Повышение эффективности работы ИТР на основе комплексного анализа деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В большинстве отраслей экономики ценовая конкуренция постепенно уступает место конкуренции по качеству. В этих условиях ОАО "РЖД" важно не потерять перспективные рынки, задействовав все свои резервы для поддержания и увеличения конкурентно способности в долгосрочном периоде.

В условиях кризиса, устойчивое развитие компании в перспективе будет находиться под угрозой негативных тенденций.

Опыт ведущих зарубежных и российских компаний показывает, что одним из действенных инструментов устранения такого негативного влияния на эффективность работы Компании и достижение стратегических целей является построение корпоративной интегрированной системы управления (менеджмента) качеством (КИ СМК), являющемся основой организации и совершенствования бизнес-процессов.

С этой целью была разработана и распоряжением ОАО «РЖД» №46р от 15.07.2007 утверждена функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», которая рассматривается как один из главных инструментов управления эффективным развитием ОАО «РЖД» и достижения целевого состояния, предусмотренного Стратегической программой развития ОАО «РЖД».

Цель разработки и внедрения КИ СМК - ликвидация существующих проблем и "узких мест", препятствующих укреплению позиций Компании на ключевых рынках, росту рентабельности активов и развитию кадрового потенциала.

В связи с этим приоритетными являются следующие задачи:

повышение уровня безопасности движения;

снижение издержек ОАО "РЖД" за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов;

повышение эффективности мотивации персонала.

В результате решения этих задач будет сформирована организация нового типа - динамично развивающаяся, клиенто-ориентированная и высокоэффективная.

Одним из эффективнейших инструментов построения четко структурированной работающей системы управления является серия международных стандартов (МС) ISO 9000 и в первую очередь входящий в эту серию стандарт ISO 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Требования», на базе которого был разработан и введен в действие постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 года ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

Этот стандарт устанавливает ряд основных принципов, на которых должна строиться СМК предприятия вне зависимости от рода его деятельности и вида выпускаемой продукции. Конкретные методы и методики реализации этих принципов Стандартом не регламентируются, однако жестко предписывается применение процессного подхода при анализе и планировании деятельности организации.

На пятом каскаде требуется не просто создать проект, а выстроить процесс который будет непрерывно совершенствовать процессы в компании и вместе с теме создавать реальную экономию.

Поэтому в рамках моего проекта будет рассмотрен вопрос экономии эксплуатационных расходов на базовом предприятии, по средствам анализа и оптимизации процессов.

1. Предпроектная ситуация

1.1 Описание предпроектной ситуации

На дороге и на нашем предприятии в частности произведена масштабная информатизация. 100% рабочих мест ИТР оборудованы персональными компьютерами (согласно данных по аттестации рабочих мест). Однако вместо того чтобы уменьшить бумажный поток компьютеризация увеличила вал бумажной работы. Так по данным за 1995г. (до проведения масштабной информатизации) три специалиста по управлению персоналом в среднем за месяц делали 5 отчетов и три протокола, в настоящий момент, те же работники делают в среднем 25 отчетов. Большинство процессов дублируются (многие не раз). Информация пересылаться не только в электроном виде, но и дублируется в бумажном. Не смотря на работу по внедрению АРМов на дороге (на момент более 500 АРМов, согласно АСУ ЗИР), по прежнему многие из них дублируются людьми, вызывая тем самым не только перерасход эксплуатационных расходов, но и создавая несоответствие процессов. Ярким примером такого дублирования являются АРМы ТЧБ (в системе АСУТ), ЕК АСУТР и ССО), не смотря на всю продуманность АРМов, все процессы дублируются на бумаге.

Качество же документов заметно упало, в виду отсутствия системности в данном вопросе.

Моя непосредственная деятельность тесно связана как с работой всех сотрудников предприятия, так с взаимодействием со смежными предприятиями. Поэтому за объект исследования взят ИТР моторвагонного депо Красноярск максимально загруженный работой на компьютере, в количестве 9 человек, как наиболее быстро обучаемый персонал:

-заместитель начальника депо по кадрам и социальным вопросам

-экономист

-инженер по организации и нормированию труда

-ведущий инженере цеха эксплуатации

-бухгалтер - расчетчик

-бухгалтер по основным средствам

-главный бухгалтер

-специалист по управлению персоналом

-секретарь

100% выбранных рабочих мест укомплектовано компьютерами. По данным фотографии рабочего дня построена диаграмма Парето, с разложением видам деятельности.

Рис. 1 Диаграмма Парето. Разложение работы ИТР по видам деятельности

Из диаграммы видно, что у всех перечисленных работников 50% процентов работы связано с компьютером. Все перечисленные работники имеют разную степень загруженности, у одних она циклическая, у других стабильная.

1.2 Анализ и выявление причин

Итак из диаграммы Парето видно, что основной вид деятельности персонала - это работа за компьютером. Данный процесс следует проанализировать более детально.

Для этого целесообразно использовать специальные методы инжиниринга качества. Наибольшую известность получил набор статистических методов управления качеством SQC (Statistical Quality Control) и входящий в него комплекс Q7 из 7 простых инструментов статистического анализа процессов.

Используем причинно-следственную диаграмму Исикавы.

В которой исследованы причины и следствия такого процесса как работа на ПВЭМ.

Рис. 2

В ходе детального обсуждения выявлены наиболее важные и актуальные недостатки в данном процессе:

· инертность персонала

· отсутствие системного обучения пользования ПК

· отсутствие базовых знаний, как следствие не понимание самой сути производимой работы

· Торможение информационного развития с верху

· Отсутствие четкого разделения обязанностей между персоналом

С учетом проведенного анализа видно, что потери вытекают из-за, неэффективного использования рабочего времени, неравномерной загруженности персонала, слабое использование информационных технологий и знания базовых офисных программ на уровне намного ниже среднего. При этом уровень компьютерной грамотности чуть выше начального. Отсутствуют знания по базовым принципам работы пакета Office и ОС Windows в целом. Скорость печатания на компьютере у всех работников не превышает 60-70 знаков в минуту, в то время как нормальный показатель должен быть на уровне 150-200 символов, а при должной подготовке более 350знаков в минуту. При этом любая нестандартная ситуация парализует работу и приводит к непроизводительным потерям. Неэффективно используются и имеющиеся средства. Нет четкого разделения труда. Так фактически протоколы печатают время от времени почти все работники. Все документы имеют разную форму, нет четкой систематизации материала. Как результат документы подчас не только безграмотны, но и теряют свою юридическую силу, что неизбежно ведет к финансовым потерям. Отсутствие систематизации материала, приводит к тому что одни и те же документы распечатываются 10 раз, при этом в депо существует постоянный дефицит расходных средств.

2. Команда проекта

Так для разработки способов устранения выявленных недостатков и соответственно оптимизации эксплуатационных расходов собрана инициативная группа:

1. Лидер группы - Заместитель начальника млоторвагонного депо Красноярск по кадрам и социальным вопросам В.А. Данько.

2. специалист по управлению персоналом Н.М. Анохина

3. Инженер по организации и нормированию труда А.В. Волкова

4. экономист И.В. Братчиков

5. бухгалтер О.А. Куропатина

Данные работники наиболее активны в вопросах реорганизации и оптимизации работ. В процессе воплощения в жизнь данного проекта все они изучат основы СМК, что позволит им в будущем продолжить данный проект более детально.

персонал инженерный специализация компьютер

3. Постановка цели и задач

Что бы ликвидировать выявленные недостатки требуется: убрать дублирующие, максимально автоматизировав и оптимизировав имеющиеся процессы, повысить компьютерную грамотность и создав соответствующую систему мотивации. Только после этого мы сможем добиться повышения производительности труда, экономии эксплуатационных расходов и сокращения численности персонала.

В итоге предлагается проект с темой: «Повышение эффективности работы ИТР отдельного подразделения, на основе комплексного анализа деятельности»

Основная цель проекта - повысить эффективность деятельности инженерно технического персонала, путем выявления и устранения дублирующих функций у работников, более качественного использования технических средств и специализации.

Первоочередная задача это сократить бумажный документооборот до минимума, производить четкое оформление, систематизацию и хранение документов. Как следствие сократятся до минимума непроизводительные отвлечения персонала для повторного выполнения работы.

Далее требуется произвести фактическое разделение обязанностей, с составлением реальных матриц ответственности. В итоге за счет прописанного разделения обязанностей и направлений деятельности, увеличиться производительность труда каждого работника и коллектива в целом.

Третьим этапом будет создание равномерной загрузки персонала, как следствие исключение циклических перегрузок, и повышение производительности труда.

Для создания четкого плана работы проведем анализ «Как есть/как должно быть» и составим диаграмму баланса сил.

Таблица 1

Таблица 2 Диаграмма баланса сил

S.M.A.R.T.

Повышение производительности труда исследуемой группы ИТР моторвагонного депо красноярск на 12%. Стабильная работа коллектива в течении года без привлечения сторонних работников. Реализация первого этапа проекта в течении месяца, второго полгода, третьего через год. Данные задачи будут реализованы в рамках стратегии развития ОАО «РЖД» до 2030г.

Для четкого выполнения работ составлена диаграмма Ганта (календарный план работ).

Рис. 3 Диаграмма Ганта. Планирование работ

* Расшифровка исполнителей работ:

1. Лидер группы - ТЧЗК Моторвагонного депо Красноярск В.А. Данько

2. Ведущий специалист по управлению персоналом Н.М. Анохина

3. Инженер по организации и нормированию труда А.В. Волкова

4. экономист Братчиков И.В.

5. Бухгалтер О.А. Куропатина

5. Создание мотивации

Ни один процесс по изменению обязанностей персона не будет проходить без создания личной мотивации.

Так для организации взаимодействия между стейкхолдерами, работодатель - работник по принципу «выигрыш/выигрыш». Предлагается при высвобождении персона за счет оптимизации работ, 80% оклада сокращаемой должности распределять между работниками которые реорганизовали процесс.

Это создаст личную заинтересованность трудится более эффективно.

В настоящий момент разрабатывается оптимизационная модель, по объединению моторвагонного депо и дирекции, с созданием оптимальной нагрузки на весь ИТР с исключением дублирования и устранением причин возникновения производственных (организационных) конфликтов.

6. Подведение промежуточных итогов

В настоящий момент в соответствии с календарным планом работ, проводиться мероприятия по снижению расхода бумаги и материалов, с созданием системы хранения и накопления информации.

Ведется работа по повышению компьютерной грамотности у работников.

7. Ожидаемые результаты

В ходе проведения всего комплекса предложенных мероприятий:

· Повышение производительности труда составит 1,2% (высвобождение двух штатных единиц)

· Процесс обучения станет необратимым и само достаточным

· Появиться средство эффективной мотивации персонала к развитию и обучению

8. Задание для следующего каскада

На следующем каскаде обученная команда будет составлять матрицы ответственности исходя из реальных обязанностей, в целом по отделам на день (в среднем), неделю, декаду, месяц и год. Что позволит провести мониторинг загруженности, и оценить возможные корректировки в целях высвобождения персонала создания равномерной загруженности.

По данному проекту следует провести работу и на более высоком уровне, для устранения дублирующих функций между смежными предприятиями, что позволит не только оптимизировать взаимодействие и создаст единую справочную базу устранив разночтения.

Список литературы

1. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Финасовый менеджмент: Учебник - М.:ООО «Издательство Элит», 2005.-560с.

2. Программа основного курса для пятого каскадного уровня обучения в области управления качеством и лидерства. - Центр «Приоритет»

3. Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта. - М.: УМК МПС России, 2002.-296с.

4. Наумова Т.Н. Управление проектами. Учебно-практический курс. - М.: ООО «НИ ВШУ», 2008.-146с.

5. Хенна Д. Лидерство на все времена: Результаты сегодня - наследие на века/Пер.с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-297с.

6. «Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030года».

Размещено на Allbest.ru