Организационные структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему -- одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.

Согласно поставленной цели задачами работы будут:

- осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;

- проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;

- разработать предложения по совершенствование организационной структуры предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Симплекс» специализирующийся на производстве текстильных изделий.

Предмет работы является организационная структура управления организации.



Глава 1. Организационные структуры управления

1.1 Понятие организационной структуры управления. Типы организационных структур управления

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

- Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

- Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

1.2 Типы организационных структур управления

Линейная организационная структура. Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Схема линейной структуры

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.

Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Рисунок 2 Схема функциональной структуры

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.

При руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса) (рис. 3).

Рисунок 3 Схема дивизиональной структуры

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Матричная организационная структура. Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п.

Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 4).

Рисунок 4 Матричная схема организационной структуры предприятия

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.

Проектная организационная структура управления -- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица -- руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура -- это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

- ускорению процессов обновления продукции и технологии;

- ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

- повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

1.3 Требования к организационной структуре

Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

7.Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

8. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

9. Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

10. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

11. Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

- Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

- Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

- Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

- Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:

а) Вид деятельности;

б) Функции управления;

в) Вид продукции;

г) Стадии производственного процесса;

д) Иерархический уровень;

е) Территориальное расположение.

Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

управление штабной диверсификация



Глава 2. Особенности общей организационной структуры управления

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

В рыночной экономике предприятие - это не просто коллектив людей, объект производства, имущественный комплекс, основная хозяйственная единица, где комбинируются факторы производства, осуществляются изготовление и реализация товаров и оказываются услуги, обеспечивается достижение целей его учредителей и государства в целом. Именно гражданских правоотношений. Такое понимание предприятия дает возможность гарантировать удовлетворение возможных требований кредиторов и уменьшить предпринимательский риск учредителей, так как по долгам перед другими участниками хозяйственного оборота будет отвечать это предприятие, а не собственник (учредитель).

Из этого определения ясно, что цель деятельности и получение прибыли предприятия - удовлетворение общественных потребностей. Экономическое содержание предприятия представлено на рисунке 5.

Основными чертами ООО «Симплекс» является:

1.Организационноеединство, то есть наличие определенной иерархии, соподчиненности органов управления предприятием, составляющих его структуру, четкую регламентацию отношений между его участниками;

2. Имущественная обособленность, которая создает материальную базу деятельности, так как для организации технологического процесса требуется наличие материальных, финансовых и другие ресурсы, принадлежащих только к данному предприятию;

3.Самостоятельная гражданско-правовая ответственность, означающая, что каждое предприятие имеет право на выбор форм и средств достижения поставленных целей, оно самостоятельно несет ответственность по своим обязательствам. Наиболее общий характер, присущий всем предприятиям, имеет юридический аспект. С правовой точки зрения предприятие следует рассматривать как юридическое лицо. Значение законодательного оформления предприятия проявляется в том, что оно:

1) позволяет определенным образом организовать, упорядочить внутренние отношения между участниками предприятия, объединить интересы каждого в общую цель;

2) является оптимальной формой для длительного объединения капиталов, без чего в большинстве случаев невозможна предпринимательская деятельность;

3) позволяет ограничить имущественный риск участников суммой вклада в капитал конкретного предприятия;

4) создает основания для гибкого управления капиталом.

Законодательством Российской Федерации предусматривается возможность заниматься предпринимательской деятельностью гражданам и юридическим лицам. Выбор организационно - правовой формы зависит от характера и масштабов предпринимательской деятельности, наличия собственного капитала либо возможностей по его привлечению, сроков реализации предпринимательского проекта и других факторов.

Основные производственные фонды (ОПФ)

Предприятие ООО «Симплекс» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- текстильное производство;

- производство готовых текстильных изделий, кроме одежды.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

- промышленность;

- легкая промышленность;

- швейная промышленность;

- производство швейных изделий (без пошива по заказам населения).

Важное значение для предприятия имеет организационное планирование. В процессе его реализации формируется организационная структура управления хозяйствующего субъекта, т.е. состав отделов, служб и подразделений, характер их соподчиненности и подотчетности друг другуи высшему органу управления предприятия, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является структура производства: количество и размер цехов, участков, их взаимная подчиненность.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет и различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом особенностей конкретной организации: линейные, функциональные, адаптивные, дивизиональные. Доминирующим фактором, влияющим на выбор организационной структуры управления, является размер предприятия, характер производства (массовый, серийный, единичный), особенностей технологии, отраслевые особенности и уровень механизации производства, квалификация кадров, а также от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления. Каждой организационной структуре управления присущи преимущества и недостатки, но всё они должны отвечать таким требованиям, как оптимальность (минимум числа ступеней управления), оперативность (быстрое принятие управленческих решений, распределение прав и ответственности), экономичность (рациональное разделение управленческого труда, минимум затрат на управление, сокращение цепи команд).



2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Основной целью финансового анализы является получение наибольшего числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом руководителя предприятия интересует не только текущая, но и ближайшая и отдаленная перспектива финансового состояния.

Анализ финансового положения предприятия позволяет отследить тенденции его развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности и служит, таким образом, связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно производственно-предпринимательской деятельностью.

В процессе деятельности любого предприятия особенно важно определить финансовую устойчивость, то есть состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие может свободно маневрировать денежными средствами, что бы путем эффективного использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также произвести затраты по расширению производственной базы.

Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных проблем, особенно в условиях рыночной экономики. Недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности организации, к нехватке денежных средств для финансирования текущей или инвестиционной деятельности, к банкротству, а избыточная, приводя к появлению излишних запасов и резервов, увеличивая сроки оборачиваемости капитала, сокращая прибыль, будет препятствовать развитию. Экономический и финансовый анализ позволяют обосновать параметры такой устойчивости.

Результатом анализа является оценка состояния предприятия, его имущества, активов и пассивов баланса, скорости оборота капитала, доходности используемых средств.

Список технико-экономических показателей деятельности предприятия

Показатели	план	факт
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	14567	14644
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	12463	12362
Стоимость реализованной продукции, тыс. руб.	9002	8996
Среднегодовой остаток оборотных средств, тыс. руб.	1430	1438
Число дней в рассматриваемом периоде, дн.	361	364
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	187	154
Сумма материальных затрат, тыс. руб.	4634	4529
Численность промышленно-производственного персонала всего, в том числе:	168	163
рабочие	121	115
служащие	24	28
ИТР	15	3
МОП	8	17
Фонд заработной платы промышленного персонала, тыс. руб.	1325	1302
Сырье и материалы тыс. руб.	4558	4667
Топливно-энергетические ресурсы тыс. руб.	1527	1383
Амортизация тыс. руб.	955	825
Заработная плата тыс. руб.	3957	3940
Отчисления на социальные нужды тыс. руб.	728	793
Прочие затраты тыс. руб.	226	394
Коммерческие расходы тыс. руб.	75	72
Выручка от реализации продукции без НДС	76044	75982
Прибыль от реализации основных фондов и другого имущества тыс. руб.	82	76
Прибыль от внереализационных операций тыс. руб.	47	51

2.3 Анализ состояния предметной сферы

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная структурная схема управления предприятием, реализованная в ООО «Симплекс». Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне специальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

Организационная структура управления ООО «Симплекс» является линейно-функциональной.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2. Блок технического развития, содержащий вспомогательные службы, обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3. Блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Предприятие занимается текстильным производством и производством текстильных изделий, кроме. Всего эти работы составляют 191,428; млн. руб. В основном производство сосредоточено в текстильном цехе, что составляет 158,5; млн. руб. то есть:

Перспективность развития производства на предприятии обусловлена достаточно мощным производственным потенциалом предприятия, имеющего на своей площадке, практически, все элементы замкнутого производственного цикла.



Глава 3. Совершенствование

3.1 Предложенный вариант по совершенствованию организационной структуры ООО «Симплекс»

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО «Симплекс» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора ООО «Симплекс» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ООО «Симплекс» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «Симплекс» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

3.2 Экономический эффект от внедрения

Не подлежит сомнению, что такая достаточно сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки ее эффективности. Но практическое решение подобной задачи может столкнуться с существенными сложностями. Сложности эти заключаются в первую очередь в том, что экономический эффект от преобразования организационной структуры зачастую формируется не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели чем прямое получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - это всего лишь одно из необходимых, но не достаточных условий для привлечения инвестиций. И тогда спрашивается, как в этом случае надо прогнозировать экономический эффект?

Тут есть и еще одно довольно существенное замечание. Могут произойти какие-либо изменения во внешней среде организации, которые способны свести на нет все произведенные организационные изменения. Допустим, компания хочет укрупниться путем присоединения нескольких аналогичных компаний, но такая сделка будет запрещены антимонопольным законодательством. И тогда не произойдет ожидаемого экономического эффекта, ни самого организационного преобразования.

Или же, допустим, при внедрении организационных изменений мы внезапно обнаруживаем, что в компании нет такого персонала и такой управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. И тогда проект, по сути дела, будет провален.

Принимая во внимания хотя бы указанные аспекта оценки экономического эффекта от проекта, следует признать, что прогнозирование эффекта «в лоб», напрямую - это довольно сложное и трудоемкое занятие.

Рекомендуется оценивать проекты организационных изменений с двух сторон. Первая и самый главная - это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона - это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.



Заключение

Проведение организационных изменений -- это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости -- профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Дана характеристика исследуемого объекта (ООО «Симплекс»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности.

Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Симплекс» показал, что данная структура близка к совершенству, но она централизована, и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

Предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта - это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Цель работы - совершенствование организационной структуры ООО «Симплекс» была достигнута.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.



Список литературных источников

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2003. - 451 с.

2. Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2004. - 236с.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2003. - 356 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2002. - 489 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003. - 252 с.

7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3-5. - С.91

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.

9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2005. - № 11. - С. 6 - 12.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .

11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. - 400 с.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2002. - 420 с.

13. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2003. - 560с.

14. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 278 с.

15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2002.- 286 с.

16. Ефремов О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2004. - 514 с.

17. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2004. - 634 с.

18. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2003.- 245 с.

19. Колесник М. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 2003. - 478 с.

20. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. - 567 с.

21. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 509 с.

24. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

25. Минцберг Г. Структура в кулаке. - М.: Дело, 2003. - 371 с.

26. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2002.- 684 с.

27. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2002. - 331с.

28. Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. - 67 с.

29. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2002. - 472 с.

30. Мыльник В.В. Теория управления. - М.: Академический проспект, 2003. - 560 с.

31. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003 - 376 с.

32. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. - 267 с.

33. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с

34. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . - СПб, 2003. - 287 с..

35. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.

36. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. - М.: Сталкер, 2002. - 417 с.

37. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.-526 с.

38. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. - С. 18

39. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. - М.: Вильямс, 2004. - 880 с.

40. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 571 с.

41. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.37-50

42. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.

43. Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2004. - 375 с.

44. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. - М.: Инфра- М, 2002.- 412 с.

45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2002. - 506 с.

46. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. - М.: экономика, 2003. - 385 с.

47. Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 532 с.

48. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2003. - 340 с.

49. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 419 с.

50. Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. - Спб.: Питер, 2003. - 415 с.

Размещено на Allbest.ru