Мотивация поведения личности в процессе труда

Далее в пункте 2:

«2.1. В период прохождения работником испытания непосредственный руководитель формирует План работ на период срока испытания (далее - План работ) (Приложение №1 к настоящему Порядку), который включает в себя комплекс мероприятий, направленных на усвоение трудовых (должностных/функциональных) обязанностей, технологий работы подразделения и Банка, реализацию необходимых профессионально-значимых знаний и навыков, деловых качеств, а также самостоятельного решения производственных задач. (…)

2.4. С утвержденным Планом работ (Приложение №1 к настоящему Порядку) новый работник должен быть ознакомлен под роспись в течение 1-го рабочего дня с даты утверждения Плана работ (Приложение №1 к настоящему Порядку) вышестоящим руководителем самостоятельного структурного подразделения. (…)

2.5. План работ формируется на срок равный сроку испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон установлен работнику».

Как мы видим, «Порядок реализации периода испытаний при приеме на работу ЗАО «Банк Русский Стандарт» создан с целью установить общие принципы, правила и технологии прохождения новыми сотрудниками испытательного срока, в течение которого работники проверяются на соответствие уровня квалификации, работоспособности и дисциплинированности. О показателях успешного прохождения срока указано в пункте 3 подпункте 3.1. данного документа:

« - стабильная результативность на необходимом уровне и самостоятельное выполнение трудовых (должностных/функциональных) обязанностей в полном объеме;

- знания функционально-технологической и организационно-распорядительной документации Банка и иных документов, регламентирующих трудовую деятельность работника;

- соблюдение работником норм, условий труда, режима работы и отдыха подразделения Банка».

Для сотрудников, которым не установлен испытательный срок при приеме на работу, разработан «Порядок проведения адаптационных мероприятий для работников ЗАО «Банк Русский Стандарт». Как указано в пункте 1.6. подпункте 1.6.1. «Адаптация персонала позволяет решать следующие задачи Банка:

- ускорение процесса самостоятельного выполнения должностных инструкций/функциональных обязанностей нового работника в полном объеме;

- освоение норм корпоративной культуры и правил поведения;

- достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, допускаемых новым работником, в период вхождения в должность;

- снижение текучести персонала Банка;

- формирование у работника позитивного имиджа Банка как работодателя;

- формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;

- снижение финансовых затрат Банка по подбору и развитию персонала».

Мероприятия по адаптации проводятся как для новых сотрудников, которым не устанавливался срок испытания, так и для сотрудников, переведенных из одного подразделения в другое внутри организационной структуры Банка.

В пункте 2 документа рассматривается порядок проведения адаптационных мероприятий: о закрепление за новым работником куратора-наставника и его обязанностей по отношению к новому работнику.

В пункте 3 - рассказывается о формировании Плана адаптации, «который включает в себя комплекс мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации вновь принятых работников к условиям работы, ознакомления с функционально-технологической и организационно-распорядительной документацией Банка, усвоением традиций, норм межличностных отношений и ценностных ориентаций подразделения и Банка в рамках реализации организационно-информационной, профессиональной, социальной адаптации».

В пункте 4 документа говорится о Контроле и подведении итогов срока испытаний и процесса адаптации. Оценку прохождения адаптации осуществляет непосредственный руководитель, основываясь на отчетах куратора-наставника. Так же непосредственный руководитель проводит собеседование с новым работником по завершению адаптационного периода с целью предоставления обратной связи по результатам прохождения адаптации.

Как мы видим, оба документа - «Порядок реализации периода испытаний при приеме на работу ЗАО «Банк Русский Стандарт» и «Порядок проведения адаптационных мероприятий для работников ЗАО «Банк Русский Стандарт» нацелены на «тесное сотрудничество» нового работника и его непосредственного руководителя, что позволяет еще на этапе испытательного срока определить мотивы работника. Непосредственный руководитель делает выводы и передает их в службу управления персоналом.

Проведем анализ состава работающих по категориям персонала в Курском Представительстве ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Таблица 2. Анализ структуры персонала предприятия Курского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт»

	2011 год	2012 год	Абсолют отклонение	Темп прироста %
	чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность, всего, в т. ч:	120	100	196	100	+76	163
-исполнители	103	85,83	169	86,22	+66	164
-руководители	9	7,5	11	5,6	+2	122
-специалисты	8	6,67	16	8,18	+8	200

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в Курском Представительстве банка значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 2, численность в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 63%, что в абсолютном выражении составило 76 человек.

Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился на 64 % в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавилось 2 человека.

Таким образом, наблюдается «профицит» рабочей силы.

Рассмотрим «Положение о премировании сотрудников региональных подразделений продаж ЗАО «Банк Русский Стандарт», которое регулирует выплату административных премий, премий по итогам работы и дополнительных премиальных вознаграждений. Так, например, административная премия может быть «выплачена за индивидуальные показатели работы в первые два месяца прохождения испытательного срока при условии отработки не менее 15 рабочих дней в отчетном периоде (месяце), успешного прохождения всех обязательных курсов обучения и выполнения установленной структуры продаж продуктов Банка».

Дополнительные премиальные вознаграждения выплачиваются за реализацию работником следующих продуктов и услуг:

- пакет услуг «Банк в кармане»,

- кредиты наличными,

- продукт «Кредит в кармане»,

- подключение услуги SMS-сервиса,

- услуги в рамках проекта «Создай агентскую сеть»,

- продукт «Обязательное страхование»,

- продукт «Подарочная карта»,

- продукт «Сертификат уверенности»,

- услуга «Годовая подписка на сервис БКИ»,

- продукт «Не теряй!»,

- продукт «Почтовая карта».

Так же существуют и другие виды дополнительных вознаграждений.

Основные из них:

- пункт 4.2.14 «дополнительная премия по итогам работы за месяц за наилучшие показатели продаж»;

- пункт 4.2.15 «дополнительное премиальное вознаграждение за наставничество новых сотрудников»;

- пункт 5.7.1 «дополнительное премиальное вознаграждение за реализацию страховых программ»;

- пункт 5.8 «дополнительное премиальное вознаграждение за привлечение компаний на зарплатный проект»;

- пункт 9.3 «дополнительная премия по итогам работы за месяц».

Если рассматривать все представленные нормативные акты ЗАО «Банка Русский Стандарт», то можно заметить, что основной акцент сделан на материальную мотивацию.



2.3 Результаты исследования по анкетам и построение мотивационного профиля сотрудников ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.

Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Различают следующие типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс, далее ЛЮ);

- инструментальный (достижительный класс, далее ИН);

- профессиональный (достижительный класс, далее ПР);

- патриотический (достижительный класс, далее ПА);

- хозяйский (достижительный класс, далее ХО).

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

С целью определения мотивационного типа и построения мотивационного профиля, среди персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт» было проведено анкетирование, в котором участвовало 23 сотрудника. Участников анкетирования мы разделили на две группы - «исполнители», 17 человек и «руководители», 6 человек. Данные по сотрудникам представлены в таблицах 3, 4, 4а.

Таблица 3. Распределение мотивационных типов сотрудников

Мотивационный тип	Кол-во сотрудников, с преобладанием данного мотивационного типа, чел	Доля сотрудников, с преобладанием данного мотивационного типа, %
	Среди исполнителей	Среди руководителей	Среди исполнителей	Среди руководителей
Инструментальный	10	6	43%	26%
Профессиональный	8*	0	35%	0
Патриотический	0	0	0	0
Хозяйский	0	0	0	0
Люмпенизированный	1	0	4%	0

* у двух сотрудников одновременно два типа мотивации ИН и ПР имеют 1 ранг

Из таблицы 3 видно, что преобладающим и у исполнителей, и у руководителей является Инструментальный тип.

Рассчитаем средний по группе индекс каждого типа мотивации.

Группа «исполнители»:

ИН - 0,4778;

ПР - 0,3458;

ПА - 0,1272;

ХО - 0,1395;

ЛЮ - 0,152.

Группа «руководители»:

ИН - 0,3812;

ПР - 0,3057;

ПА - 0,1963;

ХО - 0,1355;

ЛЮ - 0,1297.

На основании обработки данных у нас получается следующая структура преобладающих типов мотивации:

Таблица 4. Группа «руководители»

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	0,381	0	0	0	0
На первом или втором месте	0,381	0,272	0,09	0	0

Таблица 4а. Группа «исполнители»

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	0,361	0,193	0	0	0,021
На первом или втором месте	0,453	0,345	0,021	0,028	0,053

Рассчитанные нами средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результаты таблиц 4 и 4а в части второй строки показывают, какие типы мотивации не являются доминирующими, но находятся на втором месте и встречаются часто. Такие типы могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 5.

Таблица 5. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;

- «нейтральна» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Итак, из приведенных данных мы видим, что у сотрудников ЗАО «Русский Стандарт», как у руководителей, так и у исполнителей преобладают мотивационные типы «Профессиональный» и «Инструментальный». Вместе они превышают сумму всех остальных типов. Следовательно, стимулирование должно базироваться на организационных и денежных формах стимулирования, применимыми являются натуральные формы и участие в управлении, моральные формы могут использоваться, но они могут принести и обратный эффект. Негативные формы и патернализм запрещены.

При разработке систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:

- первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, при которой работа будет справедливо и высоко (в системе координат сотрудников) оплачиваться, но при этом нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации;

- вторая - построить такую систему стимулирования, при которой сотрудник будет иметь возможность проявить себя, проявить самостоятельность в работе и доказать, что он может справиться с трудным заданием.

С целью выявления отношения к труду, среди персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт» было проведено анкетирование, в котором участвовала та же группа из 23 человек, что и в предыдущем анкетировании. Каждому работнику необходимо было ответить на вопросы, приведенные в таблицах 6, 7, 8.

Таблица 6. Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас Ваша работа	Распределение работников по возрасту
	До 30 лет	До 40 лет	До 50 лет	Свыше 50 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Работой вполне доволен	6	26	6	26
Скорее доволен, чем не доволен	3	14	5	22
Работа для меня безразлична
Скорее недоволен	1	4			1	4
Совершенно недоволен работой
Затрудняюсь сказать			1	4
ИТОГО	10	44	12	52	1	4

Таблица 7. Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования

Устраивает ли Вас Ваша работа	Распределение работников по образованию
	Высшее	Среднее техническое	среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Работой вполне доволен	11	48	1	4
Скорее доволен, чем не доволен	8	35
Работа для меня безразлична
Скорее недоволен	2	9
Совершенно недоволен работой
Затрудняюсь сказать	1	4
ИТОГО	22	96	1	4

Таблица 8. Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

Устраивает ли Вас Ваша работа	Распределение работников по стажу работы
	До года	До 5 лет	До 10 лет	Свыше 10 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Работой вполне доволен	2	9	5	22	5	22
Скорее доволен, чем не доволен	3	13	2	9	3	13
Работа для меня безразлична
Скорее недоволен			1	4	1	4
Совершенно недоволен работой
Затрудняюсь сказать					1	4
ИТОГО	5	22	8	35	10	43

Как мы видим из таблиц 6, 7 и 8, в ЗАО «Банк Русский Стандарт» наблюдается высокий процент удовлетворенностью работой, не зависимо от возраста, образования и стажа. Всего 2 сотрудника скорее недовольны работой и 1 сотрудник выбрал ответ «затрудняюсь сказать», что составило всего 8% и 4% соответственно от общего числа опрошенных.

При оценке мотивации труда, особый интерес представляют данные о причинах, побуждающих работников работать сегодня. В связи с этим, среди указанных выше 23 сотрудников было проведено еще одно анкетирование. Данные ответов оформлены в таблицах 9, 10, 11.



Таблица 9. Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от возраста

Причины, побуждающие работать	Распределение работников по возрасту
	До 30 лет	До 40 лет	До 50 лет	Свыше 50 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Занимаюсь любимым занятием	7	31	6	26
Дорабатываю до пенсии
На других предприятиях аналогичная ситуация	1	4	1	4	1	4
Работая, мы сможем изменить ситуацию			3	14
Пользуюсь социальными льготами
Работаю, пока не сократили	1	4
Работаю, но ищу лучший вариант	1	4	2	9
ИТОГО	10	43	12	53	1	4

Таблица 10. Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от образования

Причины, побуждающие работать	Распределение работников по образованию
	Высшее	Среднее техническое	среднее
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Занимаюсь любимым занятием	12	53	1	4
Дорабатываю до пенсии
На других предприятиях аналогичная ситуация	3	13
Работая, мы сможем изменить ситуацию	3	13
Пользуюсь социальными льготами
Работаю, пока не сократили	1	4
Работаю, но ищу лучший вариант	3	13
ИТОГО	22	95	1	4

Таблица 11. Причины, побуждающие работать сегодня в зависимости от стажа работы

Причины, побуждающие работать	Распределение работников по стажу работы
	До года	До 5 лет	До 10 лет	Свыше 10 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Занимаюсь любимым занятием	2	9	5	22	6	26
Дорабатываю до пенсии
На других предприятиях аналогичная ситуация			1	4	2	9
Работая, мы сможем изменить ситуацию	1	4	2	9
Пользуюсь социальными льготами
Работаю, пока не сократили	1	4
Работаю, но ищу лучший вариант	1	4			2	9
ИТОГО	5	21	8	35	10	44

Как мы видим из таблиц 9 и 10, в ЗАО «Банк Русский Стандарт» большинство работников, не зависимо от возраста и образования занимаются любимым занятием.

При этом в таблице 11 мы видим, что в категории работников со стажем до 1 года, только 9% сотрудников выбрали ответ «занимаюсь любимым занятием», в то время как среди сотрудников со стажами до 5 лет и до 10 лет эта цифра составляет 22% и 26% соответственно. Вместе с тем, заметим, что 13% выбрали ответ «работаю, но ищу лучший вариант», при этом 9% из них это сотрудники с высшим образованием в возрасте до 40 лет и со стажем работы от 5 до 10 лет. Из этого можно сделать вывод, что именно эти 13% нуждаются в дополнительной мотивации.

Далее мы ставим своей целью определить тип, силу и направленность мотивации трудовой деятельности работников. Тип, сила и направленность мотивации сотрудника определяются по левой части анкеты.

Все вопросы, включенные в анкету, разбиваются на 4 подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и дает представление об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на:

- содержание работы (вопросы 50, 55, 60, 61);

- общественную полезность (вопросы 52, 54, 56);

- оплату труда (вопросы 48, 53, 58);

- статус работника (вопросы 51, 57, 59).

В этот перечень не включен ответ на вопрос 49, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает 1 и 2 подгруппы, а вторая включает 3 и 4 подгруппы. По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов для каждого респондента, как среднеарифметическое. Если рассчитанный средний балл:

- по первой группе выше среднего балла по второй группе, то у респондента I тип мотивации - ценностная ориентация;

- по первой группе ниже среднего балла по второй группе, то у респондента III тип мотивации - прагматическая ориентация;

- при равном количестве баллов в группах II тип мотивации - нейтральная ориентация.

Результат опроса, распределение вопросов по подгруппам и средний балл по группам у каждого респондента представлены в виде таблицы 12.

Таблица 12. Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

№ респондента	1 группа	Средний балл	2 группа	Средний балл	Ответ на вопрос №49
	1 подгруппа	2 подгруппа		3 подгруппа	4 подгруппа
	50	55	60	61	52	54	56		48	53	58	51	57	59
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
1	2	2	2	2	2	1	2	1,9	3	2	3	3	3	2	2,7	3
2	3	3	3	3	2	1	2	2,4	3	1	3	2	3	2	2,3	3
3	2	3	2	2	3	2	1	2,1	3	2	3	2	3	3	2,7	2
4	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
5	3	2	3	2	1	1	1	1,9	3	2	3	2	2	2	2,3	1
6	3	2	2	2	3	2	2	2,3	3	3	3	3	3	2	2,8	3
7	2	3	2	2	2	2	3	2,3	2	2	3	3	3	3	2,7	2
8	2	2	2	2	3	2	2	2,1	3	3	3	2	2	2	2,5	2
9	3	2	2	2	2	2	1	2	2	2	3	1	2	3	2,2	3
10	2	2	2	2	2	2	2	2	3	2	2	2	2	2	22	2
11	3	2	2	1	2	1	1	1,7	2	3	3	3	2	2	2,5	2
12	2	2	3	2	2	2	2	2,1	3	2	3	3	2	2	2,5	2
13	3	3	2	2	2	2	2	2,3	3	3	2	2	2	2	2,3	2
14	2	2	2	2	2	1	1	1,7	3	3	3	2	2	2	2,5	3
15	2	3	3	2	2	2	2	2,3	2	2	3	3	3	3	2,7	2
16	3	2	2	2	2	2	1	2	3	3	3	1	2	3	2,5	2
17	2	2	2	2	2	2	1	1,9	3	3	3	2	2	3	2,7	3
18	3	2	2	2	2	1	2	2	3	2	2	3	2	1	2,2	3
19	3	2	3	2	2	1	2	2,1	3	3	2	2	1	2	2,2	2
20	3	2	2	2	2	2	2	2,1	3	3	3	2	2	2	2,5	3
21	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	1	3	2	2	2	2,2	2
22	2	3	3	3	3	2	3	2,7	3	3	3	3	3	1	2,7	3
23	2	2	2	2	2	2	3	2,1	3	1	2	2	2	2	2	3

При подсчете среднего балла по каждому респонденту мы суммировали баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, вычли из них ответ на вопрос 49 (как антимотивационный), а затем разделили на общее количество вопросов в этом блоке. На основе среднего количества баллов мы произвели классификацию респондентов по силе мотивации и направленности мотивации.

По силе мотивации:

- если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

- если средний балл находится в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно, то это средняя мотивация;

- если средний балл находится в диапазоне от 1,59 до 1, то это слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

- мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);

- мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5);

- отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

Полученные результаты по всем признакам респондентов классифицированы в таблице 13.

Таблица 13. Результирующая таблица

№ респондента	Средний балл по группе	Тип мотивации	Средний балл по респонденту	Сила мотивации	Направленность мотивации
	1 группа	2 группа
1	2	3	4	5	6	7
1	1,9	2,7	III	2,07	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
2	2,4	2,3	I	2,2	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
3	2,1	2,7	III	2,2	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
4	1	1	II	0,9	Слабая мотивация	Отсутствие мотивации
5	1,9	2,3	III	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
6	2,3	2,8	III	2,4	Сильная мотивация	Мотивы сохранения
7	2,3	2,7	III	2,3	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
8	2,1	2,5	III	2,1	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
9	2	2,2	III	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
10	2	2,2	III	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
11	1,7	2,5	III	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
12	2,1	2,5	III	2,1	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
13	2,3	2,3	II	2,1	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
14	1,7	2,5	III	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
15	2,3	2,7	III	2,3	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
16	2	2,5	III	2,1	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
17	1,9	2,7	III	2,1	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
18	2	2,2	III	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
19	2,1	2,2	III	2	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
20	2,1	2,5	III	2,1	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
21	1,6	2,2	III	1,7	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
22	2,7	2,7	II	2,5	Средняя мотивация	Мотивы сохранения
23	2,1	2	I	1,9	Средняя мотивация	Мотивы сохранения



Согласно проведенного анализа и данных таблицы 13, можно сделать вывод, что преобладающее количество опрошенных работников, обращая внимание на такие аспекты в работе, как содержание труда и его общественная полезность, все же предпочтение отдают таким мотивирующим факторам, как оплата труда и формирование определенного статуса в организации. То есть можно сказать, что на лицо ярко выраженные большинства работников мотивы сохранения.

Далее, с целью определения стимулирующего потенциала группы работников и степени его реализации мы проведем сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне анкеты, с ранжированием по значимости для коллектива, таблица 14.

Таблица 14. Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Требования (по данным анкеты)	Ранг важности требования	Ранг возможности удовлетворения	Отклонение
1	2	3	4
48. Хороший заработок	1	3	2
49. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	3	4	1
50. Интересная работа, доставляющая удовольствие	2	4	2
51. Возможность продвижения по службе	4	6	2
52. Возможность приносить пользу людям	6	3	-3
53. Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку	3	8	5
54. Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	8	7	-1
55. Возможность повышать квалификацию, пополнять	4	3	-1
56. Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	8	7	-1
57. Возможность заслуживать уважение окружающих	4	2	-2
58. Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что захочется	1	3	2
59. Возможность общения с людьми	5	1	-4
60. Возможность применить свои знания и способности	4	2	-2
61. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	7	5	-2

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены.

Максимальное отклонение имеет такое требование к работе, как возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку - эти потребности имеют низкую степень удовлетворения.

Наибольшее удовлетворение получают такие требования, как возможность общения с людьми, возможность заслуживать уважение окружающих и возможность применять свои знания и способности, т.е. потребности, направленные в основном на статус работника. Так же мы видим, что требования к работе, которые имеют важное значение и относятся к материальным факторам - хороший заработок и возможность обеспечить достаток в доме, приобретать все, что захочется - имеют достаточно высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется одинаковым их рангом с обеих сторон.

В целом анализ, проведенный во 2 части работы, свидетельствует о достижении банком большинства стратегических целей и задач. Наблюдается динамичный рост и дальнейшее расширение объема операций. Оценка показателей свидетельствует о наличии у банка резервов роста, что позволит укрепить его финансовую прочность. По результатам 2012 года банк укрепил свою финансовую надежность и увеличил долю на региональном рынке банковских услуг.

Так же во 2 части работы мы рассмотрели некоторые нормативные акты ЗАО «Банк Русский Стандарт» и пришли к выводу, что в основном они нацелены на материальную мотивацию сотрудников. При этом, проведенный опрос и анализ его результатов дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники ЗАО «Банк Русский Стандарт» в целом удовлетворены своей работой, в том числе и ее материальной частью. Но, как мы выяснили, наименее удовлетворенным является требование о возможности получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку, что, несомненно, кроме материальной составляющей подразумевает и определенную опеку сотрудников - именно на это мы и сделаем акцент в 3 части нашей работы.



3. Предложения в области мотивации поведения личности в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

3.1 Направления совершенствования в области мотивации поведения личности в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Проведенный во второй главе курсовой работы анализ мотивационной политики ЗАО «Банк Русский Стандарт» позволил нам разработать предложения по совершенствованию механизмов мотивации поведения личности в процессе труда на предприятии на основе внедрения политики дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов.

Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Именно это могут подтвердить результаты нашего опроса - при достаточном удовлетворении требований к оплате труда, у сотрудников ЗАО «Банк Русский Стандарт» осталось неудовлетворенным требование о возможности получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку.

Каким же образом можно повлиять на данную ситуацию?

Мы постарались выделить примерный перечень дополнительных льгот и услуг социального характера, предоставляемых организациями сверх обязательных выплат, в различных формах:

Материальная (денежная) форма:

- предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы);

- выплаты предприятия на приобретение собственности. Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты на льготных условиях. При этом обязательным условием должно быть информирование персонала о том, что выдача кредитов определяется экономическими возможностями организации, кроме этого должны быть определены условия получения кредитов. Допустим, пяти сотрудникам компании, имеющим большой стаж безупречной работы, высококвалифицированным специалистам;

- оплачиваемое временное освобождение от работы;

- оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством;

- денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками;

- прогрессивные выплаты за выслугу лет;

- оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу.

Материальная (неденежная) форма:

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- добровольное медицинское страхование, предоставление медицинского обслуживания. Работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги;

- оздоровительные программы, направленные на поддержание хорошей физической формы и оздоровление работников компании. В качестве оздоровительных программ можно рассматривать аренду спортивных залов, кортов, бассейнов для персонала организации;

- оплата обучения сотрудников. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев;

- оплата обучения детей работников компании -- еще один мотивирующий момент. При этом работники получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отработать в данной компании;

- совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскурсионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы» помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками;

- пользование социальными учреждениями организации (домами отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями) по льготным путевкам;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях.

Так же в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Одним из способов воздействия на мотивацию поведения личности в процессе труда может стать и изменение рабочего графика.

Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

- укороченная/удлиненная рабочая неделя;

- гибкий рабочий график;

- разделение работ.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя.

Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени может являться привлекательным стимулом для работников. Как вариант можно рассмотреть предоставление отдельным категориям работников, например, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску. Так же возможно предоставление свободного времени, непосредственно связанного с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Например, может быть поставлено условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

Неполный рабочий день - это предоставление возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

В целом можно сделать вывод, что политика дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования может явиться составной частью механизма мотивации поведения личности персонала. Кроме этого она должна обеспечить привлечение и сохранение квалифицированной рабочей силы, а так же повысить лояльность сотрудников по отношению к банку, способствовать сплоченности коллектива и укреплению «корпоративного духа». В следующем пункте нашей работы мы приведем проект нормативного акта, регулирующего материальное и моральное стимулирование.

3.2 Проект нормативного акта, необходимого для совершенствования системы мотивации поведения личности в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Политика дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования организации, выступающая в качестве мотивационного ресурса управления должна обеспечивать работнику возможность удовлетворения своих потребностей и интересов. Ниже мы приводим проект локального акта, регулирующего направление данной политики организации.

Положение о материальном и моральном стимулировании работников ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Содержание.

1. Общие положения.

2. Категории работников, на которых распространяется действие положения.

3. Задачи положения.

4. Виды материального и морального стимулирования, условия и порядок их предоставления.

4.1. Гарантированные виды материального стимулирования.

4.2. Негарантированные виды материального стимулирования.

4.3. Виды морального стимулирования.

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение определяет задачи материального и морального стимулирования работников ЗАО «Банк Русский Стандарт», виды материальной помощи, социальной поддержки, а также условия и порядок их предоставления работникам.

1.2. Действие Положения вступает в силу с 1 января 2014 года. и обеспечивает гарантии по фактам событий, произошедшим в 2014 году.

1.3. Расходование средств на реализацию Положения осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими специально выделенными статьями смет расходов и затрат.

1.4. Категории работников, на которых распространяется действие настоящего Положения, определяются Правлением ЗАО «Банк Русский Стандарт».

2. Категории работников, на которых распространяется действие Положения.

2.1. Положение распространяется на:

- работников, в том числе работающих неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, а также находящихся в отпуске по уходу за ребенком;

2.2. Положение не распространяется на:

- бывших работников, трудовой договор с которыми был расторгнут по любым основаниям, предусмотренным трудовым законодательством РФ;

- лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера;

3. Задачи Положения.

Основными задачами Положения на 2014 год являются обеспечение поддержки работников и членов их семей, создание условий для профессиональной самореализации перспективных работников, обладающих потенциалом к служебному росту, пропаганда здорового образа жизни, развитие корпоративной культуры.

4. Виды материального и морального стимулирования, условия и порядок их предоставления.

С целью реализации основных задач в 2014 году предусмотрено оказание следующих гарантированных видов материальной помощи и социальной поддержки:

- выплата работникам единовременного материального вознаграждения в связи с уходом на пенсию;

- материальная помощь работникам при рождении ребенка;

- материальная помощь работникам в случае смерти близких родственников;

- материальная помощь близким родственникам в случае смерти работника или неработающего пенсионера;

- физкультурно-оздоровительная и культурно-массовая работа.

Кроме того, работникам и членам их семей, могут быть оказаны иные (негарантированные) виды материальной помощи и социальной поддержки.

Негарантированные виды материальной помощи и социальной поддержки могут быть оказаны по решению Правления при условии получения ЗАО «Банк Русский Стандарт» прибыли и образования Фонда материального и морального стимулирования, достаточного для их выплаты.

В 2014 году могут быть оказаны следующие негарантированные виды материальной помощи и социальной поддержки:

- материальная помощь работникам при чрезвычайных обстоятельствах (кроме гарантированных);

- материальная помощь в связи с болезнью близких родственников;

- выплата единовременного вознаграждения в связи с юбилейными датами;

- оплата работникам стоимости проезда к месту работы;

- приобретение подарков;

- добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение;

- прочие виды материальной помощи и социальной поддержки.

4.1. Гарантированные виды материального и морального стимулирования.

А) материальная помощь работникам при рождении ребенка.

При рождении каждого ребенка работника выплата производится одному из родителей в зависимости от непрерывного стажа работы в системе ЗАО «Банк Русский Стандарт»:

- до 1 года -- в размере 5-кратного МРОТ;

- от 1 года до 3 лет -- в размере 10-кратного МРОТ;

- от 3 лет до 5 лет -- в размере 15-кратного МРОТ;

- от 5 лет -- до 10 лет -- в размере 20-кратного МРОТ;

- свыше 10 лет -- в размере 30-кратного МРОТ.

*) расчет стажа для получения пособия производится на момент наступления факта события.

Б) материальная помощь, оказываемая работнику в случае смерти близких родственников и близким родственникам в случае смерти работника или неработающего пенсионера:

- в случае смерти близких родственников (муж, жена, родители, дети) в зависимости от непрерывного стажа работы в ЗАО «Банк Русский Стандарт»:

- до 5 лет -- в размере 7-кратного МРОТ;

- свыше 5 лет -- в размере 12-кратного МРОТ.

*) расчет стажа для получения пособия производится на момент наступления факта события;

- в случае смерти работника - в размере 25-кратного МРОТ;

В) физкультурно-оздоровительная и культурно-массовая работа.

В целях укрепления здоровья работников, создания условий, побуждающих работников к здоровому образу жизни, занятиям спортом, планируется:

- участие сборной команды ЗАО в летних и зимних соревнованиях по различным видам спорта;

- участие коллективов с показом творческих номеров на конкурсах искусств, проводимых в период проведения финальных соревнований ЗАО;

- проведение корпоративных праздников, презентаций, юбилеев и др. мероприятий.

Проведение отборочных соревнований, формирование сборной команды ЗАО и ее участие направлено на дальнейшее развитие спортивно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы. Данные мероприятия пропагандируют здоровый образ жизни, развитие корпоративной культуры, вырабатывают чувство командной слаженности.

В преддверии корпоративных праздников предусмотрено проведение культурно-массовых мероприятий.

4.2. Негарантированные виды материального и морального стимулирования.

А) материальная помощь работникам при чрезвычайных обстоятельствах (кроме гарантированных).

В связи с чрезвычайными обстоятельствами, повлекшими за собой утрату или повреждение имущества семье сотрудника (пожар, взрыв, стихийные бедствия, ограбление и др.) выплачивается материальная помощь в размере до 100-кратного МРОТ (рассматривается каждый отдельный случай на основании акта (справки) органов государственной власти, расследующих данный случай, с указанием перечня утраченного имущества).

Б) материальная помощь в связи с болезнью работников и близких родственников работников:

- в связи с тяжелой болезнью работника ЗАО (при условии стационарного лечения) производится выплата материальной помощи в размере до 30-кратного размера МРОТ в зависимости от непрерывного стажа работы в системе ООО:

- до 5 лет -- в размере до 10-кратного МРОТ;

- от 5 лет до 10 лет -- в размере до 20-кратного МРОТ;

- свыше 10 лет -- в размере до 30-кратного МРОТ.

Факт стационарного лечения в медицинском лечебном учреждении обязательно подтверждается медицинской справкой (выписка из истории болезни, медицинский эпикриз). Рассматривается каждый отдельный случай.

В исключительных случаях (в случае тяжелой болезни) Комиссия по социальным гарантиям вправе изменить размер материальной помощи, но не более 30-ти кратного МРОТ.

*) расчет стажа для получения пособия производится на момент наступления факта события;

- в связи с тяжелой болезнью близких родственников сотрудника (супруга (супруги), родителей, детей) при условии стационарного лечения производится выплата материальной помощи в размере до 12-кратного размера МРОТ. Факт стационарного лечения родственника в медицинском лечебном учреждении обязательно подтверждается медицинской справкой (выписка из истории болезни, медицинский эпикриз);

- в связи с возмещением вреда, причиненного здоровью работника (увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им трудовых обязанностей) производится выплата материальной помощи в размере от 15- до 50-кратного размера МРОТ.

В) оплата работникам стоимости проезда к месту работы.

В случае отсутствия транспортного сообщения между населенными пунктами, на территории которых расположены реорганизованные отделения, необходимого для своевременного прибытия сотрудников на рабочее место, и отсутствия в отделении собственного автотранспорта, использование которого возможно для перевозки работников, объединенными отделениями может быть организована доставка сотрудников, проживающих в таких населенных пунктах, за счет средств отделения путем аренды автотранспорта.

Решение о выделении средств на указанные цели принимается Правлением.

Г) приобретение подарков.

Работникам ЗАО, их детям к праздничным датам приобретаются подарки.

Решение о приобретении подарков и о размерах средств, выделяемых на указанные цели, принимается Правлением.

4.3. Виды морального стимулирования.

А) за образцовое выполнение трудовых обязанностей, экономию средств организации, продолжительную и безупречную работу, своевременное и добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей, новаторство в труде и за другие достижения применяются моральные формы поощрения.

К моральным формам поощрения относятся:

- объявление благодарности;

- награждение Почетной грамотой;

- повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

3.3 Ожидаемые результаты от введения совершенствований в систему мотивации поведения личности в процессе труда

Часто организации предпринимают программы поощрения персонала как инструмент стимулирования роста прибыли компании. Но на этом преимущества таких программ не должны заканчиваться. Такие программы могут быть отличным инструментом мотивации поведения личности персонала, стимулирования результатов работы компании и создания благоприятного рабочего климата.

По нашему мнению предлагаемая нами в предыдущих двух пунктах политика дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования организации, должна иметь ряд преимуществ для ЗАО «Банк Русский Стандарт»:

- мотивированный персонал. Часто единственное, что необходимо для мотивации поведения личности сотрудников - это дать ему возможность к чему-либо стремиться или чего-либо ожидать. Хорошая программа поощрения придает стимул работать с дополнительным усердием. Причиной может стать связанная с этим альтернативная стоимость или признание, которое получат сотрудники за такую работу;

- повышенная производительность и качество работы. Как только организация сможет «подтолкнуть» сотрудников усерднее работать, она в тоже время повысит результативность их работы. Это выльется в улучшении показателей, сделав банк более рентабельным. Простыми словами, повышенная производительность среди работников позволит повысить уровень продаж без необходимости нанимать дополнительную рабочую силу;

- чувство удовлетворенности. Хорошая программа поощрения стимулирует у персонала чувство удовлетворенности работой. Сотрудники осознают, что банк не просто поощряет их работу и дает им возможность получать от работы удовольствие и стремиться работать хорошо каждый день, но и берет на себя некоторую опеку персонала;

- повышение уровня прибыли банка. Увеличение прибыли - это результат наличия персонала с надлежащим уровнем мотивации поведения личности, высоким потенциалом производительности, чувством своей значимости и удовлетворенности работой, и наличия налаженной коммуникации в коллективе;

- повышение лояльности к банку со стороны сотрудников, сплоченность коллектива, формирование «корпоративного сознания» и укрепление «корпоративного духа».

Отметим так же, что предлагаемая нами политика дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования организации, обладает следующими характеристиками: наличием определенной цели, надлежащим поощрением, временными рамками и простотой понимания.

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая политика дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования в банке не только влияет на мотивацию поведения личности сотрудников, но так же может быть направлена на всестороннее раскрытие и реализацию потенциала каждого его сотрудника.



Заключение

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны.

По моему мнению, систему мотивации на предприятии можно начать строить с любого угла - главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.

Все проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, содержании работы, общественной полезности и статусе работников преодолимы.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Важным аспектом в создании эффективного влияния на мотивацию поведения личности в процессе труда является Политика дополнительных льгот и услуг социального характера и морального стимулирования организации.

Следует отметить, что для того, чтобы данная политика стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

- она должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации;