Механизм формирования организационной культуры компании" (на примере строительного концерна)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт Управления, Бизнеса и Права

Министерство образования Российской Федерации

Контрольная работа

на тему: "Механизм формирования организационной культуры компании" (на примере строительного концерна)

Выполнила: Шульга О.В.

Проверил: д.э.н. Акперов И.Г.

Ростов-на-Дону 2006г.

План

Введение

1. Организационная культура строительного концерна

2. Политика по управлению организационной культурой

3. Стратегии социализации

4. Стратегии адаптации

Заключение

Введение

Данная работа сделана на основе статьи Н. Смирновой, которая посвящена описанию исследования, проведённого автором статьи в центральном офисе одного крупного немецкого строительного концерна. Исследование представляет собой попытку объяснить феномен культуры в организации как уникальное явление, а также его формирование в процессе коммуникаций

Концерн является лидером в строительной отрасли Германии и представлен также по всему миру.

Его структуру образуют пять специализированных подразделений или областей специализации, руководство которыми осуществляется из так называемого "стратегического менеджмент-холдинга" (функции стратегического планирования). Холдинг в свою очередь состоит из двух единиц: центрального офиса и так называемого "сервис-центра".

Центральный офис выполняет ключевые функции по управлению концерном и его особое значение в рамках концерна заключается в обслуживании своих оперативных единиц. Оперативная работа соответственно передаётся специализированным подразделениям. Центральный офис насчитывает примерно 200 сотрудников и состоит из 11 отделов, а именно:

Коммуникации

Контроллинг

Налоговый отдел

Общее управление

Персонал

Правовой отдел

Развитие предприятия

Расчетный отдел

Ревизионный отдел

Снабжение

Финансовый отдел

1. Организационная культура строительного концерна

При анализе были рассмотрены два измерения в проявлении культуры в организации. Во-первых, культура декларируемая (официальная) и культура реальная.

Декларируемая культура в свою очередь развивается на исследуемом предприятии в двух направлениях: как портрет фирмы, ориентированный на внешних и как ориентированный на внутренних клиентов.

Реальная культура центрального офиса концерна неоднородна; между локальными культурами отделов существуют некоторые различия. Однако в целом локальные культуры, скорее (во взаимозависимости) дополняют, чем исключают друг друга, что позволяет говорить о наличии реальной общей культуры организации. Реальная культура проявляется в форме рутин, а также в форме высказываний сотрудников об этих рутинах.

Декларируемая культура выражается в исследуемой организации в форме линий бизнеса, миссии и других официально сформулированных ценностей, которые можно обнаружить в таких документах, как годовые отчёты, рассылаемые по внутренней сети документы (сообщения, оповещения, отчёты), газета и пр.

Описанная выше классификация культуры может быть проиллюстрирована следующей схемой:

Декларируемая культура	Реальная культура
Ориентирована на внешних клиентов То, что внешние клиенты должны знать о предприятии.	Ориентирована на внутренних клиентов То, каким топ-менеджмент хочет видеть предприятие.	Различная в разных отделах. То, чем является и то, каким видится сотрудникам центральный офис.

На основе сравнения разных культурных измерений организации было сформулировано предположение о том, что привело к такой дифференциации: взаимодействие организации с окружающей средой провоцирует формирование декларируемой культуры; внутренние социальные сети же являются предпосылкой возникновения реальной культуры.

Первым вопросом, на который следует ответить исходя из сформулированной гипотезы, является: почему представления о концерне для внешних и для внутренних клиентов (столь) различны? Ответ на данный вопрос я попыталась дать, анализируя декларируемую культуру, а также механизмы внутриорганизационных коммуникаций.

Другим вопросом является: почему, и каким образом внутренние социальные сети ведут к образованию и передаче паттернов реальной культуры, которые демонстрируются сотрудниками центрального офиса?

Ответ на данный вопрос я попыталась дать, анализируя процесс социализации новичков в организации. А именно то, как сотрудники интерпретируют официально декларируемые ценности и ожидания. Данные интерпретации находят отражение в демонстрируемом поведении.

Декларируемая культура: автопортрет фирмы.

Формулируя свои ожиданиях от потенциальных сотрудников, фирма определяет саму себя, рисует свой портрет. Проблема концерна, однако, заключается в том, что (успешно) транслируемые во внешнюю среду официальные ценности, - по-видимому, благодаря наличию соответствующих инструментов коммуникации, - не рефлексируются внутренней средой самого концерна.

Итак, какое значение имеют качества потенциального сотрудника для предприятия? Или же другими словами, что предопределяет формулировку именно таких требований?

Портрет сотрудника

Необходимо упомянуть, что за рекрутинг, обучение, опеку, контроллинг и пр. сотрудников ответственен отдел по работе с персоналом. Он занимает в принятии решений по этим вопросам ключевую позицию, являясь посредником между сотрудниками и Советом директоров, а, следовательно, и "транслятором" официальных ценностей концерна "во вне". Чтобы осуществлять отбор персонала необходимо иметь чёткие представления о качестве и количестве трудовых ресурсов. То картина идеального сотрудника отражает представления топ-менеджмента о предприятии как таковом, развивается и поддерживается по большей части отделом персонала. На практике это означает, что на работу принимаются такие молодые специалисты, которые в большей мере отвечают этим идеально-типическим ожиданием, и контроль ценностей происходит уже на входе на предприятие.

Первое знакомство с предприятием новички могут осуществить уже благодаря брошюрам, а также интернет-сайту. Концерн называет те качества, которые изначально являются необходимым условием для доступа на предприятие, формулируя так называемый профиль сотрудника. Это: гибкость, мобильность, коммуникабельность и ориентация на работу в команде. Обозначенные качества, однако, не являются уникальными - если провести анализ, то подобные черты можно встретить на интернет-страницах многих современных фирм. Специфика исследуемого концерна проявляется в так называемом "стиле работы" как в особом способе выполнения поставленных задач. Ключевой категорией в описании данного стиля работы является "работа над проектами". Это не только характеристика организации

Зачастую в команде объединяются специалисты разных отделов и профессиональных направлений, поскольку подобные проекты выходят за пределы компетенции одного специалиста.

Поэтому при прочих равных решающим фактором при отборе персонала является "подходить к команде (отделу)". (Подтверждение тому можно найти в высказываниях многих интервьюируемых.) Данная ценностная категория - "подходить к команде" - отражается одновременно и в реальной культуре, как она понимается самими сотрудниками, и является для центрального офиса общим паттерном.

Портрет или профиль идеального сотрудника концерна как "поставщика услуг" дополняется в Годовом отчётом о деятельности предприятия от 2003 года следующими чертами: интернациональная мобильность, ориентация на клиента, предпринимательское мышление и поведение, способность к междисциплинарному, комплексному мышлению, а также высокая профессиональная компетентность. Кроме того в стратегическом отношении предполагается, что сотрудники должны стать предпринимателями на предприятии, т.е. демонстрировать социальную компетентность и ответственность, а также готовность к изменениям.

Чтобы на практике попытаться сформировать команды сотрудников указанного профиля предприятие задействует ряд институциональных механизмов, а именно программу адаптации, мероприятия по повышению квалификации и оценке потенциала сотрудников. Благодаря этим механизмам формируются определённые структуры, системы коммуникации. На вопрос, насколько они эффективны в качестве трансляторов официальных ценностей или как структуры, предрасполагающие к спонтанному формированию паттернов реальной культуры, попытаются дать ответ последующие параграфы.

Программа адаптации и её значение

Программа адаптации представляет собой институциональный механизм введения работника на предприятие и его интеграции в повседневную жизнь фирмы: согласно официальным источникам она должна способствовать обучению и развитию.

Помимо программы адаптации предприятием осуществляются и другие мероприятия, нацеленные на развитие потенциальных управленческих кадров. К ним относятся семинары, программы повышения квалификации - как так называемый "Форум"

"Каждый молодой сотрудник сопровождается ментором. Наши ‚ новенькие' получают хорошую подготовку для начала работы".

При этом руководство фирмы признаёт компетентность своих старых сотрудников и выражает им доверие, делегируя обучение "правильным" методам работы. Чтобы укрепить контакты между начинающими и опытными работниками вводится также инструмент обратной связи Обратная связь в форме инициируемых руководством бесед осуществляется на разных уровнях: между начинающими и опытными сотрудниками, участвующими в мониторинге; встречи новичков по обмену опытом между собой и в конечном итоге их встречи с начальством. Обратная связь с ментором преследует цель ежедневной координации врабатывания новичка; с начальством - дать качественную итоговую оценку, как деятельности молодого сотрудника, так и ментора. Что касается встреч новичков друг с другом, то изначально они организуются в рамках ТР. отделом по персоналу, но затем перетекают в неформальные, спонтанно возникающие мероприятия, укрепляя сети межличностных взаимодействий.

Всё, что внешние клиенты узнают о предприятии, находится под жёстким контролем Совета директоров. За коммуникацию "во вне" ответственны отделы коммуникации (подготовка отчётов, брошюр и пр.) и персонала (работа с потенциальными сотрудниками).

Миссия и линии бизнеса

Миссия является развитой руководством концепцией фирмы и делового поведения, которая - как и линии бизнеса - нашла отражение в брошюре "Мы занимаем позицию. Линии бизнеса предприятия, находящегося в процессе изменений"

Миссия "мы занимаем позицию" отражает видение Советом директоров будущего своего предприятия. В качестве внешних условий этого будущего называется кризисное положение строительной отрасли в целом. Соответственно "занимать позицию" означает непрерывное изменение - готовность начинать с нуля и совместно бороться за успех. В повседневной жизни данная концепция выражается в оптимизации внутренних процессов - например, в программе сокращения издержек, реструктурировании холдинга.

Линии бизнеса выводятся из миссии, и являются "путеводной нитью" концерна. Это означает направлять повседневные действия всех членов организации на достижение совместно сформулированных целей (линии должны не просто декларироваться, но практиковаться), а также сформировать уникальный портрет фирмы среди общественности. В качестве линий бизнеса называются:

Ориентированный на клиента спектр услуг: т.е. непрерывная оптимизация спектра услуг с ориентацией на интересы клиента и на развитие рынка.

Сотрудники как носители нашего успеха. Этот тезис характеризует обязательства предприятия перед своими сотрудниками, которые включают поддержку профессионального развития, социальной ответственности, а также обеспечение свободы действий.

Командная работа и фокус на компетентности в качестве принципов организации выражается в объединении оперативных единиц, а также сервис центров в единую организационную структуру.

Открытая партнёрская коммуникация: означает обмен опытом, согласование индивидуальных целей посредством переговоров (коммуникация, ориентированная на внутренних клиентов), а также передача портрета

Однако линии бизнеса звучат в основном в документах, ориентированных на внешних клиентов - сотрудники центрального офиса, как показали собранные материалы, имеют о них мало представления. Так же мало кто знает о таком идеологическом "символе концерна", как компас предприятия - графическое оформление вышеописанной концепции.

В 2003 году последовало изменение миссии концерна, о чём можно судить по проанализированным текстовым документам, связываемое с экономическим ростом. Можно предположить, что это явилось проявлением того, что изменилось понимание фирмы как таковой. Это "новое развитие" в Годовом отчёте концерна трактуется как стремление к инновациям в деловой жизни. Поэтому миссия концерна как "международный поставщик строительных услуг", звучит как "значение международного строительного мира с субстанцией".

С тезисом о постоянном стремлении к инновациям, к изменениям в официальную концепцию предприятия вводится и новое понимание стратегии поведения. С одной стороны, это перманентное динамическое приспособление к изменениям окружающей среды, а с другой - обращение к процессам, протекающим во внутренней среде предприятия, и идея непрерывной оптимизации этих процессов. Последнее выражается в форме переездов отделов в рамках центрального офиса, инициируемых руководством каждые два-три года с целью оптимизации пространственного расположения рабочих мест, а также структуры отделов.

Активное же взаимодействие концерна с внешней средой подразумевает динамичность реакции на сигналы окружающей среды, глобальность (представительства по всему миру), непрерывное пополнение спектра услуг, инновативность в технологии, а также затрагивает области "сотрудники" (определение профиля сотрудника) и "коммуникации".

Последний пункт заслуживает особого внимания. Итак, поскольку предприятие должно находиться в постоянном процессе обмена информацией с внешней средой, коммуникации должны ориентироваться на внешнюю среду. При этом наблюдается одно направленность таких коммуникаций: информация о концерне поступает от Совета директоров, через отдел коммуникаций (как через посредника) к общественности. Коммуникации, направленные во внутреннюю среду, при этом как элемент стратегии фирмы темой обсуждения не являются. Исходя из этого анализа, можно сделать вывод, что трансляция официальной концепции концерна во внутреннюю среду не является целью руководства:

"У нас есть миссия - как поставщик строительных услуг, международный поставщик строительных услуг. Раньше это называлось "системный лидер", сегодня - "международный поставщик строительных услуг", это, безусловно, изменилось. Но…это верно, здесь очень сложно понять, за что стоит группа в целом. То, как эти ценности коммуницируются, Совет директоров, безусловно, пытается. Но я не думаю, что если Вы здесь спросите десять человек, то Вы от десяти человек получите одинаковый ответ - что есть цели и стратегия предприятия. И это плохо".

2. Политика по управлению организационной культурой

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием. Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь. Пример тому - программа сокращения (материальных) издержек. Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы. Кроме прочих мероприятий также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей. концерн управленческий культура бизнес

За несколько лет до проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать определение политике организационной культуры. Это выразилось в определении актуальных "областей внедрения" желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем дискурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, "проактивная" политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картину официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких "инструментов развития" организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

Системы коммуникации

Поскольку согласно сформулированной гипотезе поведенческие стратегии новичков, демонстрируемые по отношению к организационной культуре, ставятся в зависимость от характеристик позиции в социальных сетях, то системы коммуникации приобретают особое значение.

На основе включённого наблюдения в центральном офисе были выявлены следующие средства внутренней коммуникации:

Личные (непосредственные) беседы между участниками команды, а также телефонные разговоры между сотрудниками различных отделов (областей) предприятия. По предмету возникновения они носят профессиональный, функционально-обусловленный характер.

Обсуждения и заседания - это коммуникации между различными уровнями иерархии, которые более формализованы (и формальны), чем личные беседы сотрудников. Так же, как и последнее, это средство коммуникации выступает не только в форме консультирования по вопросам, но и взаимного обмена информацией.

Повседневное использование электронной почты. Цель - взаимная координация деятельности между сотрудниками. Существуют также рассылки, содержащие информацию от Совета директоров, которые носят скорее общий, унифицированный, чем индивидуализированный характер и не требуют "обратной связи".

Внутренние брошюры и ежемесячные издания. Интернет и внутренние базы данных.

Обозначенные средства коммуникации имеют, однако, различный вес. Так, например, респонденты в качестве наиболее значимых коммуникационных инструментов называли такие контакты, которые протекают либо на личном уровне в отделе, либо как телефонные разговоры. Интернет такой значимой роли не играет.

"Такой путь, конечно же, проще - взять в руку трубку и кому-нибудь позвонит, и он тогда поможет дальше. Таким образом, можно очень быстро выйти на конкретную информацию. Это даёт большое преимущество. Но я думаю, что так дело обстоит и в других областях фирмы. Что человек обладает прямыми контактами, хорошими сетями".

Предприятие характеризует специфичный, преимущественно личностный характер коммуникаций. Ценность декларируемой культуры - "открытый, активный, критический обмен информацией, без приятия политических предрассудков - лишь во благо нашего предприятия" - находит отражение в поведении. Такая коммуникация предполагает диалог отделов в рамках центрального офиса и концерна в целом. Сотрудники получают тем самым большую самостоятельность и ответственность, благодаря чему они должны развивать такое качество, как инициативность. Инструментом, помогающим интернализировать эту ценность, является вовлечение сотрудников в работу над междисциплинарными проектами.

Реальная культура

Чтобы перейти к анализу реальной организационной культуры, необходимо привести следующие размышления:

a) Во-первых, то, как предприятие понимается новичками, характеризует их представления о том "как нужно (правильно) работать, чтобы здесь вработаться"46.

б) Понимание того, как нужно правильно работать, является результатом наблюдения и анализа внутренних структур предприятия и особенностей протекания процессов.

в) Результатом этого анализа является формулирование эффективной стратегии социализации и демонстрация такого профиля сотрудника, который соответствует реальным ценностям фирмы.

г) Также необходимо объяснить феномен, почему на предприятии в принципе возможны демонстрируемые новичками стратегии социализации:

Каково восприятие предприятием своих молодых специалистов?

Какие стратегии и какие механизмы адаптации и интеграции в этой связи практикуются на предприятии?

Восприятие сотрудниками организационной культуры

a) Общая дефиниция предприятия

Как показали результаты интервью, у новичков достаточно чёткое представление о структуре концерна и распределении обязанностей - специализации отделов (областей) концерна. Предприятие, несмотря на свою величину, характеризуется, прежде всего, как не бюрократичное. В специфичном понимании новичков это означает информационную открытость фирмы по отношению к своим сотрудникам. Целью является построение отношений кооперации и сотрудничества, а также совместное несение ответственности.

"В конечном итоге здесь каждый работник живёт самостоятельно. А из контактов, которые здесь есть у каждого, образуется в конечном итоге общая картина предприятия. И я должен сказать, что здесь всё очень открыто, очень дружественно. Мало блокируется. Люди выделяют время и садятся с тобой затем, чтобы всё объяснить. Это уже бросается в глаза".

Кроме того, информационная открытость проявляется в процессе непрерывного взаимного консультирования между коллегами: задавать вопросы считается естественным поведением. В рамках одной ступени иерархии коммуникации имеют скорее неформальный характер, между сотрудниками различных иерархических ступеней - более формальный, но может и развиваться по сетям личных контактов.

Одновременно можно утверждать, что центральному офису присуще усложнение некоторых простых в организации процессов (введение дополнительных звеньев-посредников между сотрудником и желаемым результатом), что было обозначено респондентами как "старомодность структур"48. Наглядной иллюстрацией тому является пример, приведённый одним из информантов. Так канцелярские товары заказываются обычно через секретаря отдела, вместо того, чтобы позволить сотруднику самому непосредственно заказывать эти материалы на складе. "И тогда это длится всё неделю, пока дырокол будет на месте", из-за чего возникают дополнительные временные издержки.

Некоторыми рисуется картина предприятия как консервативного. Несмотря на информационную открытость, между сотрудниками.

В отделах развиваются локальные культуры, которые несколько менее формальны, чем общая культура офиса. Эти локальные культуры представляют собой своего рода механизм адаптации, дающий понимание того, как "обходиться" с общей культурой.

Существует определённая дистанция, что выражается в формальной манере обхождения (например, обязательная вежливость), а также в формальном стиле одежды. Эти нормы отличаются между отделами - в зависимости от степени формализации отношений, но автоматически принимаются сотрудниками в пространстве центрального офиса. Т.е. старыми сотрудниками при посредстве коммуникации осуществляется неформальный контроль соблюдения новичками норм. Соблюдать нормы значит "подходить в команду":

"В центральном офисе речь также немного идёт об одежде. Т.е. я имею в виду, что здесь все ходят с воротничками и галстуками. Есть и такие, кто не носит галстуков, но на это бы посмотрели с одобрением, если бы они это делали".

Такие "консервативные" поведенческие нормы могут несколько неформализироваться на уровне отдельных отделов. Степень зависит от продолжительности совместной трудовой истории отдела: чем дольше сотрудники интегрированы в одну команду, тем более неформальный характер приобретают там взаимодействия. А в тех отделах, где высокая флуктуация рабочей силы, отношения в условиях центрального офиса максимально формальные.

Контроль сотрудников над соблюдением норм распространяется не только на поведение, но и на специфичное для предприятия понимание рабочего времени. Сотрудники - несмотря на зафиксированные в письменных документах условия, общие для всего концерна, - сами в праве варьировать начало и конец рабочего дня. (Новички, как правило, ориентируются в этом на сотрудников своего отдела или своей команды.) В ответ имплицитно предполагается готовность сотрудников, привнести в предприятие больше, чем стоит в должностной инструкции.

Феномен неформального контроля норм и отклонений от них может быть лучше объяснён, если проанализировать особенности построения иерархий в концерне.

б) Восприятие иерархии

В центральном офисе существуют четыре уровня формальной иерархии: специалисты, начальники подотделов, начальники отделов и Совет директоров. Такая иерархия характеризуется большинством респондентов как плоская.

При этом необходимо упомянуть специфичность понимания неформальных иерархических отношений: более высокая позиция в иерархии связывается с объёмом специального опыта, полученного на предприятии. (Последнее, как правило, связано с длительностью занятости сотрудника в концерне.)

"С тем, чтобы высказывать собственные идеи, я пока подожду, пока действительно не изучу структуру так, что буду действительно знать, о чём говорю. Потому что коллеги, наверное, уже пару лет здесь, и у них больше представления, чем у такого новичка".

в) Миссия и линии бизнеса

Между декларируемыми и интернализованными миссией и линиями бизнеса существует значительное расхождение. Это свидетельствует о значительных недостатках коммуникационной политики на предприятии, поэтому каждый сотрудник должен сформировать своё понимание этих официальных ценностей:

Реальное понимание фирмы формируется спонтанно в сетях персональных контактов - благодаря коммуникации новичков с опытными коллегами и между собой. (Поскольку молодые сотрудники находятся в разных отделах, то посредством этих контактов они получают представление о существующих там паттернах культуры.)

г) Протекание коммуникаций

Согласно принципу информационной открытости коммуникации в рамках одной ступени иерархии развиваются в форме персональных контактов (не инициируются руководством, отчасти неформальны). Привычным является при возникновении (спорных) вопросов решать таковые коллегиально; при этом происходит непрерывный обмен профессиональными знаниями. Это также стратегия по избежанию ошибок: на предприятии предпочитается предвосхищать неправильные действия, чем потом устранять их последствия. Отношения в центральном офисе построены так, что, безусловно, для каждого уровня иерархии соблюдаются свои правила взаимодействия. Но в целом информация сотрудниками не блокируется.

Несмотря на наличие персонального ментора, новичок может обратиться за консультацией к любому сотруднику фирмы.

Благодаря тому, что ключевые решения обсуждаются совместно с коллегами, позволяет уменьшить гнёт ответственности на уровне отдельного индивидуума и распространить его на команду.

"У других так же возникают хорошие идеи, и просто они обсуждаются".

Коммуникации "снизу вверх" в центральном офисе сильно формализованы; (новые) контакты к другим уровням иерархии по поводу так называемых "вопросов в смежных областях" устанавливаются при посредстве начальников отделов. Трансляция информации Совета директоров проходит по лестнице формальной иерархии сверху вниз и не подразумевает обратной связи.

д) Отношения между коллегами

Отношения между начинающими и опытными сотрудниками строятся на кооперативном базисе. Кооперация поддерживается также структурно благодаря работе над проектами:

"Сначала всегда держится дистанция, но в непосредственной работе она очень, очень быстро устраняется. Также и благодаря тому… т.к. просто необходимо хорошо работать друг с другом, и дальше происходит завязка друг на друга; дистанция собственно устраняется быстро"

"Собственно в отношении настроя здесь всё очень хорошо. Т.е. работаем в непосредственной связи друг с другом - также и выходя за рамки собственной области"

Тесная совместная работа способна влиять на то, что отношения между коллегами развиваются позитивно. С одной стороны, новичками демонстрируется готовность к "врабатыванию", т.е. развиваться в соответствии с ожидаемым профилем сотрудника.

С другой стороны, опытные сотрудники демонстрируют свою готовность передать новичкам профессиональное знание, специфичное для предприятия.

Также привычной организацией отношений между коллегами является ритуализация обеденного перерыва. Обеденный перерыв проводится в группах от трёх до шести человек, которые собираются каждый раз кем-либо из коллег. Их состав постоянно меняется; кроме того, приглашаются коллеги не обязательно из своего отдела, а и из других:

"Поскольку в большей или меньшей степени это становится временем, в которое можно просто разговаривать друг с другом, безотносительно к работе. Можно вместе выйти, и я думаю, это также доставляет удовольствие. Это представляет собой "маленькое свободное время" в течение рабочего дня"

С другой стороны, это дополнительный коммуникативный механизм, способствующий уплотнению контактов в сетях.

е) Реальный профиль сотрудника

Новички анализируют ожидания предприятия благодаря тому, что регистрируют и интерпретируют поведение опытных коллег в процессе коммуникации. О "правильности" или "неправильности" своего поведения молодые сотрудники могут судить по поведенческой реакции, демонстрируемой старыми сотрудниками.

Что касается таких ожиданий, то респонденты часто ссылались на необходимость "подходить к команде" как подчинение существующим там правилам взаимодействия и организации труда. Во-вторых, от молодого сотрудника требуется знание области своей специализации, что в конечном итоге ведёт к росту интегрированности в команду (отдел):

"Ожидается, что сотрудник считается с различиями в иерархии - не противостоит, а работает в рамках своих возможностей и не пытается выбиться, выделиться из устоявшихся отношений" .

В-третьих, подчёркивается требование постоянной циркуляции информации, которое интерпретируется, как обмен профессиональной информацией с целью совместно найти наилучшее решение какой-либо задачи.

С этим связана и другая поддерживаемая ценность, а именно ориентация на достижение результата: чтобы заслужить признание коллег, сотрудник должен с активностью привносить свои знания в выполняемую работу, демонстрируя, таким образом, максимум своих возможностей.

Т.е. для роста в неформальной иерархии важна профессиональная компетентность как способность правильно, точно и ответственно ориентироваться в области своей специализации, а так демонстрируемое желание учиться.

Кроме того, ожидаемая инициативность сотрудников имеет своей целью формирование во внутренней среде предприятия так называемого менталитета.

Ценности реальной культуры являются, таким образом, определёнными ориентирами в поведении сотрудников предприятия. На основе понимания этих ценностей новички формируют стратегии социализации.

3. Стратегии социализации

Социализация оценивается респондентами в целом как успешная и протекает в несколько этапов. Начальным этапом является знакомство со структурой концерна и центрального офиса (под структурой понимается в том числе принцип построения иерархии, внутренних коммуникаций). Параллельно с этим молодые сотрудники совершенствуются профессионально 64.

"И потом я думаю нужно быть и дальше очень открытым к обучению, потому что здесь есть затем дальнейшее развитие. Тогда нужно, конечно же, самому по-настоящему уйти в работу, чтобы потом всё получалось".

На обоих этапах по оценкам респондентов позитивную роль играет персональный мониторинг и коммуникация с коллегами. Паттерн информационной открытости превращается новичками в стратегию социализации: все вопросы, в решении которых компетенции новичков не достаточно, обсуждаются с опытными коллегами. От активности в освоении структур концерна время социализации зависит обратно пропорционально.

Определённые стандарты качества в выполнении обязанностей, принятые в команде, не подвергаются новичками сомнению. (Здесь подразумевается распределение областей специализации, а также устоявшийся стиль работы.) Поэтому понятие "работать квалифицированно" получает дополнительное значение - выполнять задачи так, "как это здесь всегда делалось".

Следующее значимое условие социализации - построение внутренних социальных сетей. Это означает "иметь очень много контактов и к другим людям - т.о., чтобы не быть завязанным лишь на своего партнёра". Декларируемая культура "открытая партнёрская коммуникация" находит. подтверждение в реальной. Именно этот принцип позволяет трансляцию знаний о принятом поведении и построении структур.

4. Стратегии адаптации

Что значат молодые специалисты - потенциальные управленческие кадры для предприятия? Высокая значимость новичков выражается в терпимости опытных сотрудников по отношению к своим молодым коллегам. Новичкам дается, таким образом, кредит доверия - возможность специального обучения на предприятии, но высоко оценивается их потенциал и будущая компетентность:

"Конечно, можно заметить, что я, как уже говорил, не могу справиться со всеми заданиями. Там с ними очень сложно разобраться. Это нужно сказать. Но это не означает, что сотрудники мне скажут "ну, ты в этом мало смыслишь" или "мы тебя за полноценную рабочую силу не считаем". Здесь такого нет".

Таким образом, демонстрируется понимание того, что каждый новый работник должен познакомиться со структурой фирмы и спецификой протекания процессов, чтобы затем смочь исполнять свои функции без ошибок.

Реальная культура ложится в основу стратегий, которые практикуются на предприятии для адаптации новых сотрудников. Цель адаптации - "воспитать сотрудника, который лучше ориентируется на предприятии, чем если бы это было прямое трудоустройство на какую-либо позицию". Поэтому предприятие создаёт соответствующие институциональные структуры, - как мониторинг, командную форму работы, междисциплинарные проекты - которые способствуют наиболее быстрому построению связей новичков с опытными коллегами, отделами, уменьшению дистанции в неформальной иерархии.

Старые сотрудники осуществляют локально постоянный контроль за исполнением стабилизировавшихся норм (отклонения от привычного пресекаются): их соблюдение является для новичков условием того, что их "примут в команду.

Важным элементом стратегии адаптации является чёткое определение задач нового сотрудника и распределение полномочий в команде: новичок получает область специализации, в которой постепенно квалифицируется и растёт на предприятии. Дополнительными элементами адаптации являются формализованные механизмы, как заседания, совещания, летучки, поскольку новички могут таким образом знакомиться с устоявшимися образцами поведения и перенимать их.

Заключение

Итак, на рассмотренном мною эмпирическом примере мог быть прослежен лишь процесс воспроизводства организационной культуры. Кроме того, исследование показало, что культурную инновацию делает возможной не только (и не столько) позиция в плотных сетях, но и позиция индивида во внутренней иерархии организации.

В исследуемой организации это объясняется спецификой построения неформальной иерархии, описанной выше. Поэтому новички, как не обладающие специфичными для предприятия знаниями (опытом), занимают сначала низкую позицию во внутренней иерархии. В информационном плане новички попадают при социализации на предприятие в отношения зависимости от старых сотрудников. Поэтому культурная инновация для них не является легитимным образцом поведения.

Начальная трансляция культурных символов происходит в сетях персональных контактов между новыми и опытными работниками, чему способствуют также формирующиеся в них отношения доверия. Сеть новичков способствует закреплению этих образцов в качестве поведенческих норм. То, что новичками демонстрируется стратегия "культурной комфортности" может также говорить о структурной стабильности центрального офиса в результате длительной совместной трудовой истории большинства сотрудников.

Также, несмотря на некоторую общность паттернов декларируемой и реальной культуры, культура центрального офиса не является однородной. Возможной причиной отсутствия общей культуры является также тот факт, что отделы центрального офиса действуют достаточно независимо друг от друга - обмен культурными ценностями в рассеянных сетях затруднён.

Размещено на Allbest.ru