Понятие "организационной культуры"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие «организационной культуры»

1.1 Введение в понятие «Организационная культура»

Глава 2. Организационная культура и стратегии управления предприятиями

2.1 Организационная культура и стратегии фирмы

Глава 3. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве

3.1 Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем

Глава 4. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием

Глава 5. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала»

Заключение

Литература

личность культура капитализация

Введение

Психологический словарь определяет термин «Организационная культура» следующим образом: «Организационная культура - 1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; 2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.» [1]

В общем случае большинство проблем, связа нных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ.

Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.

В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным.

1) Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет).

2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит).

3) Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы).

4) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между IT и производственниками, между “людьми процента” и “людьми оклада”, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

5) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).

6) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.

7) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.).

8) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов маловозможно).

9) Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по оргкультуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающей в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию.

10) Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (напр., желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения “а о том ли я мечтал, когда создавал -способствовал развитию, вкладывал душу в - эту организацию?”)

Данный перечень является эмпирическим и не претендует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей оргкультуры.

Глава I. Понятие «организационной культуры»

1.1 Введение в понятие «Организационная культура»

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген - это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.[2]

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:

Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?

Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?

Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

Важнейшая черта личности - честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.

ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах личности:

позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

желание конкурировать. Ограниченные ресурсы - обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них: неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.

Глава 2. Организационная культура и стратегии управления предприятиями

2.1 Организационная культура и стратегии фирмы

Из международной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере.

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностранной валютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассо аккредитивов.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;

г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;

б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

присутствовало стремление к быстрому успеху;

планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;

у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;

неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;

повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степень приспособляемости культуры?

в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

Глава 3. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве

3.1 Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем

Переход России к рыночной экономике вызывает необходимость переориентации ее на новую философию хозяйствования, базирующуюся на принципах маркетинга, конкуренции и предпринимательства, гибкой и эффективной системы управления. Вместе с тем, успех такого реформирования экономики не возможен без учета культуры ее организации на всех уровнях и во всех ее звеньях хозяйствования, начиная от государства, региона, отрасли и кончая отдельным структурным образованием (предприятия, фирмы и т.п.) и его структурных подразделений, организационная культура которых представляется как субкультура в общей организационной культуре фирмы.

Для выработки эффективных решений в области международных коммуникаций культурно-экономический аспект приобретает наиважнейшее значение, если не сказать большего, о чем уже отмечалось в предыдущей главе при раскрытии роли и значения культуры организации международных коммуникаций.

Любое экономическое образование как на макро-, так и микроуровне функционирует по определенной экономической модели. В основе этой модели, наряду с другими определяющими факторами, лежит экономическая культура, базирующаяся на общей культуре региона, страны и т.п. Лишь при условии учета этого важнейшего фактора можно создать эффективную экономическую модель, реализация которой на определенном уровне даст возможность достичь наивысших экономических результатов и наооборот, неприемлемая экономическая модель с позиции организационной культуры не только не будет способствовать прогрессивному развитию экономической системы, но даже будет оказывать негативное воздействие, приводящее к ее разрушению. Не случайно ряд экономических моделей, заимствованных российским Правительством поочередно в США, Швеции, а в последнее время - Китае, хорошо зарекомендовавшие себя в соответствующих странах, не нашли и не находят эффективного применения в условиях нашей страны, в отечественных производственно-хозяйственных системах, т.к. они (модели) не учитывают специфических особенностей существующей культуры.

Показательным примером данного обстоятельства, являются экономические модели, разработанные в свое время для возрождения экономики Германии и Японии после второй мировой войны. Так, в процессе возрождения экономики Германии американцы, предложившие соответствующую экономическую модель, учли не только специфику временного состояния страны, но и национальной культуры, что позволило быстро поднять экономику страны и выйти ей на передовые рубежи.

То же можно сказать о Японии. Хотя там, в самом начале восстановления экономики, предполагалась американская экономическая модель в "чистом" виде. Однако, вскоре стало понятно, что она должна быть изменена с учетом специфики страны, ее национальных, традиционных и культурных особенностей. Такая корректировка модели и последующая ее реализация позволила выйти стране из развалин и быстро начать свое экономическое развитие.

Таким образом, объективная реальность свидетельствует о том, что в основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать нетиповой подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

Необходимость такого подходя обуславливается прежде всего тем, что экономико-организационная культура, характеризующаяся комплексом взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы, является основополагающей и определяющей базой формирования любой экономической системы. При этом, отрицание принципа однозначности при разработке экономических моделей согласно указанному подходу обуславливается тем, что не может быть как единой экономической модели, приемлемой для всех без исключения стран с единой целенаправленной (например, рыночной ориентации) системой, так и для отдельных регионов страны (если они или она - страна не является национально-регионально единой в культурном отношении), и отдельных производственно-хозяйственных структур, которые отличаются под воздействием своей организационной культуры индивидуальностью и спецификой функционирования. В противном случае такие модели вступают в противоречие с экономическим законом необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна быть разнообразна, чтобы реагировать на разнообразные воздействия внешней и внутренней среды. Дело в том, что экономический "организм", даже с учетом определенной специфики функционирования, как и человеческий организм, наряду с общими, обладает отличительными особенностями, отражающими "характер" поведения каждой конкретной экономической системы. Поэтому разрешение проблемы формирования и реализации экономической модели хозяйствования необходимо осуществлять дифференцированно как на макроуровне, в отношении отдельных стран (регионов), так и на микроуровне, в отношении конкретных организаций (предприятий, фирм) с учетом сложившейся в них экономико-организационной культуры и тенденций ее развития.

Учитывая указанные обстоятельства, как показывают проведенные исследования в данной отрасли, шведская экономическая модель хозяйствования, например, более приемлема в своей основе Северо-Западному региону нашей страны и, в первую очередь, г. Санкт-Петербургу, Новгороду и Пскову, а также отдельным регионам Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что свидетельствует о "женском" ее начале по теории голландского исследователя Г. Хофстеда . Носители такой культуры отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся вблизи своих лидеров, их постоянно одолевает чувство неуверенности и т.д. И в этом они совсем не похожи, в частности, на немцев или американцев. Последние, хотя тоже индивидуальны, гораздо дальше находятся от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являются носителями "мужского" начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как г. Москве, Центру Урала и Забайкалью и др., которым соответственно в большей степени ближе американская или немецкая экономические модели. Иными словами, экономическая модель хозяйствования, приемлемая для регионов Северо-Запада, может оказаться несостоятельной и недейственной в г. Москве, Среднем Поволжье или на Кавказе только в результате различий и несоответствий в экономико-организационной культуре. Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных структур, расположенных в соответствующих регионах. Каждая организация (предприятие, фирма) должна разрабатывать и принимать своей кодекс деловой культуры организации производственно-хозяйственной деятельности, где должны быть отражены характерные для нее отношения к законности, к качеству выпускаемой продукции, к финансам и производственным обстоятельствам, к распределению деловой информации, к рабочим и служащим фирмы и т.д., и на этой основе должна строиться вся ее деятельность. Таким образом, основополагающая и определяющая роль экономико-организационной культуры в экономических моделях производственно-хозяйственных систем сказывается и на выборе организационной формы хозяйствования, формировании в них соответствующих систем управления и обосновании организационных структур в этих системах. Если, к примеру, организация (фирма) относится к крупному бизнесу со слабой организационной культурой, в которых превалирует "женское" начало, демократический стиль управления, коллегиальность в принятии управленческих решений и другие свойства данной культуры, то ей (организации) в первую очередь будут приемлемы акционерная форма хозяйствования и матричный тип организационной структуры управления . (В таблице 1 представлены в сводной форме резюмирующие результаты научных исследований по выбору и обоснованию организационных форм хозяйствования и структур управления предприятий (фирм) в зависимости от принятой в них организационной культуры).

Не менее важное значение имеет учет экономико-организационной культуры при создании международных, транснациональных и совместных компаний, где должны быть соблюдены схожесть соответствующих организационных культур или приведение их в необходимое соответствие для успешного и эффективного функционирования указанных структурных образований. В противном случае, не учет данного обстоятельства может привести к деструктивности в их деятельности и низкой отдаче. Неслучайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются (российско-японские, - китайские или- корейские СП на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, российско-шведские, -голландские СП в Северо-Западном регионе России и т.п.).

Наконец, представленный выше концептуальный подход по формированию экономической модели производственно-хозяйственных систем предполагает необходимость учета в его основе маркетинговой ориентации. Это означает, что в условиях переходного периода к рынку (присущего нашей стране), и уж тем более в условиях развитых рыночных отношений, экономическая модель производственно-хозяйственных систем любого уровня

Перечисленные характеристики представленной концепции отличаются динамизмом и по своим качественным параметрам должны иметь постоянную тенденцию к возможным изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды на функционирование производственно-хозяйственных систем. Таким образом, экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной производственно-хозяйственной системы.

Глава 4. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Организационная культура предприятия по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.

Смена системы ценностей и принципов, произошедшая в период перехода от принципов централизованного планирования и управления к рыночной экономике, от социалистического к капиталистическому способу воспроизводства, дестабилизировала общество, мораль, устои и принципы жизнедеятельности. Тем самым эти условия трансформации повлекли за собой повальное разрушение наряду с экономическими аспектами предприятий и их организационные культуры.

С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту организационной культуры на предприятии уделяется внимание только в последнее время. Так как организационная культура является координационной системой взаимодействия структурных подразделений предприятия, их субкультур, а также факторов, определяющих эффективность функционирования предприятия, то ее следует рассматривать с одной стороны в разрезе антикризисного управления предприятием как инструментарий действенного антикризисного менеджмента, а с другой - как сложный объект с точки зрения теории систем.

Повсеместный кризис отечественных предприятий требует немедленного внедрения систем антикризисного менеджмента предприятий, которые базируются на совокупности принципов стратегического и оперативного управления. Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Теперешняя организационная культура отечественных предприятий, а точнее практически полное ее отсутствие, не предусматривает применения и реализации стратегического планирования, которое ориентирует на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой, используются в целях теперешнего накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития предприятия. Причиной тому, наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий), является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям. Примером преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики, ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85%.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять на предприятиях основные положения таких типов организационной культуры как “культура власти” и “культура задачи”. “Культура власти” в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. “Культура задачи” ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности предприятия с такой культурой определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности предприятия.

При моделировании процессов антикризисного управления предприятием организационную культуру следует рассматривать как весомый фактор в функционировании предприятия. Представление предприятия, как развивающейся системы, в классическом виде S = < A, R, Z, N, G >, где A - множество элементов системы, R - множество отношений между элементами системы, Z - совокупность целей системы, N - наблюдатель системы при ее исследовании или принятии решений, G - метод моделирования, с помощью которого наблюдатель отображает объект или процесс принятия решения , следует дополнить элементом, определяющим характеристики взаимосвязей между компонентами системы, в качестве которого и выступает организационная культура.

С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое .

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является непременным условием при моделировании и разработке программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.

Глава 5. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала»

Один из острых вопросов, которые волнуют сегодня менеджеров - как сделать "человеческий потенциал" предприятия фактором устойчивого получения прибыли? Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. О том, что люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. О том, как эти люди становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия, в том числе, при возникновении новых конкурентов с новыми идеями, технологиями, деловыми связями и пр. О том, что эти люди должны работать, точно выполняя формальные предписания технологий и правил трудового распорядка, не пытаясь "творчески" изменять их в процессе работы, а с другой стороны, реализовать себя творчески, но не в нарушении технологической и трудовой дисциплины, а в формировании предложений по технологиям и организации работы и продвижении их в установленном на предприятии порядке.

Все большее число менеджеров осознает, что конкурентное преимущество фирмы - это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Что одно и то же оборудование, одно и то же сырье принципиально доступны всем конкурентам. Что "тонкости" технологии и способов организации работы - это единственное, чем одно предприятие может отличаться от другого, но они недоступны конкурентам только в том случае, если рождены на данном предприятии и применительно к конкретным условиям данного предприятия, и люди, работающие на предприятии, тщательно охраняют это know how. И более того - эти технологии и способы организации дают реальное конкурентное преимущество только в том случае, если они точно и во всех деталях реализованы в деятельности работников предприятия.

Прежде, чем обсуждать вопросы капитализации человеческого потенциала, отметим целесообразность различения двух понятий капитала:

- формальный капитал, к которому относятся все активы, учитываемые в балансе предприятия, кроме предназначенных для потребления (выдачи работникам в виде зарплаты и премий, собственникам в виде дивидендов, перечислений на благотворительные нужды и т.п.)

- реальный капитал - та часть активов, которая реально участвует в получении прибыли, а кроме того - некие возможности, не учитываемые в балансе, но реально участвующие в бизнес-процессах - сюда относятся бизнес-идея предприятия, деловые связи, имидж и т.п. Принятый затратный принцип бухгалтерского учета активов позволяет вводить перечисленные возможности в состав формального капитала лишь настолько, насколько их создание оплачено из средств предприятия, и это, как правило, лишь малая доля от их оценки, если бы таковая могла быть сделана по их полезности в бизнесе.

Известно, что экономическая теория выделяет три фактора производства: капитал, труд и природные ресурсы, оплачиваемые рентой. Правильна ли сама постановка вопроса о капитализации человеческого потенциала или человек приносит в производство только свой труд?

Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные составляющие "человеческого потенциала" предприятия:

а) оплачиваемый труд наемных работников по созданию товара (продукции, услуг), продаваемого на рынке;

б) создаваемая оплачиваемым трудом персонала интеллектуальная собственность (know-how, технологии, патенты и т.п.), учитываемая в балансе предприятия и включаемая в его формальный капитал, но не предназначенная для продажи в качестве товара;

в) создаваемая, но не оплачиваемая из средств предприятия и, соответственно, не отражаемая в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идеи предприятия, а также деловые связи и личный имидж сотрудников;

г) организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальных и "неписаных" норм или стандартов поведения, которым подчиняются члены организации, структура власти и ее компетентность, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью.

Оплачиваемый труд наемных работников не есть составная часть капитала. Может быть капитализирована лишь часть его результатов, если этот труд приносит прибыль и часть этой прибыли капитализируется. Это единственный способ превращения труда в капитал, и он может быть достигнут только в условиях определенной организационной культуры.

Сегодня следует различать два понятия: рабочая сила и трудовой ресурс. Рабочая сила - это способность работников предприятия выполнять некоторую работу, т.е. это - возможность производства. Трудовой ресурс - это способность работников производить продукцию или услуги, удовлетворяющие потребителя и конкурентоспособные по отношению к аналогам, это ресурс бизнеса. Очевидно, что выполнение не всякой работы (или не всякое выполнение работы) способствует появлению такой продукции (услуг), которая может быть выгодно продана. Поэтому не любое производство прибыльно, не любое производство есть основа для бизнеса. В числе работников любого предприятия можно найти немало таких, которые работают и получают зарплату, но лишь небольшая часть результатов их труда приносит пользу. Их зарплата включается в себестоимость и повышает цену предложения продукции (услуг) предприятия, в то же время их труд не влияет на качество и другие факторы, определяющие цену спроса. Расхождение диапазонов цены предложения и цены спроса в лучшем случае приводит к снижению прибыли, в худшем - к невозможности продажи.

Исключение непроизводительного труда, в том числе несоответствия квалификации работников требованиям выполнения работы, нерационального расходования рабочего времени, небрежности, брака и т.п. требуют определенных правил и ценностей, признаваемых всеми работниками и подкрепленных системой оплаты труда, системы взаимоотношений руководителей с подчиненными, способов разрешения противоречия между общим и индивидуальным, системы стимулирования развития персонала. Все перечисленные условия являются компонентами организационной культуры.

Иной аспект той же проблемы заключается в специфических социокультурных особенностях России, описанных ниже.

В нашей стране на любом этапе ее истории находились умельцы, способные изготовить любые уникальные предметы. От тульского Левши до специалистов по микроэлектронике, несколько лет назад изготовивших уникальные подслушивающие устройства для монтажа в здании посольства США, от строителей космических кораблей до пивовара Жигулевского завода, продукцию которого поставляли Черчиллю, - в любой области деятельности в России умельцами совершалось нечто, поражающее весь мир.

Однако, российское серийное и массовое производство было и остается одним из самых дорогих и не обеспечивает стабильного качества продукции.

Реально в России почти нет технологий в буквальном смысле этого слова - как точно сформулированных и неуклонно исполняемых предписаний, обеспечивающих выпуск продукта, соответствующего стандарту (техническим или иным условиям) независимо от наличия на данном производстве рабочих и специалистов уникального класса.

Технологии, действующие на наших предприятиях, обычно предусматривают настройку и регулировку выпущенных изделий после их изготовления. Но все, что должно настраиваться, имеет свойство само по себе "расстраиваться". Дошедшее до потребителя изделие, как правило, нужно настраивать заново. Технолог не может заложить в технологию жесткие параметры изделия, которые не нуждаются в дальнейшей регулировке. Поступая так, он прав.

Российский "трудящийся" не привык работать по технологии. По своей натуре он - "творец". Или творчество - или халтура.

Творчество, как недавно перевыполнение плана, у нас безусловно почитаемо. Поэтому с конвейера не может сойти два одинаковых изделия с одними и теми же параметрами - теми, которые нужны потребителю, а не рождены "соображениями" изготовителя, как бы сделать "получше", либо просто работой "спустя рукава". На складах полуфабрикатов не может оказаться одинаковое количество болтов и гаек к ним, потому что по одному из этих изделий план обязательно будет то ли перевыполнен, то ли не выполнен. Стоимость "лишних" деталей, не образующих законченных комплектов, формирует часть указанной выше разницы между формальным и реальным капиталом.

Технологии - это порядок. Это закон, который надо соблюдать, а не совершенствовать в процессе исполнения.

Проявление творчества, индивидуальности человека в технологизированной, урегулированной законом деятельности- это нарушение порядка. Противопоставление индивидуальности порядку есть разрушение порядка - это может быть проступок, а может быть и преступление, но в любом случае - разгильдяйство, которому пытаются найти объяснение и оправдание. Ценность порядка, не свойственная российской ментальности, тем не менее, должна быть "внедрена" в сознание работников любого предприятия. Без этого невозможно реально превратить рабочую силу в трудовой ресурс, сохранять конкурентоспособность и стабильно получать прибыль.

Должен быть установлен писаный и неписаный порядок, определяющий, как и когда проявлять индивидуальность - не просто разрушая порядок, а создавая при этом новый порядок, и делать это не в процессе исполнения технологии (закона), а в то время, когда технологию (закон) можно менять. Необходим зафиксированный способ разрешения противоречия между потребностями предприятия и работника.

Потребности предприятия в рассматриваемой области - это:

- соблюдение работниками законов и технологий, если они однозначно предписывают действие, т.е. если свобода ограничена до единственного варианта;

- рациональный выбор действий работниками, если законом или технологиями предусмотрены различные варианты, это умение пользоваться свободой, когда разрешено все, что не запрещено;

- рациональное решение, принимаемое работниками, если возникла ситуация, не предусмотренная законом и технологиями.

Потребности работника в рассматриваемом аспекте - это, с одной стороны:

- творчество;

- участие в принятии решений,

а с другой стороны - минимизация затрат труда.

Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом способен выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый порядок.

Это важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.

Капитализация прибыли, созданной трудом работников - не единственный путь капитализации человеческого потенциала. Другой и не менее важный путь - создание интеллектуальной собственности для "внутреннего" использования. Прежде всего, это касается создания новых технологий.

Приобретение существующих технологий (российских или зарубежных), на которое часто возлагаются большие надежды, не создает стратегических преимуществ предприятию, так как покупаемые технологии принципиально доступны конкурентам. Необходима организация собственных технологических разработок. Это не означает, что такие разработки обязательно должны выполняться на предприятии. Разработка может быть выполнена подрядной организацией, но с условием нераспространения результатов другим лицам.

В последние годы во всем мире непрерывно растет наукоемкость выпускаемой продукции, затратность ее разработки, все дороже стоит каждый месяц запаздывания с ней на рынке. Анализ развития мировой экономики показывает, что наиболее прибыльными в настоящее время стали предприятия и отрасли в целом, которые ориентированы на производство компьютеров и полупроводников, лекарственных средств и медицинского оборудования, средств связи и систем коммуникаций. Этот коммерческий успех основан больше на знании, новых технических решениях, чем на производственных возможностях.

Все большая часть компаний перестраивает свои системы управления с традиционной производственной и рыночной на технологическую ориентацию. Передовая технология является сегодня ключом к успеху на любом рынке - потребитель ждет продукцию с новыми характеристиками и готов платить за это высокую цену. Важнейшим фактором успеха каждой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими словами, технологический менеджмент.

Ключевыми моментами технологического менеджмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей, управление исследованиями и разработками, интеграция технологии в общую деятельность компании, стратегическое управление интеллектуальной собственностью, поддержание конкурентоспособности, продвижение на рынок новых продуктов, управление текущими и радикальными инновациями.

Эффективное управление технологиями включает определение как перспектив создания новой технологии, так и перспектив спроса на нее. Технология рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конкурентного преимущества, что поднимает ее до уровня стратегического капитала, которым нужно грамотно управлять на всех этажах руководства компании. При этом не только НИОКР, но и любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансирование может рассматриваться как создание и использование технологий, которые способны увеличить конкурентоспособность фирмы. Стратегический технологический менеджмент не ограничивается рамками отраслей с быстрым технологическим развитием. При широком взгляде на технологии и производство никаких "низких" технологий не существует. Стратегическое управление изменяющейся технологической средой должно стать основой длительного успеха как отдельных предприятий, так и экономики в целом.

Необходимость создания и внедрения новых технологий предъявляет особые требования к персоналу предприятия. Речь идет о смене стереотипа организационного поведения, о переходе от организации инкременталистского типа к организации предпринимательского типа.

Наконец, капитализация человеческого потенциала может идти по пути создания новых деловых связей предприятия на основе использования коммуникативных качеств его работников, превращения личного имиджа ключевых лиц в имидж предприятия, использования творческих способностей людей для генерации новых бизнес-идей и диверсификации бизнеса, в особенности в ситуациях обострения конкуренции.

Итак, возможны три пути капитализации человеческого потенциала предприятия:

- капитализация части прибыли, созданной трудом всего коллектива работников;

- создание интеллектуальной собственности для внутреннего использования, прежде всего - технологий специализированными подразделениями с введением особой функции управления - технологического менеджмента;

- использование личных качеств отдельных лиц, выбираемых, в основном, по неформальным признакам, для создания нематериальных компонентов реального капитала.

Необходимым условием реализации этих путей является наличие или создание определенной организационной культуры. Нормы такой организационной культуры должны быть уникальными для предприятия и недоступными для конкурентов. Этим будет обусловлена стратегическая устойчивость данного предприятия.

Заключение

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

ОК в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Список литературы

1. Аккерман Э., Ландензакк К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. - М.: МНИИПУ, 1990.

2. Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. - СПб.: СПбУЭФ, 1995.

3. Как работают японские предприятия/Сокр.пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1989.

4. Лебедева И. Японский экономический феномен: Роль государства / Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995, с. 51-55.

5. Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.