Совершенствование структуры управления основной деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Академия управления при президенте Республики Беларусь

Институт государственной службы

Факультет переподготовки

Кафедра государственного управления экономическими системами

Специальность «Экономика и управление на предприятии промышленности»

Курсовая работа

по дисциплине «Управление организацией»

на тему «Совершенствование структуры управления основной деятельности предприятия»

Слушатель 4 группа, з/о

Лесничий Волковыссого л-ва

М.М. Игнатик

Руководитель

Кандидат экономических наук Т.Г. Струк

Минск 2012

Содержание

Введение

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1 Структура как основа функционирования системы управления

1.2 Типы и классификация структур управления

1.3 Проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием

2. Анализ организационно-управленческой структуры ГЛХУ «Волковысский лесхоз»

2.1 Общая характеристика предприятия и его основная деятельность

2.2 Анализ действующей структуры управления предприятием

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ГЛХУ «Волковысский лесхоз»

3.1 Пути улучшения структуры управления предприятием

3.2 Проектирование новой структуры управления предприятием

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Поступательное социально-экономическое развитие страны самым тесным образом связано с необходимостью постоянного повышения качества управленческих знаний, профессиональной компетентности руководителей и специалистов всех уровней, непрерывного совершенствование структуры организации управления предприятия. Современный руководитель должен знать основные положения и категории управленческой науки, уметь применять их на практике. Использование современной управленческой терминологии, кроме того, является элементом культуры руководителя, позволяет грамотно проектировать и регулировать организационные процессы, а так же реорганизовывать структуру управления предприятия для максимального достижения поставленных целей.

Основными элементами организационной структуры управления предприятием являются его подразделения, отделы, уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой.

Каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура.

В общем случае в содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Целью написания курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ГЛХУ «Волковысский лесхоз».

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. определение сущности и общих характеристик организационных структур;

2. изучение типов структур управления предприятием;

3. рассмотрение путей совершенствования организационных структур управления предприятием;

4. анализ действующей структуры управления основной деятельности ГЛХУ «Волковысский лесхоз»;

5. пути совершенствования структуры управления основной деятельности данного предприятия.

Объектом изучения курсовой работы является управление предприятием.

Предметом - его структура управления.

При выполнении курсовой работы использовались системный подход, общенаучные методы познания и изложения, метод моделирования.

Методологическую основу курсовой работы составили труды ученых и практиков Беларуси и зарубежья, занимающихся вопросами изучения управления организацией в современных условиях.

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1 Структура как основа функционирования системы управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес - стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности [2, с. 125].

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран [2, с. 130].

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами и прибыли, и ответственности. И в том, и в другом случаях такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. К ее недостаткам относятся трудности в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Они усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности [7, с. 366].

Региональный принцип часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру. Принцип структуризации по сочетанию отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу, а региональный имеет вспомогательный или дополняющий характер.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

· масштаб производства;

· структуру и емкость занимаемого рынка;

· особенности потребительского контингента;

· свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

· тенденции и перспективы развития конкуренции.

1.2 Типы и классификация структур управления предприятием

Организационная структура является одним из важнейших элементов управления организацией. Будучи по-своему содержанию пространственной конструкцией, она обеспечивает устойчивость или подвижность, направленность, содержательный характер, форму взаимоотношений между подразделениями и уровнями управления [10 с. 57].

Классические типы организационных структур управления делят на два больших класса: бюрократические и адаптивные (органические).

Бюрократические организационные структуры отличаются устойчивостью, предсказуемостью, высокой степенью формализации и явно выраженными уровнями управления.

К ним относятся следующие разновидности.

Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью.

Линейные структуры управления обладают рядом преимуществ: универсальный характер деятельности руководителя; четкие права, обязанности и ответственность; и т.д. А также недостатков: большие затраты времени на реализацию решения; протяженные вертикальные коммуникации; и т.д [10, с. 59].

При линейной структуре управления исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Линейная структура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, производственными участками, отделами, цехами.

В линейно-штабных структурах управления каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, то есть управленческие решения они не принимают.

Ее достоинства: линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем; и т. д. К недостаткам данной структуры можно отнести: увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры; и т. д.[10, с. 63].

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. Они основаны на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности), которые подчиняются соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональная структура управления обладает следующими преимуществами: высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем; и т.д., а также недостатками: большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем; и т.д. [10, с. 61].

Функциональная структура управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий

Данная структура характерна для малых и средних предприятий с большим количеством специализированных работ в организации.

Линейно-функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур.

В линейно - функциональной организационной структуре функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Данная структура применяется практически на всех предприятиях.

Формирование дивизиональных структур управления связано с процессами «разукрупнения» гигантских предприятий в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие предприятия начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Дивизиональные структуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными [10, с. 63].

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы.

В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись в форме создания производственных объединений.

Примерно с конца 70-х годов ХХ века стали развиваться органические, или адаптивные структуры управления. Это было вызвано тем, что создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало более высокой эффективности работы и быстрой реакции на изменения рынка Разновидностями этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные и венчурно - инновационные формы структур.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Например, в нефтедобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов.

Матричная (программно-целевая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подотчетны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Например, матричная программно-целевая структура управления применяется на фирме “Тойота”.

Они могут широко применяться для управления отраслевыми и внутрипроизводственными программами.

Бригадная структура создается как комплексное подразделение для обеспечения полного цикла или этапа работ и включает специалистов разного профиля и уровня подготовки. Основные достоинства: высокая степень самостоятельности в решении производственно-технологических вопросов; комплексный характер решения поставленных задач; достаточно четко установленная иерархия и специализация. Недостатки заключаются, главным образом, в решении задач производственно-технологического уровня, т.е. существует ограничение для ее использования; разный уровень квалификации, системы ценностей и культуры; разная система мотивации работников, образующих эту структуру [10, с. 66].

Бригадная структура управления строится на следующих принципах: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали управления; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы способствуют развитию самостоятельности и ответственности людей и бригад, их нацеленности на общий результат деятельности

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Венчурно-инновационные структуры ориентированы на работу в динамичной среде с высокой степенью риска. Они создаются на конкретных направлениях для решения узких проблем с высокой степенью новизны. Такие структуры создаются для реализации проектов, быстро дающих отдачу. Эти структуры очень маневренны и, как правило, малочисленны.

Преимущество данных структур в их целевой направленности - минимизация риска на основе производственного экспериментирования в рамках данной структуры. Недостаток связан с возможностью неудачного решения поставленной задачи [10, с. 58].

Венчурные компании широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Они представлены небольшими фирмами, организациями, а также компаниями внутри крупных корпораций для исследования и разработки новых видов продукции. Например, компания General Electric имеет 30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйствования.

1.3 Проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации [2, с. 168].

Согласно методологии системного подхода любая организация является частью (подсистемой) более крупной системы (внешней среды), оказывающей на нее многоаспектное влияние. Иными словами, современное предприятие является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой путем обмена с ней информацией, энергией, материалами, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами. При этом внешнее окружение предприятия предъявляет жесткие требования к построению его внутренней среды, в том числе системы управления.

Менеджмент современных предприятий должен быть ориентирован на повышение их инновационной активности, создание механизмов гибкого и адекватного реагирования на требования рыночной конъюнктуры и потребительского спроса, всестороннее развитие персонала. При этом необходимо не только включение в структуру и повышение статуса служб управления, занятых управлением персоналом, маркетингом и инновациями на предприятиях, но и постановка основных их принципов, методов и технологий в начало иерархической пирамиды целей и принципов систем управления. Иными словами, необходимо адекватное системное развитие подсистем посредством соответствующих изменений в целях, принципах, методах управления, организационной структуре и остальных элементах управленческой деятельности. На этом основании концепция формирования современных систем управления как определенный способ понимания или точка зрения для отражения сути какого-либо явления заключается в следующем.

1. Системный подход: учет всех элементов управленческой деятельности, их взаимосвязей и взаимозависимостей, комплексность всех проводимых мероприятий.

2. Приоритетное развитие менеджмента, маркетинга, инноваций и персонала: постановка основных принципов, методов и технологий менеджмента маркетинга, инноваций и персонала во главу угла управленческой деятельности.

3. Соответствие требованиям внешней среды: формирование и развитие элементов управленческой деятельности и системы управления в целом адекватно требованиям внешней среды и своевременно.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной [2, с. 168].

Вывод: возникновение вышеуказанных типов структур и их модификаций последовательно отражает основную тенденцию развития организации общественного производства - углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

2. Анализ организационно-управленческой структуры ГЛХУ «Волковысский лесхоз»

2.1 Общая характеристика предприятия и его основная деятельности

Республика за счет собственных лесных ресурсов способна не только полностью удовлетворять свои потребности в древесине, но и развивать экспорт лесной продукции.

Отрасль лесного хозяйства переживает период преобразований. Проблемам повышения эффективности лесного комплекса значительное внимание уделяется Главой страны и Правительством. Разработаны и реализуются республиканские программы, в которых предусмотрено повышению эффективности работы лесохозяйственного комплекса республики и улучшению переработки древесины, увеличению выручки и поступлений в бюджет от ее реализации.

Государственное лесохозяйственное учреждение «Волковысский лесхоз»» является организацией отрасли «лесное хозяйство» и входит в состав Министерства лесного хозяйства.

Цель - повышение эффективности лесохозяйственного производства, организация рационального лесопользования, обеспечение воспроизводства, охраны и защиты лесов, обустройство лесного фонда, осуществление эффективного контроля в этих сферах.

Волковысский лесхоз был организован в 1939 году на базе казенных лесов Польши, а также лесных участков, принадлежащих отдельным землевладельцам, монастырям, банкам. На 1 января 1940г. Волковысский лесхоз состоял из 6 лесничеств общей площадью 58919 га и входил в Белостокское территориальное управление лесной охраны и лесонасаждений. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с Лесным кодексом Республики Беларусь на основе принципов равномерного лесопользования и полного удовлетворения социальных, экономических и духовных потребностей нынешних и будущих поколений. Волковысский лесхоз расположен в юго-западной части Гродненской области на территории Волковысского, Свислочского, Берестовицкого, Зельвенского и Мостовского административных районов. Общая площадь лесов, находящихся в ведении Волковысского лесхоза, составляет 62,6 тыс.га., в том числе покрытых лесом земель - 55,8 тыс.га.

Основными задачами предприятия являются:

повышение продуктивности лесов, за счет улучшения качества и эффективности проводимых лесохозяйственных мероприятий, выравнивание возрастной структуры лесов посредством организации рационального лесопользования, увеличение доли молодняков за счет создания лесных культур на непокрытых лесом землях и на землях, выведенных из сельскохозяйственного оборота, оптимизация породной структуры лесов с целью увеличения удельного веса наиболее ценных хвойных и твердолиственных насаждений;

осуществление комплекса лесозащитных мероприятий в целях повышения экологической устойчивости лесов, охрана лесного фонда и воспроизводство лесов;

повышение доходов лесного хозяйства за счет более эффективного использования ресурсного потенциала лесов;

развитие рыночных продаж древесины в заготовленном виде с использованием механизма биржевых торгов;

обустройство лесного фонда, включая организацию строительства, ремонт и содержание лесохозяйственных дорог, осуществление противопожарного обустройства участков лесного фонда, содержание в надлежащем состоянии квартальной сети и опознавательных знаков и иные мероприятия;

привлечение инвестиций в развитие лесного хозяйства;

Основные направления и виды деятельности лесхоза:

лесохозяйственная -- включает организацию ведения лесного хозяйства, направленную на эффективное использование лесных ресурсов, защиту, охрану и воспроизводство лесов; сохранение и создание на закрепленной территории высокопродуктивных, биологически устойчивых лесов и лесной фауны, деятельность которой осуществляется за счет бюджетных средств и поступлений от лесохозяйственной деятельности.

коммерческая (хозрасчетная) -- включает разработку лесосечного фонда, вывозку древесины из леса на промышленные склады или другие склады потребителей, для удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков, а также развитие побочного лесопользования и заготовка второстепенных лесных ресурсов.

Расчетная лесосека по главному пользованию в лесхозе оставляет 82,0 тыс. м3 ликвидной древесины. Преобладают хвойные породы - 51,2 тыс. м3, что составляет 62% в общей массе ликвида. Все участки лесного фонда доступны, что дает возможность освоения их в полном объеме. Выход деловой древесины с рубок главного пользования в 2011 г. составил 77%, из нее крупная древесина составила 60%, средняя - 35%, мелкая -5%.

Лесозаготовки осуществляются в соответствии со статьями лесного кодекса.

Производственную структуру предприятия образуют 7 лесничеств и мастерский участок «Замковый». На территории цеха находятся: гаражи, ремонтно-механические мастерские, склады материалов. Отгрузка продукции осуществляется вагонами на железнодорожной станции.

Для заготовки трелевки и вывозки древесины в лесхозе имеется 108 бензопил, 22 трактора МТЗ-80/82, из них 12 тракторов оборудованы гидроманипуляторами и тележками ПЛ-7, 6 сортиментовозов, 2 лесовоза. В 2010году лесхозом приобретена лесозаготовительная машина valmet-901.4, в лизинг взят форвардер амкадор, в 2011г был приобретён форвардер valmet.

Таким образом на предприятии для увеличение объёмов машинной загатовки существует лесозаготовительный комплекс, лесозаготовительная машина valmet-901.4 и форвардер valmet(для подвозки лесопродукции).

2.2 Анализ действующей структуры управления предприятием

Организационную структуру ГЛХУ «Волковысский лесхоз» можно отнести к линейно - функциональной организационной структуре, которая образуется из 4 уровней правления и 18 звеньев управления.

Непосредственным главным руководителем ГЛХУ «Волковысский лесхоз» является директор, который координирует действия всего предприятия как лесном хозяйстве, так и в производственной деятельности данной организации в соответствии с действующим законодательством.

Главный лесничий координирует и организует выполнение планов и заданий по лесохозяйственным и лесовосстановительным работам, побочному пользованию лесом, охране лесов от пожаров и лесонарушений, защите их от вредных лесных насекомых и болезней.

Главный инженер координирует и организует выполнение планов по промышленному производству, разработке лесосечного фонда, лесозаготовкам, отгрузке лесоматериалов на экспорт и внутренний рынок.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию, ремонт, и надежную работу оборудования и транспорта.

Главный бухгалтер осуществляет руководство работой бухгалтерии, внедрение прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета, контроля.

Инженер - энергетик отвечает за работу электроустановок и других объектов энергохозяйства, составляет расчеты по экономии энергии и топлива.

Отдел лесного хозяйства координирует и организует выполнение работ по лесопользованию, лесовосстановлению и мелиорации, охране, воспроизводству и рациональному использованию ресурсов охотничьих животных, охране и защите леса, рекреационному обустройству, улучшению санитарного состояния леса и сохранению его защитных и санитарно - гигиенических функций. В состав отдела лесного хозяйства входят: ведущий инженер по лесопользованию, инженер по лесопользованию, инженер по лесовосстановлению и мелиорации, инженер - лесопатолог, инженер по охотничьему хозяйству, инженер по охране и защите леса.

Производственный отдел занимается вопросами разработки лесосечного фонда, контролирует исполнение договоров на внутреннем и внешнем рынке, контролирует качество выпускаемой продукции на предприятии, составляет планы поставок лесоматериалов, а также на него возложены функции и задачи маркетинга. В состав производственного отдела входят: ведущий инженер производственного отдела, инженер по лесозаготовкам и переработке, инженер по побочному пользованию, стандартизации и сертификации.

Отдел планово - экономический осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В состав планово - экономического отдела входят: начальник планово - экономического отдела, экономист по бюджету, экономист по труду и заработной плате.

Бухгалтерия выполняет работу по учету основных средств, товарно- материальных ценностей, затрат на производство, реализации услуг и продукции, результатов хозяйтвенно-финансовой деятельности, производит расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Учувствует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат. В состав бухгалтерии входит четыре бухгалтера.

Бюро по ОТ осуществляет оперативное и методическое руководство работой по охране труда в подразделениях лесхоза, организует работу по созданию безопасных и здоровых условий труда на производстве, обеспечивает контроль за проведением мероприятий в этой области, а также выполнением ГОСТов, инструкций, правил и норм по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда в подразделениях. В состав бюро входят: два инженера по ОТ.

Укомплектованность кадрами ГЛХУ «Волковысский лесхоз» представлена в приложении 1.

Лесничество является структурным подразделением лесхоза, которое занимается в соответствии с утвержденным планом проведением рубок главного и промежуточного пользования, прочих рубок, работ по лесовосстановлению, профилактических противопожарных мероприятий, работ по лесосеменному делу, побочному пользованию лесом. Организует и контролирует работу по охране лесов от незаконных порубок, пожаров и других лесонарушений, защиту лесов от вредных насекомых и болезней, охране, воспроизводству и рациональному использованию ресурсов охотничьих животных.

Структура лесничества относится к линейной структуре управления, образуется из 3 уровней управления и 7 звеньев управления.

Общая площадь лесничества 10 096га. Лесничество делится на 4 мастерских участка средней площадью 2 524 га, а мастерские участки делятся на 15 обходов лесников средней площадью 673 га. В лесничестве работает 11 рабочих: 8 вальщиков, 3 лесоруба, 2 водителя, 2 тракториста.

Непосредственным руководителем лесничества является лесничий. В его обязанности входит руководство лесохозяйственной деятельностью лесничества, выполнение плановых заданий, эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, внедрение передовой техники и технологии в лесохозяйственное и промышленное производство.

Помощник лесничего осуществляет техническое руководство лесохозяйственной деятельностью, организует и непосредственно участвует в выполнении работ по отводу и таксации лесосек. Контролирует качество работ по лесохозяйственной деятельности. Контролирует своевременное и точное выполнение мастерами леса, лесниками возложенных на них обязанностей.

Мастер леса организует на закрепленном за ним участке работу лесников, рабочих по выполнению лесохозяйственных и промышленных планов.

Лесник обязан осуществлять охрану лесов, лесопродукции в закрепленном обходе, оказывает помощь мастеру леса в проведении лесохозяйственных и промышленных работ в пределах закрепленного обхода. А также привлекается для выполнения лесокультурных работ, некоторых видов рубок, работ по побочному пользованию.

Преимущества:

§ руководители подразделений, помощники лесничих, мастера обладают высоким профессионализмом в решении конкретных поставленных задач, наличие универсализма;

§ руководители подразделений освобождается от необходимости решения функциональных задач;

§ руководитель подразделения самостоятельно принимает решения по выполнению лесохозяйственных и промышленных планов.

Недостатки:

§ большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем среди отделов;

§ отсутствие универсализма у функциональных руководителей;

§ многосторонняя подчиненность руководителей подразделений, зависящая от количества функциональных руководителей;

§ отсутствие в подразделениях ремонтно-технической базы и специалистов затрудняет решение производственных заданий, все вопросы по материально-техническому обеспечению возложены на руководителей подразделений;

§ из-за того, что на производственный отдел возложены и функции маркетинга, недостаточно времени уделяется вопросам производства;

§ из-за того, что мастер леса занимается и лесохозяйственной и промышленной деятельностью, а мастерский участок достаточно большой, ему не хватает времени должным образом выполнять свои лесохозяйственные должностные обязанности и контролировать лесозаготовительное производство (рабочих);

§ из-за того, что лесник привлекается для выполнения лесохозяйственных работ, он не выполняет должным образом свои должностные обязанности.

Вывод: со времен создания предприятия организационная структура постоянно изменялась и модифицировалась. В связи с увеличениями объемов производства, ускорением НТП, усложнением процессов производства, повышением разнообразия и сложности условий функционирования организации, постоянной адаптацией к изменяющимся факторам внешней среды были введены следующие изменения:

введены дополнительно должности: инженер по лесопользованию, инженер - лесопатолог, инженер по ОТ, инженер АСУ, зам. директора по идеологии.

Данные изменения можно охарактеризовать с положительной стороны, так как произошло распределение обязанностей между специалистами.

Но необходима дальнейшая реструктуризация организационной структуры, перераспределение обязанностей, создание специализированных подразделений. В связи с постоянно развивающимися технологиями производства и увеличении объёмов заготовки необходимо создание нескольких лесозаготовительных комплексов и чётко координировать их работу, что требует ввода новой инженерской должности.

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ГЛХУ «Волковысский лесхоз»

управление лесохозяйственный менеджмент

3.1 Пути улучшения структуры управления предприятием

Организационной структуре рассматриваемого предприятия характерны как преимущества, так и недостатки линейно - функциональной структуры, поэтому для улучшения функционирования данного предприятия необходимо провести «реструктуризацию» предприятия.

Реформирование предприятия должно осуществляться не только посредством реструктуризации самого предприятия, но и путем создания условий для развития малого и среднего бизнеса в области оказания услуг по выполнению лесохозяйственных и промышленных работ.

Реформирование конкретного предприятия является важнейшим условием сохранения его конкурентоспособности и жизнеспособности.

Целью реструктуризации предприятия является обеспечение его устойчивого функционирования, прибыльной работы путем адаптации внутренних переменных к изменению внешней среды функционирования определяемыми новыми условиями.

Принципиальными и обязательными элементами реформирования предприятия являются: совершенствование управления его деятельностью и реструктуризация его основной деятельности (то есть создание новой организационной структуры с учетом уточнения и/или изменения основных направлений деятельности).

Объектом реструктуризации данного предприятия является организационная структура управления ГЛХУ «Волковысский лесхоз».

Переформирование организационной структуры управления данного предприятия и совершенствование системы управления при трансформации экономики Республики Беларусь имеют стратегическую ориентацию на обеспечение конкурентоспособности и развитие экспорта, которая направлена на обеспечение эффективной деятельности в сложившихся условиях функционирования.

3.2 Проектирование новой структуры управления предприятием

В процессе изучения теоретического материала о структурах управления предприятием и проведения анализа структуры управления ГЛХУ «Волковысский лесхоз» считаю необходимым провести следующие изменения в структуре управления данным предприятием, которые необходимо производить поэтапно на протяжении нескольких лет:

1. Необходимо создать отдел маркетинга, с помощью которого провести разграничение обязанностей производственного отдела и отдела маркетинга. Отдел маркетинга должен на основании данных о заготовленной древесине заниматься реализацией имеющейся продукции (изучение рынков сбыта, проведение торгов на товарной бирже, заключением договоров, а также поиском новых видов продукции).

Создание отдела маркетинга позволит более профессионально производить реализацию древесины, а производственному отделу более детально подойти к производственному процессу.

2. С разграничением обязанностей производственного отдела и отдела маркетинга, производственный отдел станет непосредственно заниматься совершенствованием технологий производства, внедрением новых способов заготовки древесины, внедрением новых производств, планированием объемов заготовки древесины и ее товарной структуры.

Производственный отдел должен непосредственно заняться приобретением харвестера, форвардера, созданием лесозаготовительных бригад для выполнения промышленных планов. При приобретении высоко- производительной и дорогой техники - харвестера и форвардера (лесозаготовительного комплекса) следует ввести новые должности, которые позволят максимально обеспечить стабильную и ритмичную работу данных машин. Контролировать работу лесозаготовительных комплексов в целом должен инженер (для стабильной работы предприятия в современных условиях их должно быть не менее 2-ух). Организовывать работу, технологию и порядок разработки лесосек, а также соблюдение лесохозяйственных условий должен производить мастер лесозаготовительных комплексов. Отвечать за техническое состояния, ремонт, обеспечение необходимыми комплектующими и профилактику лесозаготовительных комплексов обязан осуществлять отдельный механик.

Данное изменение позволит освободить лесничества от выполнения промышленных планов и сконцентрировать всю промышленную деятельность в отдельном подразделении.

3. Освобождение лесничества от промышленной деятельности позволит сконцентрироваться на выполнении лесохозяйственных мероприятий.

В лесничестве необходимо увеличить количество мастеров леса (мастерский участок должен составлять 1500 га), а лесников сократить и оставить по одному на мастера.

Для выполнения лесохозяйственных мероприятий необходимо создать бригады под руководством мастера, которые будут выполнять весь комплекс лесохозяйственных работ (проведение рубок ухода, посадка леса, уход за лесными культурами, расчистка и разрубка квартальных просек и т.д.). Количество лесозаготовительных бригад зависит от объемов производства.

Создание специализированных бригад позволит более качественно проводить работы, соблюдая технику безопасности под непосредственным руководством мастера, а также сократить оставшихся лесников.

Увеличение количества мастеров леса позволит ему выполнять свои обязанности согласно должностной инструкции, осуществлять приемку работ.

Данная усовершенствованная структура примет новый вид приложение 2, 3.

4. В дальнейшем, весь комплекс лесохозяйственных и промышленных работ должен осуществляться производственным отделом (лесозаготовительные бригады переходят в подчинение производственному отделу), а лесничествами контроль за качеством выполнения работ.

С развитием малого и среднего бизнеса (опираясь на опыт зарубежных стран, в частности Республики Польша) весь комплекс лесохозяйственных и промышленных работ осуществляется предпринимателями, фирмами. В таком случае возможно сокращение лесозаготовительных бригад лесхоза.

Также возможен и смешанный вариант выполнения всего комплекса работ.

Вывод: вышеуказанные изменения в организационной структуре позволят разграничить обязанности отделов и заняться более профессионально выполнением своих обязанностей. Это даст возможность находить новые рынки сбыта продукции, новые виды продукции, что впоследствии положительно отразится на финансовом состоянии предприятия. Промышленная деятельность будет сконцентрирована в одном структурном подразделении, что позволит лесничествам заниматься более качественно лесохозяйственной деятельностью, что в последствии отразится на качестве древесины, которая будет заготовлена в будущем. Так как из - за недостатка времени и трудовых ресурсов не всегда качественно проводится посадка леса, рубки ухода в молодняках и другие работы, которые обеспечивают качество будущей продукции, а значит и прибыли предприятия.

Увеличение количества мастеров леса поможет улучшить контроль за ходом выполнения промышленных и лесохозяйственных работ, учета древесины, охраной леса от лесонарушений, загрязнения лесов бытовыми и строительными отходами, браконьерства, так как мастер будет заниматься непосредственно выполнением своих должностных обязанностей, что в последствии отразится на благосостоянии лесхоза и республики в целом.

Заключение

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Со времен создания ГЛХУ «Волковысский лесхоз» организационная структура предприятия изменялась. Данные изменения на определенном этапе были необходимы, но с динамично меняющейся внешней средой эти изменения недостаточны, так как показывает практика, организационная структура должна изменять и модернизироваться.

Организационная структура управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Изменения в организационной структуре, указанные в проекте позволят разграничить обязанности отделов, подразделений, сотрудников.

Создание структуры управления лесозаготовительного комплекса позволит более профессионально выполнять работы, ритмично и стабильно выполнять поставленные цели что отразится на эффективности деятельности предприятия, главной целью которого является сохранение и создание высокопродуктивных, качественных, биологически устойчивых, оптимального видового и возрастного состава лесов и лесной фауны, отвечающих высоким экологическим, социальным и экономическим потребностям общества и государства.

Список использованных источников

1. Герчикова И.П. Менеджмент: учебник / И.П. Герчикова. - Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

2. Гончаров В.М. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент:/Р.Л. Дафт. - Москва: Новое знание, 2001.-832 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.

5. Максимцов А.В. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров; под ред. Максимцова. - Москва.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 343 с.

6. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн.: Соврем. шк., 2006. - 348с.: ил.

7. Нехорошева Л.Н. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, М.А. Зайцева; под ред. Л.Н. Нехорошевой. - Мн.: Высш. шк., 2003. - 383 с.

8. Томилов В.В. Менеджмент: учебник / В.В. Томилов. - Москва: Юрайт - Издат., 2003. - 591 с.

9. Управление организацией / М.В. Петрович и др., под научн. Ред. М.В. Петровича. - Мн.: Дикта, 2008. - 864 с.

10. Управление организацией: Пособие / М.В. Петрович. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009 - 316 с.

11. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - Москва: Высш.шк., 1999. - 334 с.