприятие является, во-первых, многофакторным, во-вторых, динамичным и, в-третьих, неопределенным.

Вся совокупность факторов внешней среды может быть дифференцирована на две группы: факторы прямого воздействия (факторы микросреды) и факторы косвенного воздействия (факторы макросреды)

Факторы микросреды:

- государство;

- поставщики;

- потребители;

- конкуренты;

- посредники.

Факторы макросреды:

- экономические;

- научно-технические;

- социальные;

- демографические;

- политические;

- природно-климатические.

На предприятии ОАО «У-УППО» разработана договорная система сбыта продукции. Применяются посреднические и бартерные договора, используются дилерские услуги, предусмотрена поощрительная система вознаграждения.

Доля конкурентов на рынках Сибири и Дальнего Востока незначительна. Следовательно, доля продаж продукции ОАО «У-УППО» будет преобладающей, а именно 60 % от общей доли продаж.

Таблица 3 «Конкуренты ОАО «У-УППО»

Предприятие - конкурент	Наименование товара	Аналогичный товар конкурента	Доля продаж на рынке
г. Улан-Удэ, «Теплоприбор»	Теплосчетчик «ТС-06»	Теплосчетчик «СТ-33»	8 %
г. Чебоксары, «Элара»	Тепловентилятор «Три в одном»	Тепловентилятор «СТ-33»	7 %
г. Харьков, «Элара»	Тепловентилятор «Три в одном»	Тепловентилятор «СТ-33»	4,5 %
г. Иркутск, «Энерпред»	Гидроинструменты	Гидроинструменты	3,8 %
г. Киев, «Уралэлектромотор»	Пылесос	Веста «1000»	2 %
г. Екатеринбург, «Уралэлектромотор»	Пылесос	Урал «1000»	5 %
г. Серпухов «Металлист»	Пылесос	Тайфун «1000»	3 %
г. Саратов, «Электроагрегатный завод»	Многоцелевой сварочный аппарат	МА «150»	2,7 %
г. Екатеринбург, «Уралэлектротехмаш»	Многоцелевой сварочный аппарат	СПЗ-4 «140»	2,5 %
г. Прокопьевск, «Электромашина»	Многоцелевой сварочный аппарат	Искра	1,5 %

Сильные стороны конкурента: широкий ассортимент предлагаемой продукции; продукция активно участвует на рынке продаж.

Слабые стороны: значительная удаленность от регионов Сибири и Дальнего Востока, что влечет за собой высокие транспортные расходы и, соответственно, повышение цены.

Преимущества ОАО «У-УППО» перед конкурентами: доставка продукции до места назначения производиться за счет поставщика; производиться обязательный монтаж и послепродажное обслуживание оборудования; корректировка цен происходит индивидуально с каждым потребителем.

Все эти качества делают ОАО «У-УППО» предпочтительней перед потенциальными конкурентами.

2.3 Анализ организационной структуры

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

На рисунке представлена структура системы управления персоналом на ОАО «У-УППО».

Рис. 7 Структура системы управления персоналом ОАО «У-УППО».

Функции профильных подразделений распределены следующим образом:

* отдел кадров - ведение кадрового документооборота, взаимодействие с Пенсионным фондом и т.д.;