Размещено на http://www.allbest.ru/

6

2

Содержание

Введение

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

1.1 Японский менталитет и его влияние на стиль управления

1.2 Наем рабочей силы в Японии

1.3 Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях

Глава 2. Возможность применения японских методов управления персоналом в России

Глава 3. Практическая часть

Заключение

Список литературы



Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны восходящего солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники.

Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить какие-то части этой теории в России.

Актуальность исследования японского стиля управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала, стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому актуальна на сегодняшний день.

Сегодня степень изученности японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют интерес к вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах, в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету.

Целью моей курсовой работы является определение возможности использования японского опыта управления персоналом в России. Объектом исследования является персонал организации, а предметом - модель управления персоналом в Японии.

Курсовая работа имеет стандартную структуру: введение, две главы, практическую часть, заключение, список литературы. В первой главе рассматриваются особенности японского стиля управления человеческими ресурсами (процесс найма, обучения и стимулирования персонала), а также японский менталитет, как причина и предпосылка этих особенностей. Во второй главе курсовой работы поставлена проблема заимствования японского опыта и перенос его в Россию. В третьей главе - практической части, рассмотрен конкретный пример применения японского менеджмента на российском предприятии.

Гипотезой исследования является следующее предположение. Использования японского опыта за рубежом возможно при условии его адаптации к условиям принимающей страны. Мною были использованы описательный, сравнительный методы, а также анализ и синтез.

Таким образом, в процессе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть взаимосвязь менталитета и стиля управления

2. Описать особенности японского менталитета и предпосылки его формирования

3. Проанализировать японские черты управления, сформированные историческими особенностями этой страны

4. Ознакомиться с особенностями процессов управления персоналом (наем, обучение, стимулирование персонала) в Японии

5. Проанализировать общие черты менталитета Японии и России

6. Определить японские методы управления персоналом, возможные для использования в России.



Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

японский менталитет управление персонал

1.1 Японский менталитет и его влияние на стиль управления

Существует ряд определений менталитета: менталитет

- «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации»,

- «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах...»,

- «определенное социально-психологическое состояние субъекта - нации, народности, народа, его граждан, - запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».

В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета.

С точки зрения управленческой науки, менталитет - подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования - совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Управление - форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет - всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету. [8, С. 32]

В основу японской системы управления положены такие качества, как трудолюбие, гармония, лояльность. Интерес к данной модели со стороны исследователей продиктован ее высокой эффективностью. Основу успеха японских компаний составляют доминирующие национальные черты: коллективизм, лояльность, аккуратность, бережливость, практичность, чрезмерное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям.

Но самой ярко выраженной чертой японского менталитета является коллективизм, корни которого глубоко уходят в традиции выращивания риса. Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность - известный японский группизм, психология которого проникла во все сферах производственной и социальной жизни. Она вылилась в системе порядка с четкой подчиненностью лидеру и уважению к старшему.

Бережливость и практичность японских работников является следствием существования нации в условиях дефицита ресурсов, побуждающего людей действовать в соответствии с определенным сценарием - они экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы - это проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий.

Коллективизм и иерархичность относятся к базовым принципам японского управления. При принятии решений ответственность за их исполнение носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, а указание начальника является законом для подчиненного.

Управление персоналом занимает крайне важное место в управлении и является ключевым аспектом японского менеджмента, оно также важно, как и управление финансами или техническим процессом. [4, С. 22]



Соответствие менеджмента менталитету Японии [8, С. 34]

Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
Группизм	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.
Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
Аккуратность	Высокое качество; имеет место высокая культура управления; выборочная форма контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества.
Практицизм	Формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствии с конкретными целями и заданиями.
Высокая приспособленность к новизне	Восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение; массовая покупка патентов и лицензий
Служебные отношения	Личное неформальное отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
Трудолюбие	Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий
Буддизм	Производство и деньги - вторично; вера, религия - цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

Исходя из особенностей менталитета, формируются особенности управления, которые можно представить в виде следующей таблицы: [7, С. 9]

Параметры оценки	Япония
1.Демократизм управления	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.
2.Организационная структура	Имеет корпоративную философию, упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и поэтому она вертикальна.
3. Оценка с точки зрения равенства - иерархия	В Японии иерархия приняла образ семьи, связи старших и младших по принципу морального долга и благодарности.
4.Форма ответственности	Ответственность коллективная.
5.Вопросы «кооперации и конкуренции»	В Японии эти два понятия совместимы, считается, что можно одновременно и конкурировать и сотрудничать (и-и). Благодаря конфуцианству в Японии более расположены к поиску взаимовыгодных решений.
6.Формализация системы управления	Нестандартно гибкая система управления.
7. Форма контроля	А) неформальная структура контроля; Б)коллективный контроль.
8.Влияние возрастных параметров на служебный рост	А) продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленный служебный рост; Б)долгосрочная занятость в фирме.
9.Приоритетные качества руководителя	Основной критерий руководителя - умение координировать и контролировать деятельность подчиненных.
10.Критерии оценки труда	Оплата труда по показателям группы, службы, стажу.
11.Социализация руководителя	Подготовка руководителя универсального типа.

Таким образом, менталитет является важным фактором формирования национального стиля управления. Исследования стиля управления персоналом надо начинать с анализа ментальных особенностей страны.

1.2 Наем рабочей силы в Японии

При планировании трудовых ресурсов в Японии тщательно следят за сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины.

Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании.

Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Самый распространенный наем персонала - это прием молодых специалистов (выпускников школ, колледжей и вузов).

Выпускников, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по службе.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей, и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования, в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур -- и высшие должностные лица. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы. Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство.

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет самые общие сведения о состоянии своих дел. [10, С. 66]

Выпускники серьезно относятся к выбору своего будущего места работы, т.к. в Японии действует так называемая система «пожизненного найма». Она означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности. Система занятия должностей построена таким образом, что за это время выпускник не сможет растерять знания, полученные в вузе, потому что его поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания. Кроме того, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в условиях различных экономических кризисов.

Однако известный специалист в области менеджмента М.Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать, ссылаясь на анкетирование управляющих крупными предприятиями (82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху»).

Однако политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности». Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. [12, С. 47]

Одной из новых форм найма персонала является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Также практикуется набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Рабочая сила набирается администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятые работники переходят на другое предприятие.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем». Администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система

«пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. [12, С. 48]

1.3 Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% -- на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера -- обучение составляет 10 дней, а затем -- функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов. После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении.

Для менеджеров также практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. [11, С. 44]

Отсутствие "школ бизнеса" в японских университетах является результатом того, что японские фирмы предпочитают готовить руководителей по собственным программам внутри фирмы, а не покупать их в университете. С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, т.к. фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным, и знает, что подготовленный специалист никуда не уйдет. Японцы считают, что главная задача университета - обеспечить всестороннее развитие личности, т.е. выпустить человека с широким кругозором. [17, С. 31]

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства, с целью выработки необходимых данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. [11, С. 45]

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. [12, С. 49]

Ежегодно, исходя из бизнес - плана и плана отдела, совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет продвижение по службе. Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.

2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).

3. Начиная с определенного уровня, работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда. [11, С. 47]

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы - анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру. [12, С. 50]

Стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется немалое внимание. Применяются методы как экономического стимулирования, так и психологического.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. [12, С. 50]

Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять - шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна определенному законом минимуму. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. [12, С. 51]

Однако в настоящее время идет процесс от «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда, который наметился еще в конце 70-х годов. Дело в том, что применение этой системы негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии принести большую отдачу.

Наиболее распространенной новой формой оплаты труда является комбинированная, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда. Она практикуются большинством японских предприятий. Общий размер заработка зависит как от количества труда, так и пола, возраста, стажа работы, формы найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Последним экономическим стимулом для японских работников является крупная выплата пособий при выходе на пенсию, при условии, что работник проработал на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д. Это, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.

Рядовым работникам демонстрируют их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также активно практикуется поздравления работника с днем рождения, откровенные беседы, а также просьбы внести предложения по улучшению работы предприятия. Таким способом удается усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимальной производительности труда. [12, С. 52]

Также персонал организации стимулируют следующим образом. Родителям, работающим в компании и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами в эту же организацию, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места. Для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. [16, С. 43]

Таким образом, стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется огромное значение. Применяется множество методов, как материального стимулирования, так и морального, способных заинтересовать в труде любого работника. Можно сделать вывод, что больше внимания уделяется моральному стимулированию персонала.



Глава 2.Возможность применения японских методов управления персоналом в России

В настоящее время стиль российского управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные достижения. Необходимо сравнить особенности организационной культуры России и Японии и выявить на этой основе те методы японского управления, которые могли бы оказаться полезными в России.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику организационной культуры и поведения, является менталитет нации.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную” культуру. Бердяев отмечал: “Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточного и западного элемента”. [8, С. 33]

Япония самая успешная и развитая восточная страна в сфере управления человеческими ресурсами. Многие страны счастливы были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать в силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании. Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих стран:

* индивидуализм/коллективизм;

* отношение к власти;

* отношение к риску;

* отношение к роли женщины в обществе. [9, С. 145.]

На мой взгляд, сравнение России и Японии по этой методике поможет определить общие черты этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.

Критерий по Г. Хофштеде	Россия	Япония
Индивидуализм/ коллективизм	Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления- группизм, а от Европы- индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, при этом не забывая, что славянские культуры исторически складывались как коллективистские культуры. Коллективизм в славянском мире, сформированный в крестьянских общинах с древнейших времен, является фактором, определяющим благополучие страны и ее граждан даже сегодня. Быть изгоем - значит быть хуже холопа. [5, С. 35- 42]	Япония -- страна, где люди живут и действуют «как все». Японец счастлив, если его поступки согласованы со взглядами и оценками окружающих или приспособлены к ним. Члены одной общины как две капли воды похожи друг на друга, они внимательно следят за тем, чтобы их схожесть не нарушалась, чтобы каждый был «как все»: приобретать те же продукты, что и все, иметь кимоно, как у всех, отдыхать, как все, и т.д. В отличие, например, от жителей стран Западной Европы или США, стремящихся выделиться среди людей своего круга, японец добивается иной цели: утвердить себя в рамках группы -- не как личность в ряду других индивидуальностей, а как рядовой член группы, получивший возможность действовать согласно ее требованиям. У японцев есть поговорка «забивать гвозди»: это удары по поднявшейся над группой индивидуальности. Далеко не у всякого японца появляется желание, а главное мужество, стать таким «гвоздем». Если же все-таки человек продолжает проявлять свою индивидуальность, группа старается порвать с ним. [14, С. 109-110]
Отношение к власти	«Дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего; В более широком контексте дистанция власти в культуре России проявляется в том, что до сих пор рядовые граждане остаются для власти «маленькими людьми». Как правило, «насилие» над маленькими людьми осуществляется не в судебном порядке, а в так называемой административной иерархии. Очень сложно в современной России маленькому человеку «достучаться до правды». Чиновничий произвол, сопровождающий процесс регистрации фирмы, выдачи лицензий, разрешений, различного рода справок, периодически становится предметом дискуссий в российской прессе, но свернуть эту глыбу, основа которой формировалась веками, практически невозможно. В России эффективный лидер- противоречивая личность с явно выраженным авторитарным стилем поведения. Нельзя не отметить тот факт, что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако неформальные отношения полностью не исключаются.	Японская организация строится на основах незыблемой иерархии. Руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия ориентирует менеджеров на опеку и защиту своих подчиненных. Открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим наблюдаются крайне редко. Таким образом, менеджеры на японских предприятиях обладают абсолютной властью. Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. [14, С. 75-80]
Отношение к риску	В России в общем сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму; В итак нестабильной внешней среде русский человек стремится к спокойствию и постоянству. Однако риск в его жизни полностью не исключается. Даже за рубежом ходят легенды о русских аферистах, которые если рискуют, так рискует по-крупному. Отношение к риску- еще один пример полярности российского менталитета.	Восточные страны, в том числе Япония, негативно относятся к риску, предпочитая ему размеренное и спокойное течение жизни. Доказательством тому служит и система пожизненного найма, и высокий уровень социальной защищенности -все это мечта многих людей, не привыкших к риску.
Отношение к роли женщины в обществе	В российском обществе в отношении женщины существует только формальное равноправие. В 20 веке Россия как и вся Европа уравняла в правах мужчин и женщин, однако исторически на Руси женщина всегда была слабым и беззащитным созданием. Женщина воспитывала детей, создавала уют, а хозяином в доме всегда оставался мужчина. Корни этих исторических рассуждений остаются в русском менталитете и сегодня.	Женщина в стране восходящего солнца воспринимается прежде всего как хранительница домашнего очага. Статистические данные свидетельствуют о дискриминации женщин в экономической жизни страны. Лишь немногие профессии считаются допустимыми для женщины. Более 80% женского персонала работают медицинскими сестрами, воспитательницами детских садов, официантками, прислугой и т.д. Редко можно увидеть женщину среди врачей, юристов, преподавателей вузов, менеджеров. Считается, что качество мужского труда значительно выше женского, поэтому на одинаковых должностях мужчина буде получать з/п выше. [15, С. 203-204]

Таким образом, у России и Японии можно выделить следующие общие национальные черты организационного поведения:

1. 1.Группизм. Японские управленцы активно использую эту особенность своей нации для более эффективной организации производства. Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:

· организация группы. На японских предприятиях функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.

· Создание корпоративного духа. Главное его составляющей является преданность идеалам, которая воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д. В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Видную социально- организационную функцию выполняют в фирмах ветераны. Все это дает большой идеологический эффект.

2.Отношение к власти. В этой сфере в России эффективным может оказаться следующий японский опыт:

· Опека младших. В Японии старший менеджер выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также помогает адаптироваться новым членам организации.

· Возвышение по службе. Управленец в Японии - это более опытный по стажу и старший по возрасту член группы. Это эффективнее вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение», чем официальные инструкции

3.Отношение к риску. Здесь можно использовать японскую систему социальных гарантий для члена организации. В России часто не оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не, просто в какой-либо области, а именно в конкретной фирме). Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.

Таким образом, полярность российского менталитета имеет как отрицательные, так и положительные стороны. С одной стороны, не существует унифицированных рецептов в управлении, любой опыт необходимо подстраивать под национальные особенности России. С другой стороны, у нас есть много примеров эффективного управления наших восточных и западных соседей. Необходимо использовать эту возможность, т.к. эти методы уже проверены временем и действительно имеют огромный положительный эффект.



Глава 3. Практическая часть

ЗАО «СТРИМ-ТВ» создано в октябре 2006 г. для управления активами акционерной финансовой корпорации «Система» в области платного телевидения. «СТРИМ-ТВ» является 100-процентной дочерней компанией ОАО «Система Масс-Медиа».

В задачи компании входят управление активами в области платного ТВ в масштабах России и развитие этого бизнеса. В ведении ЗАО «СТРИМ-ТВ» 31 оператор платного телевидения и интернет-услуг в таких городах, как Екатеринбург, Нижний Новгород, Пермь, Саратов, Ростов-на-Дону, Тверь, Ульяновск, Кемерово, Краснодар, Астрахань, Вологда, Воронеж и др.

Совокупная емкость сетей региональных операторов, контролируемых ЗАО «СТРИМ-ТВ», превышает 3,1 млн. домохозяйств. В том числе количество платящих абонентов достигает 1,4 млн. домохозяйств. В настоящее время все операторы группы компаний «СТРИМ-ТВ» имеют лицензии, достаточные для предоставления услуг double play (платное ТВ + широкополосный доступ в Интернет).

В 2008 г. ЗАО «СТРИМ-ТВ» было приобретено ОАО «КОМСТАР-ОТС». В 2009 г. в рамках реорганизации региональных активов ОАО «КОМСТАР-ОТС» на базе дочерних компаний ЗАО «СТРИМ-ТВ», ЗАО «Цифровые Телефонные Сети Юг» (Ростов-на-Дону), ЗАО «Стратегия» (Екатеринбург, владелец ЗАО «Уральская телефонная компания»), ЗАО «Интерсвязь-Сервис», ЗАО «Интер-ТВ медиа» (услуги связи в Рязани, группа «Интерлинк»), ЗАО «Телерадиотехника» (Смоленск), ЗАО «Сенди сервис» (Нижний Новгород) образовано ЗАО «КОМСТАР-Регионы», в которое в перспективе войдут все региональные активы Группы «КОМСТАР-ОТС».

Компания имеет лицензии, необходимые для предоставления услуг Double Play (платное ТВ + широкополосный доступ в Интернет), а в отдельных городах на оказание услуг голосовой связи.

«КОМСТАР-Регионы» ведет активный процесс развития и модернизации сетей с целью формирования в каждом регионе присутствия собственной мультисервисной сетевой инфраструктуры на основе технологий HFC (Hybrid Fiber Coaxial) и FTTB (Fiber To The Building) для предоставления комплексных услуг Triple Play: телефонии, высокоскоростного доступа в Интернет и платного ТВ.

По состоянию на конец второго полугодия 2009 г. совокупная абонентская база «КОМСТАР-Регионы» достигла 2,3 млн. пользователей, в том числе количество абонентов услуги доступа в Интернет компаний Группы превысило 340 тыс.

Структура организации:

При принятии на работу в ЗАО «СТРИМ-ТВ» претендентам выдвигаются следующие требования: высшее образования, коммуникабельность, стресоустойчивость, пунктуальность, порядочность. Для приема сотрудников в технический и финансовый блоки обязательным условием является - высшее образование по профилю, стаж работы по специальности не менее трех лет.

В свою очередь компания предоставляет сотруднику полный социальный пакет, а так же полис добровольного страхования за счет предприятия. Раз в год все сотрудники проходят медицинскую комиссию в НИИ за счет предприятия. Каждый года сотрудники проходят переаттестацию. Сотрудники технического блока каждые полгода прослушивают лекции по технике безопасности работы на высоте и с высоким напряжением.

Материальное поощрение выплачивается каждый месяц в виде премии по итогом предыдущего месяца, помимо этого два раза в год выплачивается дополнительная премия, по итогам года - лучшим сотрудникам, а так же в мае месяце все сотрудникам - в честь профессионального праздника.

Для сплоченности коллектива два раза в год проводятся корпоративные праздники за счет предприятия (Новый год и профессиональный праздник), явка на которые обязательна.

В цело ЗАО «СТРИМ-ТВ» считается стабильной организацией, в которой текучесть кадров сведена к минимуму, большая часть сотрудников работает со дня основания.



Заключение

Понимание феномена японского стиля управления человеческими ресурсами возможно поможет русским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших» [1]

У Японии действительно есть колоссальный опыт в эффективном управлении человеческими ресурсами, и многие страны активно его используют. У нашей страны есть огромное преимущество: наш менталитет ближе японскому, чем европейский и американский, поэтому для нас более приемлемы методы управления персоналом Японии.

Страна, обладающая ограниченными ресурсами, потерпевшее поражение в войне, добилась лидирующих позиций во многих отраслях экономики. «Мы поставляем в Японию пшеницу, кукурузу, соевые бобы, лес и уголь. Япония экспортирует к нам автомобили, мотоциклы, электронику, оборудование. Что получается? Мы поставляем в Японию сырье, она нам - готовые изделия. Этот прорыв Японии удался за счет грамотного управления человеческими ресурсами, который проверен временем и действительно эффективен. У японцев есть чему поучиться.



Список литературы

1. Веретнов В. Японский опыт в управлении бизнесом.// www.management.com.ua

2. Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001, - №4. С. 56-60.

3. Голубчиков Е. И. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления. - 2001, - №6. С. 59-67.

4. Горчакова Т. Японцем можешь ты не быть… // Новые рынки. - 2004, - №3. С. 21-25.

5. Дорофеев, В.Д., Шмелева, А.Н., Шестопал, Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. П.: Изд. ПГУ, 2008, 440 С.

6. Журавлев, П.В., Кулапов, М.Н., Сухарев, С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Центр, 2005, 463 С.

7. Карасюк Е.А. Музыка японская, слова американские, исполнение наше // Секрет фирмы. - 20.10.2005, - №35. С. 7-12.

8. Картавый М.А., Нехашкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом.- 1999,- № 3. С. 32-35.

9. Каршанова, Л.В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2005, 234 С.

10. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002, - №2. С. 64-67.

11. Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом// Управление персоналом. -2008, - №6. С. 44-48.

12. Куцивол В. Японский опыт управления персоналом. //Управление персоналом. - 2005, - №7. С. 47-52.

13. Ли Якокка. Карьера менеджера. М.: Бином, 2004, 432 С.

14. Пронников, В.А., Ладанов, И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2001, 245 С.

15. Резник, С.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006, 378 С.

16. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. - 2000, - №10. С. 56-60.

17. Щегорцов В. А. Плюсы и минусы кадровой политики в США и Японии // Служба кадров. - 2003, - №12. С. 28-33.

Размещено на Allbest.ru