Природа принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управленческий руководитель менеджмент

Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни - тысячи решений. Для менеджера принятие решений - постоянная и очень ответственная работа. Со временем, всё больше развивались рыночные отношения. И там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

В Государственной программе развития туризма в Республике Беларусь на 2011-2015 годы [4] отмечено, что «Для формирования конкурентоспособного рынка туристических услуг в рамках Государственной программы развития туризма в Республике Беларусь на 2011-2015 годы (далее - Государственная программа) предполагается разработка эффективной стратегии по продвижению отечественных туров, сосредоточенной на ключевых направлениях туристических рынков.

При этом эффективность реализации мероприятий Государственной программы в значительной мере зависит от уровня подготовки, умения и профессионализма специалистов, занятых в сфере туризма.» и именно поэтому принятие управленческих решений является одной из составных частей любой управленческой функции.

Более того, как отмечает Николай Иванович Кабушкин «Принятие решения - одни из основных и более ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности решения зависит эффективность управления, а следовательно и эффективность работы туристической организации» [21].

Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Именно по этому тема является актуальной.

Цель: проанализировать стиль и методы принятия управленческих решений руководителя (на примере ООО «Агентства Владимира Гревцова»).

Задачи:

Рассмотреть понятие управленческого решения и его особенности;

Изучить признаки и классификацию управленческого решения;

Рассмотреть процесс управленческого решения;

Проанализировать методы принятия управленческого решения;

Выявить управленческую структуру организации ООО «Агентство Владимира Гревцова»;

Провести анализ стиля и методов принятия управленческих решений руководителя (на примере ООО «Агентства Владимира Гревцова»;

Разработать рекомендации и предложения по принятию управленческих решений.



Глава 1. Управленческое решение, его особенности, признаки и классификация

Управленческое решение и его особенности.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных обязанностей и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Можно выделить следующие основные признаки, отличающие управленческие решения:

цели. Субъект управления принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь других людей;

разделение труда. В частной жизни человек, принимая решения, как правило, сам его выполняет, в организации одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие - реализацией уже принятых решений.

профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Поскольку принятые решения касаются не только самого менеджера, но и других людей и во многих случаях- всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для эффективного управления.

В управленческой практике в процедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой [2].

Индивидуальный подход предполагает, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Главное преимущество его состоит в том, что разрешение работникам участвовать в принятии решения увеличивает эффективность.

Признаки и классификация управленческого решения.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Однако существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать (табл. 1).

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Признак классификации	Вид
По степени повторяемости проблемы (степень сложности подготовки управленческих решений)	Традиционные; нетипичные
По значимости цели	Стратегические; тактические
По сфере воздействия	Локальные; глобальные
По сроку действия последствий решения	Долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные
По степени неопределённости, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решение	Детерминированные решения; вероятностные
По широте охвата	Общие решения; узкоспециализированные
По субъекту, принимающему решение	Единоличные; групповые или коллективные
По количеству критериев выбора	Простые; сложные
По жесткости регламентации	Контурные; структурированные; алгоритмические
В зависимости от метода разработки	Формализованные; неформализованные
По функциональному признаку	Экономические; социальные; технические; организационные

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения [11].

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Интуитивное решение -- это выбор, основанный на суждениях, ощущениях, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.



Глава 2. Процесс и методы принятия управленческого решения

2.1 Процесс принятия управленческого решения

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [9].

При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управлений.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 1).

Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений



Управленческое решение можно формировать на трёх стадиях развития проблемы (рис. 2)[14]:

Рис. 2. Стадии развития проблемы

В начале развития (область 1), когда величина проблемы ещё не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;

в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован (табл. 2).



Таблица 2. Содержание основных этапов принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Анализ ситуации	Наблюдение за внутренней средой фирмы. Наблюдение за внешней средой
2. Идентификация проблемы	Описание проблемной ситуации. Выявление организационного звена, где возникла проблема. Формулировка проблемы. Оценка ее важности. Выявление причин возникновения проблемы
3. Определение критериев выбора	Детальное описание объекта. Определение области изменения переменных факторов. Определение требований к решению. Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений
4. Разработка альтернатив	Расчленение задачи на подзадачи. Поиски идей решения по каждой подзадаче. Построение моделей и проведение расчетов. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме. Обобщение результатов по каждой подзадаче. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче. Разработка вариантов решения всей задачи
5. Выбор наилучшей альтернативы	Анализ эффективности вариантов решения. Оценка влияния неуправляемых параметров
6. Согласование решения	Проработка решения с исполнителями. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами. Утверждение решения
7. Управление реализацией	Подготовка рабочего плана реализации. Распределение работ по исполнителям и срокам. Реализация плана
8. Контроль за исполнением решения	Внесение изменений в решение в ходе его реализации. Оценка эффективности принятого и реализованного решения



2.2 Методы принятия управленческих решений

В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные [1].

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, и представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Преимуществом этих методов является то, что решения принимаются оперативно. Недостаток же в том, что они не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика борьбы с ними.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Для того чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 3) [2].

Рис. 3. Основная структура метода «мозговой атаки»

Так же существуют такие коллективные методы как:

Метод суда. Суть методики заключается в такой организации обсуждения проблемной ситуации в группе, когда одна сторона разрабатывает самостоятельные предложения, а другая - дает критику этим предложения. Цель методики заключена в выявлении наиболее аргументированного и оптимального решения;

Метод эвристического прогнозирования. Метод предполагает использование экспертов узкой специализации. На основе предварительно разработанных анкет и таблиц разрабатывается единая модель исследуемого объекта, служащая инструментом нормативного прогноза;

Метод синектики. Технология метода предполагает прохождение этапов: собираются мнения о решении данной проблемной ситуации среди исполнителей или низшего управленческого персонала; отбираются мнения о решении проблемной ситуации среди работников высшего управленческого звена; собранные результаты анализируются, группируются и выстраивается общая модель поведения.

Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности.

Существуют четыре основных направления экспертных методов, рассмотренные ниже.

Метод простой ранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например: время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 -- следующий за ним по важности и т. д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем решениям (табл. 3) [14].

Таблица 3. Таблица оценок признаков по каждому решению

Показатели критериев	Желательный приоритет	Фактический приоритет показателя критерия в решении
		1	2	3	4
Время реализации	4	1	3	4	2
Финансовые затраты	3	3	2	1	5
Повышение объема сбыта	1	5	1	3	4
Величина дополнительной прибыли	2	2	4	2	1
Качество продукции	5	5	5	5	3

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение 2, в котором с желательным совпадают приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 -- в сумме это составляет 1;

для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2,4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки). В состав его входят следующие операции:

составляется перечень признаков решений;

перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;

в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, максимальная оценка -- 5 (табл. 4) [14].

Таблица 4. Оценка признаков по каждому решению

Признак	Оценка реализации решения
Наименование	Коэффициент значимости
		1	2	3	4
Время реализации	1	4	5	3	3
Финансовые затраты	0,8	5	3	4	4
Повышение объёма сбыта	0,6	5	3	2	1
Величина дополнительной прибыли	0,6	2	1	4	5
Качество продукции	0,5	2	5	4	3
Сумма		13,2	14,1	11,8	11,3

в каждом столбце находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака;

производится сортировка полученных значений по максимальному значению суммы, и определяется предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка) реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения и дальнейшей статистической обработкой управленческих решений (рис. 4) [14]. На схеме УР1-УР5 -- варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Рис. 4. Схема реализации метода парных сравнений

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперт сравнивает два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т. д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

Примером коллективного принятия решений может служить также метод Дельфы, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами -- предсказателями будущего. Метод Дельфы -- многотуровая процедура анкетирования. Суть данного метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [6].

В основе количественных методов принятия решений лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

вероятностные и статистические модели;

теория игр -- моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Одним из наиболее используемых на практике методов, который заслуживает внимания, является метод многомерных матриц, базирующийся на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы. Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами.

Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д. (рис. 5)[14].

Данный метод имеет свои преимущества и недостатки. Достоинством его является то, что он позволяет решить сложные задачи и найти новые, неожиданные идеи. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. Наряду с этим вариантов решений может быть огромное множество, и выбор из них оптимального оказывается затруднительным. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов. Данный метод также не гарантирует, что будут учтены все параметры исследуемой системы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Схема матричного метода (трёхмерная матрица)

Таблица 5. Многомерная матрица

Альтернативные варианты решения проблемы	Оценка критериев, балл	Средняя оценка по альтернативному варианту
	1	2	3	4	5	6
Степень приоритетности оцениваемых критериев
1
2
3
4
5
6

В начальном варианте метод многомерных матриц может представлять собой двухмерную матрицу, например 6x6 элементов (табл. 5):

шесть приемов решения задачи;

шесть характеристик показателей объекта, которые необходимо улучшить.

В результате проведения экспертной оценки степени воздействия на каждую исследуемую характеристику рассматриваемых приемов решения задачи может быть определена наиболее оптимальная из всех предложенных альтернатив.



Глава 3. Структура управления организации. Стили и методы принятия управленческих решений руководителя на примере ООО «Агентства Владимира Гревцова»

3.1 Характеристика и структура управления организации ООО «Агентства Владимира Гревцова»

ООО «Агентство Владимира Гревцова» - это информационно-издательское развивающееся правовое агентство, занимающееся изданием журналов и сбором экономической информации. Агентство основано в 1997 году и имеет собственную службу подписки и доставки изданий, региональные представительства во всех областных центрах Беларуси и в России.

ООО «Агентство Владимира Гревцова» является одним из главных юридических лиц Медиахолдинга «Агентство Владимира Гревцова», основанного в 1992 году. Он начинал свою деятельность со сбора и распространения среди белорусских предприятий банковской информации, а сегодня включает в себя 9 юридических лиц, которые объединяют более 13 самостоятельных бизнесов. Медиахолдинг был и продолжает оставаться лидером на рынке печатных изданий в сегменте B-2-B в Республике Беларусь. Медиахолдинг «Агентство Владимира Гревцова»- белорусский негосударственный медиахолдинг, занимающийся помимо издательской, информационной деятельностью рекламной. Так же, в последнее время, у холдинга появилось несколько немедийных бизнесов.

ООО «Агентство Владимира Гревцова» на данном этапе развития издаёт такие журналы как:

«Главный бухгалтер»,

«Главный бухгалтер. Зарплата»,

«Зарплата в бюджетной организации»,

«Я - специалист по кадрам»,

«Я - специалист по охране труда».

Таким образом, в агентстве существуют следующие подразделения и их руководители:

Редакция. Начальник подразделения - главный редактор;

Бухгалтерия. Начальник подразделения - главный бухгалтер;

Юридический отдел. Начальник подразделения - главный юрисконсульт;

Финансовый (экономический) отдел. Начальник подразделения - ведущий экономист;

Служба снабжения и доставки - начальник отдела службы снабжения и доставки;

Кадровая служба - начальник отдела кадровой службы;

Служба-IT - начальник службы-IT;

Отдел продажи рекламных площадей в изданиях - начальник отдела продажи рекламных площадей в изданиях;

Отдел продаж и активного продвижения журнала «Главный Бухгалтер» - начальник отдела продаж и активного продвижения журнала «Главный Бухгалтер»;

Отдел продвижения «Интернет-портал - gb.by»- и.о. директора бизнеса «Интернет-портал - gb.by»;

Отдел продаж и активного продвижения журнала «Главный бухгалтер. Зарплата» и «Зарплата в бюджетной организации»- начальник отдела продаж и активного продвижения журнала «Главный бухгалтер. Зарплата» и «Зарплата в бюджетной организации»;

Отдел продаж и активного продвижения журнала « Я - специалист по кадрам» и «Я - специалист по охране труда» - начальник отдела продаж и активного продвижения журнала « Я - специалист по кадрам» и «Я - специалист по охране труда».

А так же директора:

Директор ООО «Агентство Владимира Гревцова»- Павлов Алексей Васильевич;

И.о. директора бизнеса «Главный бухгалтер»- Семенюк Ирина Анатольевна

И.о. директора бизнеса «Интернет-портал - gb.by»;

И.о. директора бизнеса «Главный бухгалтер. Зарплата» и «Зарплата в бюджетной организации»- Баглай Андрей Викторович;

И.о. директора бизнеса « Я - специалист по кадрам» и «Я - специалист по охране труда»- Полковенко Ольга Николаевна.

Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов:

Директор - он стоит во главе организации, представляет интересы и заключает сделки от имени организации, за исключением тех, которые отнесены к компетенции генерального директора медиахолдинга, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками, выдает доверенности, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации.

И.о. директора бизнеса «Главный бухгалтер»- он стоит во главе отдельного бизнеса, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру , управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и прочее. Так же он несёт отчетность перед директором организации за работу бизнеса в целом.

Функциональные обязанности и.о. директора бизнеса «Главный бухгалтер. Зарплата» и «Зарплата в бюджетной организации», а так же и.о. директора бизнеса « Я - специалист по кадрам» и «Я - специалист по охране труда» идентичны обязанностям и.о. директора бизнеса «Главный бухгалтер».

И.о. директора бизнеса «Интернет-портал - gb.by» - стоит во главе отдельного бизнеса, обеспечивает достойное функционирование интернет-портала, всячески способствует продвижению и популяризации его в интернете, следит за текстовым наполнением портала, постоянным обновлением информации, исследует потребности и запросы посетителей портала и прочее. Несёт отчётность перед директором организации за работу бизнеса в целом.

Редакция журналов - предоставлять достоверную и своевременную информацию, обеспечение своевременного выпуска изданий в печать, контроль за соблюдением требований действующей нормативной документации при подготовке изданий в печать, составление соответствующей отчетности.

Бухгалтерия - отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Главный бухгалтер отчитывается перед директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.

Юридический отдел- разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения организации в подготовке различных документов.

Служба снабжения и доставки - осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации, осуществляют деятельность по доставке товаров.

Финансовый (экономический) отдел - осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел анализирует разработанные стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.

Кадровая служба - Осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.

Служба-IT- осуществлять техническую поддержку всех электронных устройств организации.

Отдел продажи рекламных площадей в изданиях - осуществляет поиск рекламодателей, работу по представлению и продвижению товаров, услуг, коммерческих идей фирм-рекламодателей, заключает договора.

Отделы продаж и активного продвижения журналов - активная продажа и продвижение товара, поиск новых клиентов и обслуживание текущих.

Итак, на данной организации существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Таким образом можно сказать, что принятие решений каждым отдельным руководителем крайне важно для организации в целом.



3.2 Методы принятия управленческих решений на примере отдельного руководителя ООО «Агентства Владимира Гревцова»

Объектом курсового исследования был выбран начальник отдела продвижения и активных продаж журнала «Главный бухгалтер» Тарасевич Марина Игоревна.

Для определения методов принятия управленческих решений нужно определить стиль руководителя, что даст нам лучшее понятия личности руководителя. Чтобы выявить стиль руководителя, было проведено тестирование сотрудников, подчиняющихся данному руководителю, и самого руководителя.

В ходе проведения анкетирования было выбрано 10 сотрудников. Им был предложен тест: « Методика определения стиля руководства трудовым коллективом». Данный тест включает в себя 13 вопросов, каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, b и с. В ходе ответа на вопросы начисляются баллы. После прохождение теста среднее арифметическое количество баллов, среди ответов сотрудников равно 18,2 баллам. Исходя из ключа к тесту, данное количество баллов соответствует тому, что коллектив для данного руководителя превыше всего, поэтому главное для него -- доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников. К обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним. Таким образом можно сказать, что начальник отдела продаж и активного продвижения журнала «Главный бухгалтер», по мнению подчинённых, имеет демократический стиль управления.

Так же было проведено анкетирование самого руководителя, с целью выявления его стиля руководства. Ему был предложен тест: «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» (Приложение B). Этот тест позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. А так же он позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства. В тесте предлагается перечень суждений, если суждение подходит руководителю, соответствует его убеждениям и действиям, то на него нужно ответить положительным ответом.

После того как руководитель прошел тест, с помощью, выяснилось, что у данного руководителя в высокой степени выражен демократический стиль управление и в минимальной степени авторитарный и либеральный (нейтральный).

Таким образом, проведя тестирование руководителя и его подчинённых, можно сделать вывод, что у данного руководителя демократический стиль управления. Исходя из этого, а так же из личной беседы с руководителем можно сказать, что данный руководитель принимает управленческие решения с помощью коллективных методов обсуждения и принятия решений, такими как: «мозговой штурм» или «мозговая атака», метод суда, метод синектики, описанные ранее.



Заключение

Рассмотрев управленческое решение, его особенности, признаки и классификацию, изучив процесс и методы принятия управленческих решений, был проведён анализ стиля и методов принятия управленческих решений руководителя на примере ООО «Агентства Владимира Гревцова». В результате мы можем отметить некоторые выводы:

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента;

Существуют различные методы и подходы к принятию управленческих решений, основывающиеся как на экспертных суждениях, так и на личностных;

Процесс подготовки и принятия управленческих решений проходит по основным стадиям: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения, управление реализацией, контроль за исполнением решения;

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер, а так же личные качества и характер руководителя;

Для увеличения конкурентоспособности организации ООО «Агентство Владимира Гревцова» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели.

Размещено на Allbest.ru