Типы управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Роль решений в процессе управления

1.1 Виды и типы управленческих решений

1.2 Процесс принятия управленческого решения

1.3 Оптимизация управленческих решений

1.4 Методы принятия управленческих решений

2. Анализ эффективности принимаемых управленческих решений

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии

2.3 Анализ эффективности подготовки принятия и организации выполнения управленческих решений на предприятии на ЗАО «Алтэкс»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.

Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком - для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

Решение данных проблем, их значимость в деятельности предприятия повлияли на выбор темы курсовой работы.

В зарубежной литературе об управлении уже 15 лет используется понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления - это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений, что подтверждает актуальность выбранной темы.

Предметом исследования данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений, а также роль управленческого решения в деятельности менеджера.

Целью написания данной работы является овладение практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации. Объектом исследования стало ЗАО «Алтэкс», которое занимается оптовой и розничной торговлей технического оборудования и нуждается в расширении сферы своей деятельности в целях привлечения дополнительной клиентуры.

Анализируемый период охватывает два года деятельности исследуемого предприятия: 2007-2008год.

Глава 1. Роль решений в процессе управления

1.1 Виды и типы управленческих решений

Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;

по сложности простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

запрограммированные

незапрограммированные

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений , заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1) жестко обусловленные (детерминированные)

2) слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений.

1.2 Процесс принятия управленческого решения

Важнейший шаг на пути решения проблемы - это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постепенно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;

метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного их нескольких вариантов возможных решений.

По сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляется следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Если рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли)

- минимакс (минимизация максимальных потерь)

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

А) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

В) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.

Неопределенности характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого решения в условиях конфликта.

Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто.

В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.

Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

1.3 Оптимизация управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной ил нескольких альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие субъективные, как те, которые приходятся принимать менеджерами компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем нечего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случаи человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Реализация решений может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованные решения - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее разрешением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречается в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решения являются тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организаций. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникло бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложиться та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мысль логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

В своей книге «Философия принятия профессиональных решений» Бен Хайэрс предлагает следующие этапы.

1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными.

Менеджер должен убедиться, что:

- не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовал вопрос с целью удостовериться , что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;

- обдумал эту проблемы всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

2. Выбор альтернатив.

Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.

3. Последствие.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случиться. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятность последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

4. Решение.

Опыт, воображение и разум, - все играют роль в принятии решений. Опыт дает на образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

5. Последующие мероприятия.

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что пойдет все полностью плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обязательств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.

История показывает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие не верного решения может иметь самые плачевные последствия.

Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

На принимающего решения оказывают влияния и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести прибыль фирме.

Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера. Которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияния на последующее его решение. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты, которые не вернешь и в будущем они не будут приносить прибыль. Поэтому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.

В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем. Например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должно оказывать влияния цена, за которую мы купили старый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.

1.4 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия решений могут быть различными:

¦ метод, основанный на интуиции управляющего, основанного на ранее накопленном опыте и сумме знаний в конкретной области деятельности;

¦ метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда менеджер обосновывает их последовательными доказательствами, основанными на ранее накопленном опыте;

¦ метод, основанный на научно-практическом подходе,
предполагающий выбор оптимальных решений, с применением
современных технических средств, на основе переработки больших объемов информации, помогающих обосновывать принимаемые решения.

Безусловно, наибольший интерес представляют методы, основанные на научно-практическом подходе. Совершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности принимаемых управленческих решений. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются и тем более рациональные варианты решений он получает.

Приведем классификацию научно-практических методов принятия решений на группы и состав этих групп.

Первый класс представляют общенаучные методы, включая:

а) системный анализ;

б) комплексный анализ;

в) дифференциацию и интеграцию;

г) программно-целевое планирование.

Второй класс представлен традиционными способами обработки информации и принятия решений, в которые входят:

а) метод сравнения;

б) метод относительных и средних величин;

в) графический метод;

г) метод группировки;

д) балансовый метод.

Третий класс составляют способы принятия решений на основе детерминированного факторного анализа, включая:

а) метод цепных подстановок;

б) индексный метод;

в) метод абсолютных разниц;

г) метод относительных разниц;

д) интегральный метод;

е) метод пропорционального деления (долевого участия);

ж) метод дифференциального исчисления;

з) метод взвешенных конечных разностей;

и) метод простого прибавления неразложимого остатка;

к) логарифмический метод;

л) метод коэффициентов;

м) метод дробления приращения факторов.

Четвертый класс составляют способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа. К ним относятся принятия решений, основанные на методах:

а) корреляционного анализа;

б) дисперсионного анализа;

в) компонентного анализа;

г) современного многомерного факторного регрессионного анализа.

Пятый класс составляют способы принятия решений на основе оптимизации показателей эффективности. К ним относятся:

а) методы линейного программирования;

б) методы динамического программирования;

в) методы теории массового обслуживания;

г) методы теории игр;

д) методы теории исследования операций;

е) методы управления запасами ресурсов;

ж) методы распознавания образов.

Шестой класс составляют способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития. К этим способам относятся:

а) метод GAP-анализа («продукт--рынок»);

б) метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы);

в) модель Томпсона и Стрикланда;

г) портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM;

д) модель «7S»;

е) модель комплексного делового анализа PIMS;

ж) модель ситуационного SWOT-анализа.

Седьмой класс составляют способы, связанные с управлением персоналом, включая:

а) континуум лидерского поведения Танненбаума--Шмидта;

б) ситуационная модель Фидлера;

в) модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда;

г) модель «путь--цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

д) ситуационная модель Стинсона--Джонсона;

е) модель принятия решений Врума--Йеттона--Яго.

Восьмой класс составляют методы, основанные на инструментах управления качеством. К этим методам относятся: семь основных «инструментов» (seven basic tools) и семь новых «инструментов» (seven new tools) повышения качества.

Семь основных инструментов качества включают:

¦ стратификацию;

¦ контрольный листок;

¦ гистограмму;

¦ диаграмму Парето;

¦ диаграмму Исикавы;

¦ диаграмму рассеяния;

¦ контрольные карты.

Семь новых инструментов повышения качества составляют:

¦ аффинная диаграмма;

¦ интерреляционная диаграмма;

¦ диаграмма древа;

¦ матричная диаграмма;

¦ лист матрицы;

¦ сетевой план;

¦ древо ошибок.

Девятый класс составляют методы теории квалиметрии. Эти методы традиционно содержат такие этапы, каждый из которых характеризуются множеством методов.

Так, этап определения вида зависимости между абсолютным значением отдельного параметра системы (в качестве которой может выступать организация, продукция и т.д.) и его относительной оценкой (что составляет частную оценку эффективности) используют линейные зависимости, нелинейные зависимости (Э. Россе, А. Томашевского, Харрингтона, Вебера-фехнера, оптимизационные) и зависимости, выраженные в неявном виде.

На этапе определение способа нахождения весомостей частных оценок эффективности для формирования показателя интегральной оценки эффективности используют методы (методы организации опроса экспертов): метод предпочтения, метод ранга, первый и второй методы попарного сопоставления, метод полного попарного сопоставления и метод последовательных сопоставлений.

На этапе выбора метода сведения воедино частных оценок эффективности в показатель интегральной оценки эффективности используют следующие типовые методы: взвешенной среднеарифметической оценки, взвешенной среднегеометрической оценки, взвешенной среднегармонической оценки.

Десятый класс составляют методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности (АХД) организации. Этот класс методов составляют:

а) методы выявления и подсчета резервов при АХД;

б) методы функционально-стоимостного анализа;

в) методы маржинального анализа;

г) методы анализа формирования и размещения капитала;

д) методы анализа эффективности и интенсивности использования капитала предприятия;

е) методы анализа эффективности использования основного капитала;

ж) методы анализа использования материальных ресурсов предприятия;

з) методы анализа использования трудовых ресурсов предприятия;

и) методы анализа маркетинговой деятельности предприятия;

к) методы анализа производства и реализации продукции; л) методы анализа себестоимости продукции.

Глава 2. Анализ эффективности принимаемых управленческих решений

2.1 Характеристика предприятия

Местонахождение ЗАО «Алтэкс»: 630032, г. Новосибирск, ул. Ленина, 28а. Почтовый адрес: Россия, 630032, г. Новосибирск, ул. Ленина, 28а, офис 12, тел. 39-93-25.

ЗАО «Алтэкс» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за ЗАО «Алтэкс», учитываются на балансе предприятия. Для организации и ведения деятельности ЗАО «Алтэкса» открыл счет в Новосибирском региональном филиале Россельхозбанка в установленном законодательством порядке.

Общество имеет собственную круглую печать, содержащую полное фирменное название на русском языке и указание на месте его нахождение, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуальности.

Уставный капитал ЗАО «Алтэкс» составляет 10 000 рублей.

Общество создавалась в целях:

- участия в ускоренном формировании товарного рынка;

- удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах;

- извлечение прибыли.

Основным видом деятельности ЗАО «Алтэкс» является оптовая и розничная торговля технического оборудования. Общество также в праве осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельные виды деятельности, перечень которых определен законом, могут осуществлять Обществом на основании имеющийся лицензии.

Общество самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договоры, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции.

Общество реализует товары и услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Учетная политика исследуемого предприятия разработана в соответствии с требованиями следующих нормативных документов:

Федеральным законом «О бухгалтерском учете» №129- ФЗ от 21.11.96г. (в редакции от 29.07.98г.)

Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия».

В учетной политике предприятия утверждены: рабочий план счетов бухгалтерского учета, форма используемых первичных документов, правила документооборота и обработки учетной информации, а также порядок контроля хозяйственных операций.

Все операции по обработки данных информационно-справочного характера, ведется с использованием программного обеспечения «Бухгалтерия: 1С» под руководством главного бухгалтера.

Для планирования и управления финансами на предприятии сформулированы специальные подразделения: планово-экономический отдел и бухгалтерия. Данные подразделения обеспечивают планирование, фиксацию и предложения по оптимальному использованию имеющихся в наличии финансовых ресурсов.

Исследуемое предприятие действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансировании, имеет собственный баланс (Приложении 2).

Амортизация объектов основных средств производится линейным способом начисления амортизационных начислений.

Учет приобретения материальных ценностей производится без использования счета 16 «Отклонения в стоимости материальных ценностей», при этом отклонения в стоимости при приобретении материальных ценностей относятся непосредственно на счета этих ценностей (счета 10, 41 и др.)

Численность штата ЗАО «Алтэкс» составляет 52 человека: генеральный директор, коммерческий директор, исполнительный директор, главный бухгалтер, заведующий складом, заведующий производством, 3 бухгалтера, 3 экономиста, 15 менеджеров по сбыту и продажам, обслуживающий персонал.

По данным бухгалтерского учета прибыль от реализации товаров в 2007 году на исследуемом предприятии составила 92 702 руб., при этом общий объем продаж в 2007 году составил 19 235 107 руб.

Доля рынка, которую занимает ЗАО «Алтэкс» по Новосибирску составляет около 15%.

На рис. 2.1. приведена ленейно-функциональная структура управления акционерным обществом ЗАО «Алтэкс». В аппарате управления предусматриваются линейные и функциональные связи, которые способствуют сочетанию централизации и децентрализации управления.

В линейно-функциональной структуре управления создают специальные службы, которые подчинены руководителю по уровням управления. Эти уровни не имеют прямого выхода на исполнителя и на руководителя высшего уровня. Они, как правило, готовят информацию руководителю для оперативного и стратегического планирования и управления.

По данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках рассчитаем различные коэффициенты (таблица 1).

Таблица 2.2 Коэффициент рентабельности и деловой активности ЗАО «Алтэкс»

№ п/п	Коэффициент	Значение на 2008г.	Значение на 2008г	Отклонение
1	Рентабельность продаж	0.01	0.01	0
2	Рентабельность всего капитала	0.03	0.08	-0.05
3	Общая оборачиваемость капитала	6,03	8,14	-2,11
4	Оборачиваемость мобильных средств	6,09	8,26	-2,17
5	Оборачиваемость материальных оборотных средств	9,59	10,22	-0,63
6	Оборачиваемость собственного капитала	187,29	110,94	76,34

Из приведенных выше расчетов можно сделать следующие заключения:

Коэффициент рентабельности продаж в 2003г. Остался на прежнем уровне по сравнению с 2002 годом и составил 0,01.

Следует отметить тот факт, что на протяжении всего анализируемого периода происходило снижение следующих показателей: коэффициент рентабельности всего капитала на 0,05; скорость оборота всего капитала и мобильных средств уменьшился на 0,63 и составил на 01.01.08г. 9,59.

Однако, несмотря на уменьшение оборачиваемости капитала и оборотных средств, следует отметить положительным фактом работы предприятия увеличение уровня продаж. Так, коэффициент оборачиваемости собственного капитала по состоянию на 01.01.08г. составил 187.29 т.е. вырос на 76,34 по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Рассчитаем коэффициент автономии, который показывает долю собственных средств исследуемого предприятия в общей сумме всех средств, вложенных в имущество. Формула расчета данного коэффициента имеет следующий вид:

Ка=СК/Вб (2.1)

Где, СК - собственный капитал (итог третьего раздела баланса)

Вб - валюта баланса.

В нашем случае данный показатель по состоянию на 01.01.08г. составляет 0,03 (102703/3186077). Финансовое положение исследуемого предприятия можно считать недостаточно устойчивым, т.к. значение данного показателя уменьшилось по сравнению с предыдущим годом на 0,04. Таким образом, большая часть имущества предприятия сформировано за счет привлеченных средств.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования всех оборотных активов определяется как соотношение оборотных средств к сумме текущих оборотных активов (74833/3158207). В данном случае этот показатель по состоянию на конец отчетного периода составляет 0,02. На основании этого, можно сделать вывод, что предприятие частично обеспечено оборотными активами за счет собственных средств.

Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности собственного капитала, равный отношению собственных оборотных средств к сумме источников собственных оборотных средств. Данный показатель на конец отчетного периода составил 72,8% (74833/102703).

Коэффициент текущей ликвидности исследуемого предприятия равен 102,4% (3158507/3083374). Данный показатель на исследуемом предприятии достаточно мал и имеет тенденцию к уменьшению (по состоянию на 01.01.03г. данный показатель равнялся 108%)

Коэффициент быстрой ликвидности составил 0,37. По смыслу данный показатель аналогичен «коэффициенту покрытия», однако из расчета исключены производственные запасы.

Доля запасов в оборотных активах составила 0,63 руб. Данный факт является отрицательным моментом в работе предприятия, т.к. больше 50% оборотных активов вложены в производственные запасы.

Выявим так называемые «больные» статьи баланса. Эти статьи можно подразделить на две группы:

Первая группа статей свидетельствует о неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде, и, следовательно, о плохом финансовом положении.

Вторая группа статей определяет недостатки в работе предприятия. За анализированный период на исследуемом предприятии отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но предприятие имеет краткосрочную дебиторскую задолженность в сумме 771 357 руб. на конец года, которая за 2003 год увеличилась на 761357руб. Наличие задолженности в такой значительной сумме указывает на отвлечение оборотных средств предприятия из производственно-хозяйственного оборота.

Пассивная часть баланса исследуемого предприятия увеличилась за счет роста заемных средств по статье «Займы и кредиты» на 555 363 руб., сумма по которой на конец отчетного периода составила 800 283, а также по статье «Кредиторская задолженность» на 725 115 руб. Удельный вес собственных средств составляет очень незначительную часть в структуре баланса: на начало 2008 года - 6,8%, на конец отчетного года - 3,2%. Такое снижение доли собственных средств связано с ростом кредиторской задолженности на 146,5%. Данную направленность увеличения заемных средств, даже при не уменьшаемой стоимости собственных средств, можно назвать негативной.

Самой «большой» статьей в ЗАО «Алтэкса» является кредиторская задолженность, а также статья «займы и кредиты».

Наибольший вес по статье «Кредиторская задолженность» на начало 01.01.2008г. имела задолженность поставщикам и подрядчикам (98,6% от суммы кредиторской задолженности) по неоплаченным в срок расчетным документам и неотгруженной продукции в счет полученных авансов, что свидетельствует о финансовых затруднениях. К концу отчетного периода данный показатель увеличился на 647 466 руб.

Затраты предприятия могут быть подразделены на две части: переменные расходы, которые изменяются пропорционально объему производства, и постоянные расходы, которые как правило остаются стабильными при изменении объема выпуска производства.

Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости в объеме производственных переменных расходов составляет маргинальный доход, являющийся важным параметром в оценке управленческих решений.

Величина выручки от реализации, при которой предприятие будет в состоянии покрывать свои расходы без получения прибыли, называется точкой безубыточности. В нашем случаи она будет равна 15 750 320 руб. Таким образом, в настоящее время ЗАО «Алтэкс» работает прибыльно. При этом, оно имеет возможность увеличение прибыли за счет увеличения объема продаж.

В рыночной экономике придают большое значение «запасу прочности», который определяется как разность между текущими продажами и точкой безубыточности. Запас прочности должен быть в размере 20-50% от величины точки безубыточности. Если запас прочности не достигнут, то необходимо снизить себестоимость продукции или увеличить на нее цены. ЗАО «Алтэкс» имеет запас прочности 21,5%.

Таким образом, при уменьшении объема получаемой выручки от реализации товаров на 21,5 % исследуемое предприятие убытков не понесет.

2.2 Характеристика видов управленческих решений

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизация решения для его исполнителей.

В процессе принятия решений чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права. Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.

Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия за 2007 год маркетингового исследования регионального рынка сбыта, руководство ЗАО «Сибирская индустриальная компания» приняло решение начать в 2008 году расширение производства и освоение новых рынков сбыта продукции.

Для выполнения поставленных целей было решено использовать заемные средства (банковский кредит с открытием «кредитной линии») на сумму 1,2 млн. руб. в связи с нехваткой собственных оборотных средств.

По масштабу действия ситуацию можно отнести к общесистемной, по сколько основная глобальная задача затрагивает всю организацию в целом (схема 2.2.).

В результате этого денежные поступления (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления) по годам за расчетный период составят:

годы	Денежные поступления (млн. руб.)
2004	0,092
2005	0,062
2006	0,240
2007	0,250
2008	0,300
Ставка дисконта составляет 14%.

Определяем окупаемость без учета дисконтирования денежных поступлений:

А) на основе среднегодовой величины денежных поступлений.

Среднегодовая величина денежных поступлений составил 0,168 млн. руб. со сроком окупаемости вложений через 7,14 лет (1,2млн./0,168млн.)

Б) на основе нарастания денежных средств по годам до достижения величины капитальных вложений.

В этом случае срок окупаемости составит также более 7 лет, т.к. за планируемый период времени не накапливается достаточная сумма денежных средств для покрытия капитальных вложений.

Таким образом, самым объективным сроком окупаемости является 7,14 лет.

2. Исчислим срок окупаемости с учетом дисконтирования денежных поступлений в течении 5 лет.

Дисконтированные суммы денежных поступлений по годам составят:

первый год: 0,092 / (0,168+0,14) = 0,926 млн. руб.

второй год: 0,062 / (0,168+0,14)2 = 0,065 млн. руб.

третий год: 0,140/ (0,168+0,14)3 = 4,66 млн. руб.

четвертый год: 0,250/ (0,168+0,14)4 = 25,0 млн. руб.

пятый год: 0,300 / (0,168+0,14)5 = 150,0 млн. руб.

Таким образом, на основе нарастания дисконтированных денежных поступлений до момента покрытия капитальных вложений - чуть больше двух лет.

Следует также принимать во внимание, что в случае использования заемных средств, в обороте предприятия обеспечивается приращение рентабельности собственного капитала (за счет действия эффекта финансового рычага). При этом положительный эффект достигается лишь в случае превышения экономической рентабельности над процентной ставкой за пользование банковским кредитом. В противном случае использование заемного капитала снизит рентабельность собственного капитала.

2.3 Анализ эффективности подготовки и принятия управленческих решений на ЗАО «Алтэкс»

управление денежный дисконтированный

Необходимо сразу оговорить, что поставка эффективного финансового менеджмента на крупных российских предприятиях, как правило, требует коренной перестройки механизма управления всего предприятия в целом.

В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Следует отметить, что на ЗАО «Алтэкс» управленческий учет как таковой не существует, что не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;

- определять влияния центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Для качественного планирования финансовый менеджер предприятия должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течении недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента. В данном случае, исследуемое предприятие является малым.

Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации. Используемая программа для ведения бухгалтерского учета на ЗАО «Алтэкс» не дает полной информации, необходимой качественного оперативного финансового планирования.

Таким образом, предприятию пришлось дополнительно произвести затраты для приобретения дополнительного программного модуля «Управленческая отчетность».

Руководству предприятия ЗАО «Алтэкс» необходимо реализовать работы финансовой службы (экономический отдел и бухгалтерию) таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:

- по объектам финансового управления;

- по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);

- по финансовым потокам.

По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал работе в новых условиях.

Также на исследуемом предприятии отсутствуют разработка стандартов управленческого учета всего предприятия в целом, а имеются только для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель этого этапа - обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации.

Руководству предприятия необходимо позаботиться о снижении постоянных расходов или удержании их на прежнем уровне с ростом объема продаж. В противном случаи потеря прибыли от каждого процента недополученной выручки может оказаться большой из-за слишком сильного эффекта операционного рычага.