Обучение как технология развития кадрового потенциала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Обучение как технология развития кадрового потенциала предприятия

1.1 Цели обучения персонала

1.2 Организация процесса обучения в компании

Глава 2. Значение обучения в управлении по результатам

2.1 Система управления по результатам и место обучения в ней

2.2 Непрерывное обучение как фактор мотивации

Заключение

Список использованной литературы

обучение кадры управление

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что важнейшим фактором эффективной работы компании является высококачественная и непрерывная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Между квалификацией сотрудника и эффективностью его труда, что, конечно же, невозможно без его мотивации, существует прямая взаимозависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. Их этого следует, что потребитель, который обслужен более профессиональным сотрудником, получит удовлетворение от сервиса, вернется в компанию для повторных продаж.

Основная цель данной работы - изучить значимость обучения для мотивации персонала при управлении по результатам.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Описать обучение как технологию развития кадрового потенциала предприятия

Выявить цели обучения персонала

Рассмотреть организацию процесса обучения в компании

Изучить значение обучения в управлении по результатам

Раскрыть непрерывное обучение как фактор мотивации

Объект исследования - коммерческие предприятия России, использующие управление по результатам.

Предмет исследования - влияние обучения персонала на его мотивацию.

Теоретической базой исследования были труды известных авторов: Владимиров Ю.Л. , Догиль Л.Ф., Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., Мильнер Б.З., Панкин А. И., Чандлер А.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Обучение как технология развития кадрового потенциала предприятия

1.1 Цели обучения персонала

На выполнение той же самой работы квалифицированным сотрудникам требуется значительно меньше времени, чем менее квалифицированным. Более квалифицированные менеджеры эффективнее и быстрее осваивают новые технологии, технику и методы организации труда. Благодаря своей высокой профессиональной и образовательной подготовке, такие сотрудники получают возможность планировать и организовывать работу с большими результатами от своих обязанностей в процессе производства.

Компании должно понимать, что это во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом. Изучая удовлетворенность работников и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, компания должна выявить преимущественные направления этой работы. Основную роль играет здесь социальный климат в коллективе.

Влияние различных форм и видов подготовки и повышения квалификации работников компании на результаты хозяйственной деятельности компании определяется определенными показателями, которые объединяют в две группы: экономические и социальные.

Среди экономических показателей компания должна обратить внимание на качество услуг, рост производительности труда, экономию материальных ресурсов и другие. Социальные показатели также нужно взять во внимание, ведь они отображают уровень удовлетворенности трудом, условиями, содержанием, формами и системами оплаты.

Переподготовка персонала представляет собой обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Цели переподготовки для компании заключаются как в удовлетворении потребностей, проблем и интересов работников, так и отражение условий и требований окружающего мира. Постоянные изменения в окружающей среде, экономике, философии преподавания, обществе автоматически вызывает изменения в представлении о цели переподготовки.

Проблема переподготовки кадров для компании и повышение их квалификации становится на первый план по причине постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, равно как и естественной потерей знаний.

Исходя из этого, повышение квалификации кадров компании проводится через организацию процесса совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой технологии, техники, организации труда и управления.

Повышение квалификации включает углубление профессиональных умений, знаний и навыков, которые получены в процессе подготовки. Система управления повышением квалификации в компании должна базироваться на следующих принципах:

обязательности и периодичности обучения;

систематичности, планомерности и непрерывности расширения знаний;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Планомерную и систематическую работу по повышению профессионального уровня следует проводить как с менеджера компании, так и с руководителями высшего звена - дирекцией. Все сотрудники должны систематически проходить курсы повышения квалификации для обеспечения высшего уровня качества обслуживания.

Руководство компании должен систематически проходить курсы повышения квалификации, участвовать в дискуссиях, семинарах, деловых переговорах. Только после этого можно говорить, что руководящие кадры компании систематически, планомерно и непрерывно повышают свои умения, знания и навыки.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

организация и формирование персонала управления;

интеграция персонала;

воспроизводство персонала;

адаптация;

гибкое формирование персонала;

внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с точки зрения наемного работника могут быть такие:

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

развитие способностей в области планирования и организации фирмы.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний будет способствовать общему интеллектуальному развитию человека, расширит его эрудицию и круг общения, укрепит уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития внутри фирмы будет высоко оценено работниками и окажет большое влияние на принятие ими решения о работе в этой компании. Выиграет от рекомендуемого внутрифирменного развития персонала и общество в целом, которое получит более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

1.2 Организация процесса обучения в компании

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, компании следует иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не будет достигнут, если каждое отдельное занятие не даст существенный прирост в умениях, знаниях, раскрытии новых возможностей менеджеров-специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более эффективно и успешно, нужно достаточно точно представлять:

специфику деятельности преподавателя, который работает со взрослой аудиторией;

особенности коммуникативного процесса преподавателей и слушателей;

цели и тип программы обучения;

отличительные характеристики самой аудитории взрослых.

Различают два типа целей учебных занятий в программах последипломного образования: передачу знаний и формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала сотрудников компании. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ -- сохраняющих и инновационных.

Сохраняющее обучение проводится через усвоение фиксированных методов, взглядов и правил, которое поможет эффективно работать в повторяющихся и известных ситуациях, развить способности, решать те проблемы, которые актуальны. Данный вид программ является более эффективным для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и часто используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в компании, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с фирмой и деятельностью работников завтра.

С другой стороны, инновационное обучение ориентировано на перспективу и подготовку компании к работе в новых условиях. Как правило, разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности фирмы в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

Инновационное обучение имеет дело с проблемами, которые могут оказаться уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок. Также инновационное обучение понадобится компании, когда появятся проблемы, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать сомнения и споры. Поэтому инновационное обучение часто игнорируется, а у многих организаций возникают серьезные трудности, которые связаны с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, который ориентирован на развитие компании, -- обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем инновационного обучения.

Планирование программ подготовки -- составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, планированием карьеры, составлением планов набора.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования компании целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, которые выявляют проблемы работников;

2) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

3) анализировать план технического обновления;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Существуют две основные современные модели подготовки рабочего персонала:

обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

Особого внимания заслуживает внутрифирменное обучение как особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты, подготовлены проекты изменения.

Компании следует рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры -- как подразделения, участвующие в создании прибыли.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 1).

Таблица 1 Основные методы обучения

	Потребность в обучении	Метод обучения
1	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. ролевые и деловые игры, анализ проблем организации
2	Специализированные программы обучения (тренинги переговоров, продаж, креативности)	Методы поведенческого тренинга
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Имитационные деловые игры, тренинг сензитивности, ролевые игры, стажировки,
4	Управленческая подготовка	Семинары, лекции, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Разработка проектов, анализ ситуаций организации

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков -- инвестиции в него.

Глава 2. Значение обучения в управлении по результатам

2.1 Система управления по результатам и место обучения в ней

Система управления по результатам (целям) сейчас широко применяется практиками, поскольку она дает положительные результаты достижения запланированных показателей. Постоянное повышение квалификации персонала предоставляет возможность продвигаться к получению финального результата небольшими шагами.

Запланированные результаты достижимы только в том случае, когда персонал компании проходит периодическое обучение.

Ниже подробнее рассмотрим принципы и этапы управления по результатам.

Принципы управления по результатам формулируют исходя из таких предпосылок:

каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в пределах обязанностей, возложенных на него;

система управления должна обеспечить достижение всех задач и целей предприятия в области обучения;

исполнители и менеджеры вместе определяют функции и добиваются их исполнения через взаимные консультации; в идеальном случае формируют иерархию целей, которые конкретизируются на каждом следующем уровне по движению сверху вниз:

задачи и цели всех менеджеров согласуют, и в согласии с этим организуют работу по их реализации.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1) на первом шаге устанавливается круг обязанностей и полномочий начальников всех уровней;

2) второй шаг включает разработку и согласование целей и задач управления в пределах конкретных обязанностей и полномочий;

3) третий этап заключается в составлении реальные планов достижения поставленных целей;

4) на четвертом этапе осуществляют контроль, измерение и оценку работы, а также обсуждаются достигнутые каждым руководителем результаты. Используя каналы обратной связи происходит корректировка заданий, вследствие чего может быть согласование новых целей.

Так, целеполагание -- это начало любой управленческой деятельности, в том числе, и повышение квалификации персонала, в то же время обязательное продолжение - это определение категории работ, необходимых для достижения целей.

Менеджеры разрабатывают планы обучения, а также организуют их реализацию через формирование структуры, процесса и метода, с помощью которых организуют совместную работу. Значительное место в работе менеджеров отводится разработке системы показателей, с помощью которых оцениваются и измеряются результаты труда каждого конкретного сотрудника отдела, службы и предприятия в целом.

Менеджеров, создающих необходимые предпосылки для скоординированного и производительного труда персонала, часто именуют людьми, которые умеют добиваться поставленных целей, применяя интеллект, труд и мотивы поведения других людей. Это одно из оснований того, что к их личностным качествам и профессионализму предъявляются высокие требования. А профессионализма можно достичь только путем постоянного обучения и повышения квалификации.

Управление по результатам рассматривается как часть общей работы предприятия по совершенствованию управления им, которая включает совершенствование деятельности компании, улучшение средств, структуры, и способов управления, а также атмосферы внутри предприятия; совершенствование стиля работы и систематическое развитие руководителей, формы взаимодействия и улучшение практических навыков квалификации.

Управление по целям ориентировано на результаты и основано на применении творческого потенциала трудового коллектива, последних методов и техники менеджмента.

Целью обучения при применении данной концепции менеджмента - получение запланированных результатов. Приоритеты и цели не являются постоянными, их пересматривают в связи с изменениями внутренних внешних и условий, достигая ранее поставленные цели или с объявлением их ошибочными.

Обучение персонала способствует достижению ключевых результатов, к которым предприятие стремится на протяжении довольно длительного периода времени. Непрерывное обучение сотрудников влияет на все категории ключевых результатов:

функциональные подсистемы (к примеру, по производству -- ассортимент, количество и качество производимой продукции, использование производственных мощностей, ритмичность производства и др.);

коммерческая деятельность (издержки, доля на рынках, оборот, платежеспособность, постоянные и переменные затраты, рентабельность и т. п.);

некоммерческая деятельность, которая способствует достижению целей функциональных подсистем (сотрудничество с другими организациями, атмосфера взаимоотношений, творчество, имидж и престиж компании и пр.)

К критериям отбора задач, которые определяются после установления целей, относятся: одобрение, согласованность, гибкость, реалистичность, привлекательность для исполнителей, измеримость.

Управление по результатам имеет конкретные стадии, которые играют большую роль при планировании обучения персонала (рис.1):

Составление портрета трудового коллектива по уровню квалификации, определение потребности в обучении. Выбор сотрудников для обучения, в частности, для повышения их мотивации.

Планирование результатов обучения, которое включает разработку стратегических, долгосрочных, годовых и индивидуальных (для лиц, которые занимают ключевые позиции в компании) планов.

Достижение результатов обучения и других результатов на базе ситуационного руководства, в котором используют прогрессивные стиль, технику и методы, а также такие черты менеджеров, как творческий подход, настойчивость, знание дела и людей.

Контроль с целью оценки достигнутых результатов обучения, способов их получения и использования сложившейся ситуации. Выводы по результатам оценки должны учитываться в планах отчетного периода, в повседневной работе и при стратегическом планировании.

Развитие, которое выступает как процесс изменений, которым можно управлять согласно общим принципам менеджмента компании. Развитие при управлении по результатам состоит из комплексного совершенствования всего предприятия, а также обучение и воспитание творчески мыслящих, мотивированных и профессионально подготовленных руководителей.

Важно отметить, что система управления по результатам не принесет предприятию успеха, если в нем слабая организация, где цели спускаются сверху вниз, и к их постановке и согласованию не привлекаются менеджеры и руководители нижестоящих уровней.

Мотивация и эффективное управление по результатам являются взаимозависимыми. Данную концепцию управления сложно применять, если отсутствует личная мотивация персонала, и в то же время организовать мотивацию и удовлетворение сотрудников невозможно без эффективных управленческих решений по результатам. Кроме этого, необходима оперативная и релевантная информация для управления и удовлетворительная организация контроля.

В управлении по результатам и, в частности при проведении обучения персонала, возникают проблемы и препятствия, поскольку требуется достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям. Процесс реализации задач и целей сосредотачивает внимание исполнителей и руководителей на достижении краткосрочных и текущих результатов, что способствует отвлечению от главной стратегической цели развития предприятия. В идеале руководству предприятия, нужно проводить оценку полученных результатов от проведенного обучения с учетом его влияния на показатели тактических, оперативных и стратегических планов.

Итак, несомненное достоинство управления по результатам заключается в условиях для увеличения эффективности работы путем четкого представления каждым сотрудником компании связи между своими задачами и целями предприятия. Такое согласование целей на всех уровнях и во всех отделах усиливает мотивацию к работе и заинтересованность в достижении запланированных задач и целей. Конкретные временные ограничения решения задач компании разрешают продвигаться к получению конечного итога малыми шагами.

Управление по результатам также способствует улучшению взаимоотношений между руководителями и сотрудниками, поскольку система мотивирует их работать на достижение конечных результатов. Более того, формируются необходимые условия для развития наставничества и обучения в процессе реализации обсужденного круга задач.

2.2 Непрерывное обучение как фактор мотивации

Согласование целей на всех уровнях усиливает мотивацию к работе и заинтересованность в достижении результатов, но этого невозможно достичь без систематического обучения и повышения квалификации.

Капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию работников и их преданность фирме.

Мотивацией непрерывного обучения часто является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Ценность сотрудника компании определяет количество средств, которое выделяет для повышения его квалификации.

Современные подходы к мотивации учитывают решающую роль образованного и квалифицированного персонала, а также мотивированность самих работников к обучению и самообучению. Компании, которые постоянно обучаются, состоят из людей, нацеленных на развитие своего потенциала для достижения общих результатов. Кроме этого, происходит формирование новых систем мышления, свободное выражение коллективного стремления, а сотрудники непрестанно учатся тому, как обучаться вместе. Именно такой подход позволяет достигать результатов и запланированных целей.

Современная теория и практика, показывает, что мотивация учитывают два главных момента в работе компании:

решающая роль квалифицированного и образованного персонала, который обладает свободой выбора и необходимым знанием;

мотивация самих сотрудников к самообучению и обучению вообще.

С ростом взаимозависимости и сложности среды, в которой функционируют компании, повышается значение формирования и оптимального применения потенциала каждого сотрудника фирмы и прежде всего его знаний, а также развитие способностей компании к непрерывному обучению человеческих ресурсов.

Предприятие, которое находится в процессе непрерывного обучения, называется обучающимся. По определению автора данного понятия П. Сенге, это «такое предприятие, которая беспрерывно усиливает свою способность создавать будущее» и, что особо значимо: «Обучающееся предприятие -- это новая основа конкурентоспособности и новый подход к работе».

Теоретически человек, который разделяет идеи и ценности компании, привносит в работу всю свою страсть, энергию и взволнованность, которые не связаны с игрой по правилам. Подобному человеку присуща ответственность за саму игру, и если правила игры не дают возможность достигать общие цели, он их меняет. Только такой подход позволяет достигать запланированные, даже самые амбициозные, результаты. В обучающейся организации трудятся люди, которые нацелены на развитие своего потенциала для достижения общих результатов; формирование новой системы мышления, усиленная мотивация, совместное стремление выражать себя свободно.

Обучение в обучающемся предприятии включает вместе с индивидуальным также и организационное обучение, к которому относится я передача и интеграция знания определенных сотрудников, групп и компании в целом. Само обучение не ограничено только информацией, которая дает какое-либо новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним, мотивацию. Это рассматривается как непременное условие практического применения знаний.

Однако П. Сенге замечает, что таких компаний на самом деле немного , поэтому до 90% времени менеджеры тратят на достижение согласия в работе. Сотрудники чаще всего формально дают согласие с необходимостью следовать установленной миссии и видению будущего компании и даже показывают желание сделать все, что от них потребуется для их осуществления, но при этом они не выражают творческого рвения, не работают над формированием новых структур, не показывают инициативы.

Масса проблем, появляющихся в экономическом и общественном развитии, -- это последствие, прежде всего, неэффективного менеджмента, неумения вовремя принимать решения, невнимания к приоритетам, учитывать всю систему факторов, которые воздействуют на работу компании, работать в единой управленческой команде.

Следствие низкого качества управления и непродуманной мотивационной политики являются чрезмерно медленные преобразования на уровне компании, неспособность адаптации к реальному рынку, неумение балансировать расходы и доходы, организовывать продажи, эффективно использовать средства инвесторов.

Исторические корни такой ситуации объясняются следующим образом. В России производство раньше не было ориентировано на экономическую целесообразность. Раньше для управляющих было важнее соответствовать ожиданиям власти, и экономическая эффективность не являлась критерием оценки качества работы управляемых систем. В то время управляющих оценивали по уровню исполнения политических задач.

Как результат, установилась культура управления, традиции и система ценностей. Практика показывает, что только треть выборки руководителей компаний признают необходимым существенное увеличение качества управления и переподготовку всех менеджеров высшего и среднего уровней. 57% руководителей считают уровень квалификации своих менеджеров отвечающим ситуации, а неэффективную работу определяют как причину внешних обстоятельств.

Один из наиболее прогрессивных методов, широко применяемых в последние годы для улучшения профессиональной подготовки менеджеров, - это модульный подход. Он построен на следующих принципах:

гибкость, которая обеспечивает возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;

ориентация на конкретные результаты обучения;

равные возможности для обучения с помощью самообучения и преподавателей;

оптимальное соотношение теоретического знания с практическим применением и формированием навыков;

относительно небольшие затраты времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки;

оперативность в развитии и обновлении программ путем изменения состава и разработки новых модулей.

Используя модульное обучение, менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей компании, в которой они работают. Внимание сосредотачивается на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения, через их вовлечение в решение реальных проблем фирмы. Для этого сам процесс обучения разделяют на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают нужные им знания, полезные для решения проблем компании. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее содержания и сложности.

Такой подход дает возможность максимально связать теорию с практикой и дает видимую пользу не только обучаемому, но и компании, посылающей менеджеров на учебу. В странах, где он широко используются, считают, что значительный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, которые принимают участие в сессиях. Для этого создаются управленческие команды, члены которых в процессе обучения вместе решают актуальные проблемы управления предприятием.

Программы обучения для менеджеров должны учитывать особенности знаний и умений менеджеров разного уровня, положительно влиять на мотивацию персонала.

Обучению менеджеров первого уровня придается огромное значение, так как от их умений и знаний зависят и отношение сотрудников к делу, и результаты работы. Известно, что одна из серьезных проблем каждой компании -- это вовлечение всех работников в ее дела. Исполнители часто имеют невысокую квалификацию, получают небольшую заработанную плату, а сам характер их работы бывает рутинным и практически не представляет возможностей для продвижения.

Повышение заинтересованности и вклада в общие результаты именно этой группы сотрудников -- основная задача менеджеров первого уровня. Все это усиливает роль менеджеров первого уровня и требует от них знаний и умений по развитию эффективности работы этой группы работников. Ниже приведен пример тех методов, которые могут быть применены для этого.

В течение последних трех лет группа аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board исследовала работу 30-ти компаний, которые известны тем, что они смогли пробудить и использовать эмоциональную энергию работников-исполнителей. Был изучен также опыт мотивации исполнителей U.S. Marine Corps, которая демонстрировала хорошие результаты. Морские пехотинцы использовали управленческие подходы, которые вполне применим к бизнесу для мотивации персонала:

подготовка каждого сотрудника к лидерству, включая руководителей первого уровня;

усиленное внимания в самом начале работы к вопросу понимания и внедрения в сознание ключевых ценностей;

формирование рабочих групп и бригад;

применение дисциплины для формирования и развития чувства гордости;

внимание ко всем сотрудникам, включая тех, кто составляет низший уровень компании.

Дифференцированный подход к обучению в России реализуется путем системы дополнительного профессионального образования. В ней предусматриваются программы, которые удовлетворяют различные потребности в обучении.

Заключение

Цель и задачи, которые были поставлены в данной курсовой работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.

Проблема переподготовки кадров для компании и повышение их квалификации выдвигается на первый план по причине постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, равно как и естественной потери знаний.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний будет способствовать общему интеллектуальному развитию человека, расширит его эрудицию и круг общения, укрепит уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития внутри фирмы будет высоко оценено работниками, повысит мотивацию и окажет большое влияние на принятие ими решения о работе в этой компании.

Система управления по результатам (целям) сейчас широко применяется практиками, поскольку она дает положительные результаты достижения запланированных показателей. Постоянное повышение квалификации персонала предоставляет возможность продвигаться к получению финального результата

Мотивация и эффективное управление по результатам являются взаимозависимыми. Данную концепцию управления сложно применять, если отсутствует личная мотивация персонала, и в то же время организовать мотивацию и удовлетворение сотрудников невозможно без эффективных управленческих решений по результатам.

Капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию работников и их преданность фирме. Мотивацией непрерывного обучения часто является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.

Список использованной литературы

1. Владимиров Ю.Л. и др. Управление по результатам, устойчивое развитие, синергетика. Учебное пособие. М. Наука, 2006. - 377 с.

2. Догиль Л.Ф. Управление по результатам. Учебное пособие. М. Книжный дом, 2005. - 224 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. -321 с.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004. - 282 с.

5. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 1-е изд перераб. и доп. М. Инфра , 2003. - 329 с.

6. Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 428 с.

7. Система непрерывного обучения как фактор мотивации. Элитариум: Центр дистанционного образования Электронный ресурс URL: www.elitarium.ru

8. Система управления по целям (результатам). Элитариум: Центр дистанционного образования. Электронный ресурс URL: www.elitarium.ru

9. Чандлер А. Разработка стратегии управления предприятия. Учебное пособие. М. Наука, 2007. - 406 с.

Размещено на Allbest.ru