Изучение группового поведения организации

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Формирование группового поведения

1.1 Понятие и классификация групп

1.2 Основные характеристики группы и ее формирования

1.3 Потенциал группы и его результативность

Глава 2. Эффективность трудового коллектива ООО «Стиллер»

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Исследование психологического климата в трудовом коллектива ООО «Стиллер»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В результате увеличения изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику в настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций.

Управление организацией это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития.

Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы.

По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления.

Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях реформирования государственных структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели группового поведения в организации.

Цель работы состоит в изучении формирования группового поведения в организации ООО «Стиллер».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и типы групп;

- охарактеризовать основные формы групп;

- раскрыть потенциал группы и его результативность;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Стиллер»;

- провести анализ психологического климата на предприятии.

Предмет исследования - система отношений в части формирования группового поведения в организации.

Объектом исследования является групповое поведение в ООО «Стиллер».



Глава 1. Формирование группового поведения

1.1 Понятие и типы групп

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин. Рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие - добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Первые называют формальными, вторые - неформальными.

Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы. Формальные и неформальные группы имеют много общего.

Вместе с тем между ними существует принципиальные различия. Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности и, следовательно, носит личностный характер; формальная - как к должностному лицу, она устанавливается официально.

Хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.

Неформальные группы имеют много своих достоинств. Они облегчают управленческую нагрузку менеджмента: если члены такой группы разделяют цели организации, то сами осуществляют контроль.

Использование всех этих возможностей для повышения эффективности организации - прямая обязанность менеджмента.

Существует ряд проверенных на практике правил, которых должен придерживаться в своей работе с неформальными группами каждый менеджер.

Таким образом, группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды.

1.2 Формирование группы и ее основные характеристики

В литературе имеется несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному.

Недостатком всех этих определений является некоторая их произвольность, отсутствие методологического критерия.

Адаптация характеризует начальный этап формирования группы. Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.

Показателем эффективности интеграции является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.

Таким образом, если следовать логике развития группы и тем процессам, которые его сопровождают, можно выделить следующие стадии:

-Адаптация.

-Идентификация.

-Интеграция.

-Распад.

При этом следует заметить, что стадии эти не являются изолированными друг от друга формами эволюции группы. Они лишь указывают на доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной ее жизненный цикл.

Структура группы. Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.

Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика показывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5-9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в-третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности. Эффективность группы зависит также от ее состава.

Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе. Различают формальный и неформальный статус.

Роли. Роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. в каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт.

Существуют разные ролевые конфликты:

-Конфликт «личность - роль».

-Конфликт внутри роли. Конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организации, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вмешаться в процесс их развития.

-Нормы.

Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявляются, тем не менее, становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писанных норм.

Основные нормы можно свести к нескольким типам.

· к первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.

· ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.

· к третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.

· четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.

Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.

Значение норм трудно переоценить.

Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.

Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.

В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.

Сплоченность. Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.

В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.

Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы, в конце концов, разрушается. Однако пока это не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.

Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.

Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.

Для укрепления сплоченности:

· помогите группе испытать общий успех;

· постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;

· развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;

· позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;

· поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Для разрушения сплоченности:

1. в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;

2. покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;

3. посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;

4. образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера группы;

5. ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;

6. устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.

Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, которые рекомендуют:

Для укрепления сплоченности:

· сделать группу меньше;

· поощрять согласие с целями группы;

· стимулировать соревнование с другими группами;

· выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;

если необходимо, изолировать группу от негативного влияния других работников.

Для разрушения сплоченности:

1. сделать группу больше;

2. расформировать группу;

3. выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;

поощрять несогласие с задачами группы;

4. не изолировать группу.

Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:

· оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;

· обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;

· поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;

· распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;

· обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;

· предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;

· стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);

· развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;

· разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;

· веди коллективный и публичный разбор противоречий;

· поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;

· раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;

· децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);

· поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;

· не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;

· все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;

· давай постоянную информацию о достижениях каждого;

· всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

· назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;

· выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;

· отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;

· выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.

Таким образом, в своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целей организации.

Члены группы играют в ней определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.

1.3 Потенциал группы и его результативность

На формирование потенциала группы оказывают влияние все ее основные характеристики. но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала, как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.

Исследования, проведенные примерно в одно и то же время В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха .

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто считает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складывается по формуле либо 2+2 = 5, либо 2+2 = 3.

Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными.

К качественным относятся:

· профессиональная сработанность группы, показателями являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;

· морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;

стиль лидера.

В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:

· групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

· квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

· требования к конечному результату, который определяет групповую работу;

· открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;

· половозрастной состав;

· внутригрупповые межличностные коммуникации;

· время существования группы;

· групповую норму производительности.

Каждый из перечисленных факторов по-своему проявляется при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были ими проведены на основе многочисленных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт» .

В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.

В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь.

И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.

Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

- Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работниками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Он допустил целый ряд ошибок:

· принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

· ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию группы на этот вызов;

· противопоставлял ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные;

· отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отношение переводчиц к работе: от и до;

· наконец, окончательно разрушил все отношения, когда добился пересмотра премиальной системы.

Таким образом, в регуляции эффективности коллективистской деятельности участвуют самые разные системы факторов:

· внегрупповые (физические и социальные)

· внутригрупповые (нормы, межличностные отношения)

· внеличностные (однородность - разнородность по индивидуально-психологическим параметрам)

· внутриличностные (индивидуально-психологические особенности членов группы, их состояние, исходные мнения, оценки)

Итак, из выше сказанного можно сделать вывод:

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления.

Члены группы играют в организации определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.

Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей.

Глава 2. Эффективность трудового коллектива ООО «Стиллер»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Стиллер»- современное металлообрабатывающее предприятие. ООО «Стиллер» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие было создано и зарегистрировано 3 февраля 2007 года.

Основными видами деятельности ООО «Стиллер» согласно Устава являются:

- металлообработка и изготовление изделий;

- производство металлических строительных конструкций, включая сборные деревянные строения и столярные изделия.

Высшим органом общества является общее собрание участников. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным.

Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник общества имеет на общем собрании число голосов, пропорционально его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью ООО «Стиллер» осуществляется единоличным исполнительным органом общества - директором, который подотчетен собранию участников общества.

Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций на производстве. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности. Организационная структура предприятия штабная и представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Стиллер»

Отдел бухгалтерии состоит из специалистов - главного бухгалтера и бухгалтеров, занимающихся вопросами оперативного учета и контроля. Стратегию фирмы определяет заместитель директора по коммерции, который занимается изучением проблем по сбыту и разрабатывает рекомендации для руководства предприятия по совершенствованию товарной стратегии на базе изучения рынка, прогнозов в планировании объемов сбыта и управления товародвижением, а также формирования ценовой политики.

Качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающим выполнение поставленных задач.

Коммерческий отдел в фирме ООО «Стиллер» выполняет определенные функции:

- изучение проблем сбыта и рекомендации по улучшению товарной стратегии;

- прогнозирование в планировании объемов сбыта;

- управление товародвижением;

- формирование ценовой политики.

Внешняя среда ООО «Стиллер» включает в себя все условия и факторы, возникающие в окружающем мире, независимо от деятельности предприятия, но оказывающие воздействие на состояние его внутренней среды. Основные факторы внешней среды анализируемого предприятия подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия.

Наиболее важным фактором прямого воздействия на систему предприятия, являются поставщики сырья.

Покупатели - центральная фигура на потребительском рынке, на котором предприятие реализует свои товары. Покупателями продукции ООО «Стиллер» выступают как юридические, так и физические лица как в Республике Марий Эл, так и за ее пределами. Постоянные покупатели фирмы «Алена» - ООО «Сударушка» (г. Ульяновск), ООО «Светлица» (г. Казань), ООО «Мир дверей» (г. Чебоксары), ООО «Стиль» (г. Чебоксары).

ООО «Стиллер» имеет собственную сбытовую сеть, которая представлена двумя фирменными магазинами в двух районах города Йошкар-Олы. Магазины осуществляют оптовую и розничную продажу изделий собственного производства ООО «Стиллер».

Конкурентов у ООО «Стиллер» много. К ним можно отнести как предприятия, расположенные на территории Республики Марий Эл, так и за ее пределами. В Марий Эл конкурентами ООО «Стиллер» являются - ДП «Цаервококшайские двери», ООО «Дор», за пределами Республики Марий Эл- в Приволжском федеральном округе - известная в России Фабрика дверей «Триада» (г. Ульяновск), ООО Эстет (г. Чебоксары), деревообрабатывающий завод (г. Чебоксары).

В современных условиях именно от государства зависит эффективность деятельности российских предприятий, в том числе и ООО «Стиллер». На государство возлагаются следующие основные функции:

-создание правовой основы. Известно, что без правовой основы экономика, да и общество в целом не могут нормально развиваться. Государство разрабатывает и принимает законы, определяющие право собственности, регулирующие предпринимательскую деятельность, обеспечивающие качество продукции и т.д.;

-обеспечение надлежащего правопорядка в стране и ее национальной безопасности. Государство должно обеспечить права и безопасность каждого гражданина, общества в целом и всех субъектов рыночной экономики;

-стабилизация экономики. Под стабилизацией понимается устойчивое развитие экономики, т.е. когда достигаются и поддерживаются на оптимальном уровне основные макроэкономические показатели: объем ВНП и национальный доход, уровень инфляции и безработицы, структура бюджета и др.;

-обеспечение социальной защиты и социальных гарантий;

-защита конкуренции. В рыночной экономике конкуренция является одним из основных регулирующих инструментов. Она является основой прогресса во всех сферах экономики, заставляя производителей товаров и услуг внедрять все новое и передовое, улучшать качество продукции и снижать издержки на ее производство. Поэтому государство всей своей мощью должно стоять на защите конкуренции;

-разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства, т.е. правовой основы предпринимательства, налогообложения, банковской системы и т.д. Для выполнения этих и других функций государство использует все имеющиеся его распоряжении рычаги и ресурсы.

Далее охарактеризуем факторы косвенного воздействия внешней среды.

Географическая среда определяется тем, что ООО «Стиллер» находится в центре г. Йошкар-Ола, в промышленном районе, в непосредственной близости от автомагистрали «Казань-Йошкар-Ола-Вятка», выходящей на соседние республики Марий-Эл, Татарстан, Чувашскую Республику, Кировскую область.

Природно-сырьевые ресурсы Республики Марий Эл развиты хорошо, вследствие чего ООО «Стиллер» не является зависимой от поставок сырья, материалов для производства со стороны, кроме матированного стекла, которое предприятие завозит из соседнего региона.

Правовые основы деятельности для ООО «Стиллер» заложены в Конституции РФ, кодексах, законах и подзаконных акты как федерального, так и областного республиканского значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

Правовая деятельность ООО «Стиллер» осуществляется в соответствии с Федеральными законами:

1) Трудовой Кодекс от 30.12.2001г № 197- ФЗ. Целью трудового законодательства является установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей;

2) Налоговый Кодекс часть 1-2 от 31.07.1998г № 146- ФЗ; от 50.08.2000г №117-ФЗ. Налоговый Кодекс устанавливает систему налогов и сборов, а также общие принципы налогообложения и сборов в Российской Федерации;

3) Гражданский Кодекс от 30.11.1994г № 51- ФЗ. Гражданское законодательство основывается на признании равенства участников регулируемых им отношений, неприкосновенности собственности, свободы договора, недопустимости произвольного вмешательства кого-либо в частные дела, необходимости беспрепятственного осуществления гражданских прав, обеспечение восстановления нарушенных прав, их судебной защите;

4) в соответствии с Федеральным законом РФ «О бухгалтерском учёте» №129 ФЗ от 21.11.96 г. ответственность за организацию бухгалтерского учёта в ООО «Стиллер», соблюдения законодательства при выполнении хозяйственных операций несёт директор фирмы. Директор учредил бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером.

Для оценки экономической компоненты макроокружения ООО «Стиллер» необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение в промышленности и торговле.

Рост промышленного производства в январе-июне 2010 года составил 103,7% против 106,4% в январе-июне 2009 года (в июне 2010 года рост промышленного производства составил 91,3% к июню 2009 года и 89,2% к маю 2010 года).

При этом снижающуюся динамику роста показывают обрабатывающие производства - 105,4% против 109,7% и добыча полезных ископаемых - 100,4% против 102%.

Повышение динамики роста в январе-июне 2010 года «обеспечили» производство кокса, нефтепродуктов (103,3% против 102,8%), производство кожи, изделий из кожи и производство обуви (103,1% против 102,1%).

В июне 2010 года цены производителей промышленных товаров в обрабатывающих производствах снизились на 6,9% к маю 2010 года. При этом значительное снижение цен произошло в производстве кокса и нефтепродуктов (81,6%), химическом (87,6%) и металлургическом производстве и производстве готовых металлических изделий (91,3).

За период январь-июнь 2010 года оборот розничной торговли составил 12399,6 млрд. руб., 114,1% по сравнению с соответствующим периодом 2008 года. При этом в июне 2010 года по сравнению маем 2010 года оборот розничной торговли сократился на 3,4 процента.

Сокращение производства происходит из-за падения спроса потребителей (темп роста отгруженных товаров собственного производства в июне 2010 года снизился на 18-28 % к маю 2010 года и на 7-13% июню 2009 года).

Научно-технические достижения серьезно влияют на среду функционирования предприятия. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий. ООО «Стиллер» постоянно осуществляет капиталовложения на покупку современного технологического оборудования для производства деревянных изделий. Из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются издержки, при этом снижается себестоимость производимой продукции и, тем самым, повышается конкурентоспособность продукции ООО «Стиллер». Данная компонента не оказывает сильного влияния на ООО «Стиллер», так как современное оборудование для таких предприятий производится за рубежом. Производство деревянных изделий в ООО «Стиллер» осуществляется в основном на оборудовании немецкого и японского производства.

Ситуация, складывающаяся в социальной сфере, оказывает значительное влияние на деятельность ООО «Стиллер», так как подавляющий объем продукции организации потребляется населением, чей уровень доходов растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям.

Влияние факторов международной среды создает предпосылки расширения внешнеэкономических связей. В нынешних условиях местные производители не в состоянии выдержать конкуренцию с импортными товаропроизводителями. В связи с этими условиями государство приняло меры по защите национальных товаропроизводителей, повысив ввозную таможенную пошлину.

Институциональная среда характеризуется совокупностью институтов, обслуживающих предприятие во всех сферах деятельности. При расчетах с поставщиками предприятие взаимодействует с банковской сферой. ООО «Стиллер» имеет текущий счет в АКБ «АК-Барс», г. Йошкр-Ола.

Ценообразование на анализируемом предприятии зависит от направления продаж/ закупок. Цены в основном рыночные. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.

В ООО «Стиллер» применяется традиционная система налогообложения, учета и отчетности, в связи, с чем информационная база для проведения оценки экономического потенциала хозяйствующего субъекта представлена в полном объеме.

Принципы налогообложения ООО «Стиллер» отражены в Положении об учетной политике предприятия для целей налогообложения.

Прибыль, полученная по данным бухгалтерского учета, корректируется для целей налогообложения

Для ведения налогового учета предприятие утвердило двухступенчатую систему налогового учета, т.е. вариант, в котором данные бухгалтерского учета формируются таким образом, что на их основании могут быть сформированы регистры налогового учета с отражением данных, пригодных для заполнения налоговой декларации.

Согласно главе 25 «Налог на прибыль организаций» НК РФ предприятие использует метода учета доходов и расходов для целей налогообложения: метод начисления, т.е. доходы и расходы признаются в том периоде, к которому они относятся, независимо от даты оплаты.

Таким образом, влияние внешней среды на деятельность ООО «Стиллер» проявляется в основном со стороны государства, потребителей, поставщиков материалов, конкурентов.

Процесс формирования внутренней среды ООО «Стиллер» происходит под влиянием многих переменных и оказывает различное влияние на реализацию продукции. Эта среда включает в себя структуру: ресурсы, производственную деятельность, финансовое состояние, маркетинговую деятельность и корпоративную культуру.

Рассмотрев внешнюю и внутреннюю среду деятельности ООО «Стиллер», перейдем к анализу психологического климата трудового коллектива данного предприятия.



2.2 Исследование психологического климата в трудовом коллектива ООО «Стиллер»

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей (табл. 1). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.

Таблица 1. Характеристика групповых ролей персонала по классификации М. Белбина

Тип внутригрупповой роли	Ключевые характеристики типа	Внутригрупповое предназначение типа - «миссия»	Сильные стороны типа	Возможные недостатки типа
1	2	3	4	5
1. Трудоголик	Консервативен, обязателен, предсказуем	заботится и систематически контролирует ежедневное выполнение трудового задания; воплощает план в реальные поступки, действия;	Организат. способности; практичен; коллективный дух; трудолюбив; самодисциплинирован;	Слабая гибкость; невосприимчивость к новым идеям;
2. Координатор	Спокойный, самоуверенный, сдержанный	вырабатывает единую точку зрения путем консолидации различных взглядов; признает и учитывает сильные и слабые стороны сотрудников в совместной деятельности;	Уважение к сотрудникам; творческий энтузиазм; развитое чувство времени и равновесия; четкое осознание целей;	Не больше чем у обыкновенного человека с точки зрения умственных и творческих способностей
3. Критик	Энергичный очень нервозный	определяет направления к достижению цели команды; способен формулировать четко цели деятельности; способен определять приоритеты в работе и добиваться их достижения совместной деятельностью;	Желание и готовность бросить вызов бездеятельности, самодовольству самообману; увлеченность работой; ориентирован на результат;	Легко раздражителен, нетерпелив в достижении результата
4. Мозговой центр	Индивидуалист. независим от мнения других, серьезен;	ориентирован на инновации в совместной деятельности	Развитое воображение; созидатель; одаренность, интеллект, знания	Не практичен «летает в облаках», склонен не замечать частности в работе;
5. Политик	Экстраверт, энтузиаст; любопытный, коммуникаб.;	ориентирован на достижение согласия сторон в совместной деятельности; занят поиском идей, новой информации за пределами команды;	«Открытая» личность; творческая направленность выраженная положительная реакция на проблему;	Склонен терять интерес к проблеме по мере исчезновения увлеченности ею; способен обеспечивать поддержку реализации своих идей
6. Контролер	Благоразумие, беспристрастен;	анализирует проблемы; оценивает идеи; рекомендует возможный порядок разрешения проблемы;	Объективен; способен видеть сложность проблемы; рассудителен;	Страдает критиканством, серьезностью; скучен; слабо способен к стимулированию других через работу;
7. Коммуникатор	Социально ориентирован; мягкий; чувствителен;	ориентирован на сохранение и развитие «духа коллективизма»; совершенствует систему коммуникаций в организации;	Полезность; гибкость; популярность; ярко выраженное умение слушать;	Нерешителен в критический момент; не умеет спорить, доказывать свою правоту;
8. Детерминатор	Аккуратен; внимателен, добросовестен;	ищет и анализирует элементы, требующие повышенного внимания.	Способен к детальному расследованию факторов повышения эффективности труда.	Мелочность; стремление все «держать в своих руках».

Была проведена анкета Белбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Проведенное анкетирование позволило сделать следующие выводы: среди исследуемого персонала выделились следующие роли.

Рисунок 2.Распределение групповых ролей среди работников ООО "Стиллер"



Таким образом, мы получили, что в данном коллективе есть представители 6 из 8 групп. В таблице 2 представлена сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп.

Таблица 2 . Сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп персонала

Возрастная группа	«+» поведения	«-» поведения
сотрудники 17-23 лет (рассматриваются те, кто начал работать сразу после школы или учится на вечернем отделении);	Потребность в достижении; отсутствие ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке	Ориентация на игру; потребность привлекать к себе внимание; много действий совершается в свободных времяпрепровождениях
24-35 лет (молодые специалисты);	Потребность в достижении; стремление оказывать помощь; группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей	Потребность привлекать к себе внимание; потребность в разнообразии
36-50 лет (зрелые специалисты);	Потребность в порядке; потребность в достижении; потребность в социальных контактах;	Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими
51 год и более (сотрудники предпенсионного возраста, не имеющие реальной возможности получить место).	Потребность в порядке; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке

Рассмотрим их более подробно.

Потребность в достижении - значимые показатели выявлены в зависимости от социометрического статуса и принятия взаимопомощи. Таким образом, можно говорить о том, что группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей.

Потребность привлекать к себе внимание - на потребность быть в центре внимания, как мы можем увидеть, имеет влияние стаж и возрастная категория. Можно говорить о том, что чем ниже стаж, и, следовательно, возрастная категория, тем выше потребность быть в центре внимания.

Потребность в порядке - зависимость от социометрического статуса. Чем выше статус, тем больше желание запланированности, порядка.

Ориентация на игру - возникает при принятии взаимопомощи, стремлении оказывать помощь, много действий совершается в свободных времяпрепровождениях.

Потребность в поддержке - свидетельствует об отсутствии ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке характера для более авторитетных людей.

Потребность в социальных контактах свидетельствует о большой степени доверительных отношений и связей с коллегами и не зависит от стажа, возраста, социометрического статуса.

Потребность ставить себе сложные цели и достигать их, характерна для людей с более высоким стажем работы.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими не выражена в данных исследованиях и, следовательно, не вызывает конкуренции в коллективе.

Потребность в разнообразии особенно сильно выражается у людей с более высоким разрядом, большим стажем и возрастной категории. Можно увидеть взаимосвязь возраста, стажа и готовности к переменам. Чем выше данные характеристики, тем большую готовность к переменам мы можем увидеть. В таблице 3 приведена групповая социометрическая матрица работников ООО «Стиллер».



Таблица 3. Групповая социометрическая матрица ООО «Стиллер»

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы А Б В Г Д Е	Количество отданных выборов + - всего
1.	А	X	+	-	0	0	-	1	2	3
2.	Б	0	X	0	0	0	+	1	0	1
3.	В	0	+	X	+	+	0	3	0	3
4.	Г	0	0	+	X	+	0	2	0	2
5.	Д	0	0	+	+	X	0	2	0	2
6.	Е	-	0	+	0	0	X	1	1	2
	Количество полученных «+» выборов	0	2	3	2	2	1	10	-	-
	Количество полученных «-» выборов	1	0	1	0	0	1	-	3	-
	Всего полученных выборов	1	2	4	2	2	2	-	-	13

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов (табл. 4).

Таблица 4. Соотношение выборов

Всего получено выборов по группе	Положительных выборов	Отрицательных выборов	Нейтральных выборов
ед.	%	ед.	%	ед.	%	ед.	%
13	100	10	76,9	3	23,1	0	0

Индекс социально-психологического климата:

К = М: В,

где: К - индекс социально-психологического климата в команде;

М - количество взаимовыборов в команде;

В-количество всех выборов в команде.

Таким образом, К = 6: 13 = 0,46

Индекс социометрического статуса:

Сi = Ri: (n-1),

где Сi - индекс социометрического статуса i-го работника в команде;

Ri - число полученных i-членом группы выборов;

n - число сотрудников в команде.

Сi = 6: (16-1) = 0,4

Индекс социометрической экспансивности:

Еj = Qj: (n-1),

где Еj - индекс экспансивности;

Qj - число выборов, отданных i-тым членом группы.

Еj (1) = 3: (16-1) = 0,2 Еj (2) = 2: (16-1) = 0,13

Индекс объема взаимодействия:

Аi = (R'i - R''i): (n-1),

где: R'i - количество положительных выборов, полученных i-тым членом группы;

R''i - количество отрицательных выборов, полученных i-тым членом группы;

n - число сотрудников в команде.

Аi (1) = (1 - 1): (16-1) = 0

Аi (2) = (1 - 0): (16-1) = 0,06

Аi (3) = (3 - 0): (16-1) = 0,2

Аi (4) = (2 - 0): (16-1) = 0,13

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности 1 гр:

1 гр = [(Вn-Во) Ч 100]: n (n - 1),

где: Вn - число взаимно положительных выборов в группе;

Во-число взаимно отрицательных выборов в группе;

n - число членов группы, участвовавших в опросе.

1 гр = [(4 - 1) Ч 100]: 13 (13 - 1) = 1,92

Таким образом, можно говорить о том, что группа ООО «Мелета», в которой проводился опрос, является довольно сплоченной.

Рекомендации: Эти рекомендации можно рассматривать как некое универсальное средство, знание их заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин группового поведения в ООО «Стиллер», поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Приводимые рекомендации могут показать некоторый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случае полезно рассмотреть.

Итак, для укрепления и поддержания группового поведения в организации ООО «Стиллер» рекомендуется:

* помогать группе испытывать общий успех;

* постараться укреплять доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;

* развивать чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;

* позаботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, к уважению, самоуважению, престижу;

* поддерживать веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.

Возможные направления деятельности руководителя по формированию работоспособного коллектива это применение методов принятия групповых решений типа мозгового штурма, метода Гордона.

Таким образом, если придерживаться к таким рекомендациям ,можно достичь огромного успеха в управлении компании.



Заключение

Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций.

Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, что бы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.

В организационном поведении выделяются два аспекта: поведение организации как целостного образования и поведение людей, ее составляющих.

В данной курсовой работе мы исследовали сущность группового поведения организации. В 1 главе мы рассмотрели теоретические аспекты формирования группового поведения. Во второй главе исследовали психологический климат коллектива в ООО «Стиллер» и его влияние на групповое поведение. Таким образом, можно сделать выводы: