Менеджмент в Великобритании: становление, особенности методов управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задание контрольной работы

1. Менеджмент в Великобритании: становление, особенности методов управления

2. Контрольно-тестовое задание: «Управление качеством по-японски»

Список литературы



1. Менеджмент в Великобритании: становление, особенности методов управления

менеджмент кадровый качество великобритания

С научной точки зрения менеджмент - это умение использовать те объективные законы и закономерности, которые выражают причинно-следственные связи в сфере управленческой деятельности. Менеджмент рассматривает предприятие не столько как технологическое звено общественного производства, а прежде всего как социально-производственную подсистему рыночных отношений.

Особенности менеджмента как науки заключаются в том, что менеджмент - это, прежде всего управление людьми, наука о человеке, ее интересах, поведении и взаимодействии с другими людьми.

Более 30 лет назад в Великобритании была создана система профессиональных стандартов. В 2002 г. они были признаны на государственном уровне, и в настоящее время имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента Великобритании.

Одна из особенностей британского подхода к стандартизации - разработка норм, охватывающих практически все области деятельности по управлению персоналом, включая узкие специализированные и широкие управленческие функции.

Система профессиональных стандартов довольно сложна. Она включает три базовых уровня: подготовительный, уровень практика и продвинутого практика. Все они разделены на области.

Владение компетенциями и навыками всех областей одного уровня - необходимое условие для перехода на следующий уровень.

Профессиональная организация кадрового менеджмента Великобритании - Лицензированный институт персонала и кадрового развития (CIPD) - старейшая и самая большая в Европе ассоциация специалистов в области управления персоналом, насчитывающая более 120 тыс. своих членов. Размещено на Allbest.ru

Концепция «думающего исполнителя» или эффективного специалиста сегодня крайне важна, поскольку в современном мире практически невозможно найти руководителя, который хочет, чтобы его подчиненный лишь выполнял полученные указания, не осмысливая их, не пытаясь разобраться в том, для чего эта работа нужна.

Создатели стандартов так объясняют особенность своего подхода. Во времена становления научных методов управления, рационализации труда и стандартизации процессов (лет сто назад) компании разбивали сложные работы на простые функции, для которых инженеры и менеджеры создавали эффективные методы и стандарты производительности. Благодаря такому подходу массовый подбор удавалось осуществлять за счет необразованных, низкоквалифицированных работников, которых учили выполнять несложные операции. Фредерик Тейлор, один из создателей научных методов управления, называл это «простой работой для простых людей».

Сегодня действует обратная тенденция. Чем бы ни занималась организация, будь она производителем или провайдером услуг, частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, - все ее сотрудники должны понимать и претворять в жизнь ее стратегию.

Большая часть работы стала умственной, а не физической. Автоматизация снизила количество людей, выполняющих рутинный труд.

Практически весь персонал компании вовлечен в выполнение таких функций, как совершенствование продуктов, маркетинг и взаимодействие с клиентами.

Все это делает «думающего исполнителя» необходимой составляющей современных организаций. Особенно эта концепция важна для людей, управляющих персоналом: они не только сами должны быть такими, но и развивать кадры компании в этом направлении.

Чтобы быть «думающим исполнителем», специалисту в области кадрового менеджмента необходимы следующие компетенции:

- личная энергия и эффективность - позитивный настрой на работу, готовность преодолевать препятствия и исследовать все возможные пути и ресурсы решения проблем и задач;

- управление людьми и лидерство - умение мотивировать всех работников компании (подчиненных, коллег, руководителей) на достижение поставленных целей не только путем применения формальной власти, но и личным примером, формированием; командности, атмосферы сотрудничества, профессионального доверия.

- понимание бизнеса - знание корпоративных (а не только функциональных) задач, в том числе финансовых вопросов, бизнес-процессов и операций, клиентских предпочтений; умение анализировать показатели производительности и эффективности при разработке и реализации программ изменений и совершенствования работы компании;

- профессиональное и этичное поведение - профессиональные навыки и технические компетенции, специализированные знания (особенно в области трудового права), принятие решений, которые необходимы для эффективной работы с персоналом, их выполнение;

- достижение результатов, увеличивающих стоимость организации - не просто готовность выполнять поставленные технические задачи, но и стремление к достижению стратегических целей, приносящих пользу всей компании;

- постоянное обучение - самосовершенствование, обучение самостоятельное и с помощью внешних провайдеров;

- аналитическое и креативное мышление - систематический анализ ситуаций, создание планов действий, поддерживающих цели бизнеса, принятие новаторских решений;

- клиенториентированность - забота о то, чтобы «клиенты» службы персонала, в том числе (и в первую очередь) руководство компании, воспринимали службу персонала как сторону, к которой необходимо прислушиваться, готовность действовать в соответствии с информацией, полученной от «клиентов» в процессе обратной связи, как основы улучшения результатов деятельности;

- стратегическое мышление - способность создавать достижимое видение будущего, прогнозировать пути долгосрочного развития, предусматривать варианты (и их возможные последствия), выбирать разумные решения проблем, стремиться, поднимаясь над ежедневными мелочами, изменить текущее положение дел для повышения результативности организации в целом;

- коммуникация, убеждение, межличностное общение - умение доходчиво передавать информацию, особенно в письменной (отчетной) форме, обоснованно убеждать, слушать и вникать в детали, быть чутким к эмоциональным, организационным и политическим аспектам корпоративной жизни.

Все эти компетенции необходимы специалисту в области кадрового менеджмента любого уровня. А вот описание самих уровней занимает целую книгу. Поэтому приведем лишь самые общие их характеристики.

Подготовительный уровень. Он предполагает компетенции, необходимые на административном уровне, в следующих функциональных областях:

1. Обучение - определение потребности, создание корпоративных систем обучения и выбор внешних провайдеров, оценка результатов.

2. Отбор и наем персонала - поиск сотрудников на открытые вакансии, знание процесса подбора и отбора, законодательные аспекты приема на работу, этические моменты, связанные с вопросами управления персоналом.

3. Кадровая практика - планирование человеческих ресурсов компании, составление трудовых договоров, должностных инструкций, расчет заработной платы и т.д.

4. Трудовое законодательство - заключение трудовых договоров и приведение их в соответствие с ТК РФ, сокращение штата, увольнения, разбор споров и жалоб работников, соблюдение требований производственной безопасности и дисциплины.

Стандарт деловой осведомленности и профессионального обучения.

Он включает формулировки основных навыков и умений, необходимых для аналитической работы.

Компетенции этого стандарта предполагают:

- проведение исследований в своей профессиональной области и анализ их результатов в бизнес-контексте;

- математические знания и умение их применять, в том числе для проведения бизнес-анализа;

- понимание деловой среды;

- самоуправление и навыки самостоятельного обучения.

Все перечисленные компетенции стандарта в совокупности необходимы для достижения уровня практика в области управления персоналом.

Стандарт уровня практика разделен на четыре составляющих:

· Стандарт управления персоналом и кадрового развития.

Этот стандарт включает в себя две области: универсальную и специализированную. Стандарты универсальной области являются основой для стандартов специализированной области, которые дают возможность более глубоко погрузиться в следующие четыре задачи: комплектация штата, обучение и развитие, вознаграждение сотрудников, взаимоотношения между работодателем и сотрудниками.

Специалисты, соответствующие данному стандарту, должны обладать компетенциями, необходимыми для выполнения двенадцати функций:

1. Внедрять политику управления персоналом, которая максимально увеличивает вклад людей в работу организации и соответствует более широким социальным потребностям.

2. Своевременно и подробно консультировать работодателя и персонал о правах и обязанностях, возникающих в результате заключения трудового договора, в том числе о возможных конфликтах интересов и соблюдении конфиденциальности.

3. Использовать и интерпретировать полученную информацию, необходимую для работы.

4. Вносить вклад в планирование, создание и внедрение проектов в области кадрового менеджмента.

5. Работать с базами данных персонала.

6. Соответствовать высоким этическим стандартам HR-управления и кадрового развития.

7. Координировать свою работу с деятельностью других заинтересованных сторон и подразделений компании.

8. Давать рекомендации по преимуществам и недостаткам аутсорсинга некоторых или всех элементов управления персоналом.

9. Проводить бенчмаркинг и принимать другие меры для оценки вклада службы персонала в успех организации.

10. Внедрять и реализовывать рентабельные методы найма и удержания специалистов.

11. Создавать и осуществлять программы по обучению и развитию персонала, оценивать их эффективность и вклад в достижение целей организации.

12. Разрабатывать политику мотивации и вознаграждения персонала, которая максимально увеличит вклад людей в результаты деятельности компании. Размещено на Allbest.ru

· Стандарт прикладного управления персоналом и кадрового развития

Этот стандарт полностью охватывает компетенции, соответствующие концепции «думающего исполнителя» дополняя их знаниями и навыками, необходимыми для работы над проектом профессионального развития.

· Стандарт лидерства и управления.

Этот раздел охватывает четыре области знаний и навыков:

1. Стратегическое управление - помощь HR-профессионала организации в правильном реагировании на условия, задаваемые внешней средой.

2. Управление информацией для создания и поддержания конкурентного преимущества - использование данных компании, в том числе финансовых показателей, способствующих достижению результатов более высоких, чем у конкурентов.

3. Управление людьми и лидерство - повышение производительности труда.

4. Управление корпоративной культурой - развитие культуры организации и совершенствование взаимоотношений с потребителями.

· Стандарт специализированного и общего развития персонала.

Данный стандарт включает компетенции, относящиеся к уже упомянутым четырем областям: комплектация штата компании, обучение и развитие персонала, создание системы вознаграждений, взаимоотношения между работодателем и сотрудником.

Подразумевается более глубокое погружение HR-профессионала в данные области и специализация на одной из них.

Самый высокий уровень профессионализма в области управления персоналом в Великобритании называется: уровень продвинутого практика.

Четыре стандарта данного уровня предполагают глубокие знания и обладание всеми необходимыми компетенциями в следующих областях:

- стратегическое управление персоналом;

- управление сотрудниками международных компаний;

- управление изменениями в организации и ее развитие;

- консалтинг в управлении персоналом.

По данным исследования, проведенного в Великобритании, в понятие «развитие менеджмента» входят более 30 различных аспектов управления. Однако этот термин более всего ассоциируется с внутренним обучением и командообразованием.

Среди наиболее важных преимуществ, приобретаемых компанией в результате реализации программ MD, респонденты назвали следующие:

- улучшение результатов работы;

- реализация бизнес-стратегии компании;

- развитие клиентоориентированности;

- повышение культуры качества.

Также результаты опроса показали, что от программ развития менеджмента руководство ожидает повышения прибыльности компаний.

Программы развития менеджмента должны строиться в рамках корпоративной стратегии управления человеческим ресурсом на среднесрочный и долгосрочный периоды планирования. Программы включают проведение мероприятий по выявлению в компании сотрудников с высоким потенциалом, разработку планов их развития и обучения.

Участие в данных программах предоставляет руководителям следующие преимущества: повышается ценность сотрудника для компании, тем самым растет гарантия его занятости в этой организации; расширяются карьерные возможности менеджера; растет востребованность его на рынке труда.

Программа развития менеджмента реализуется через выполнение индивидуального плана, который разрабатывается менеджером совместно с его непосредственным руководителем на основе тщательной оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника, а также его потребностей в развитии.

Индивидуальный план менеджера содержит: оценку имеющегося уровня компетенций; зоны, требующие развития; набор целей с указанием временных рамок их достижения.

Индивидуальный план и результаты его выполнения регулярно обсуждаются менеджером с его непосредственным начальником.

Руководство компании должно создавать условия для развития менеджмента. Наиболее эффективны из них такие, в которых сотрудники могут расширить свой инструментарий и освоить новые участки работы.

Для решения этих задач применяют следующие методы:

- тренинги развития управленческих навыков;

- сэкондмент (командирование в другие департаменты компании);

- привлечение менеджеров к участию в новых проектах;

- ротация;

- коучинг;

- привлечение менеджеров в качестве внутренних преподавателей и консультантов.

Программы развития менеджмента, увязанные с корпоративной стратегией, выступают как инструмент внутренних изменений и организационного развития, которые, в свою очередь, ведут к повышению конкурентных преимуществ и увеличению доходности компании.

В настоящее время остаются популярными теория «ключевых компетенций», рассматриваемая как корпоративное уникальное ноу-хау, а также теория «обучающейся организации», под которой понимают внутреннюю среду, способствующую обучению и развитию сотрудников.

Интеграция индивидуальных знаний, опыта и навыков в корпоративные компетенции может предоставить компании значительные конкурентные преимущества.

Именно поэтому программы развития менеджмента имеют большое значение для бизнес-организаций.

2. Контрольно-тестовое задание: «Управление качеством по-японски»

Вставьте подходящие по смыслу слова из нижеперечисленного списка ответов и закончите следующие предложения.

1. 4 основных фактора производства - это 1. земля, 2. капитал, 3. труд, 4. предпринимательство.

Земля, являясь естественным фактором, выступает в качестве всеобщего средства производства.

К этому фактору относятся сельскохозяйственные земли, залежи полезных ископаемых, леса и другие природные богатства.

Капитал в своей материально-вещественной форме выступает в виде производственных основных фондов, используемых для производства товаров и услуг, играет решающую роль в интенсификации производства и повышении его экономической эффективности.

Труд представляет собой деятельность, связанную с затратой человеческого капитала (совокупность интеллектуальных, профессиональных, физических, психических и других способностей человека) и направленную на изготовление материальных благ и оказание услуг. Размещено на Allbest.ru

Инвестиции в человеческий капитал, способствующие повышению общеобразовательного и профессионального уровня личности, являются весьма эффективными и быстро окупаются, хотя и увеличивают заработную плату.

Предпринимательская деятельность представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли (или личного дохода), осуществляемую от своего лица, на свой риск, под свою имущественную ответственность или от имени и под юридическую ответственность юридического лица.

Данная деятельность предполагает предпринимательскую способность как особый вид человеческого капитала, состоящий в организации соединения факторов производства для создания товаров и услуг, приносящих доход и удовлетворяющих общественные потребности.

2. 3 основных требования в производстве - это пожизненный наем, надбавка за выслугу лет и профсоюз предприятия.

3. Цикл контроля качества, предложенный доктором Э. Демингом, состоит из последовательно повторяющихся действий планирование, выполнение, проверка, исправление, в ходе чередования которых качество работы повышается.

Следует выделить роль Э. Деминга, научный вклад которого в становление японской системы всеобщего управления качеством (TQC) высоко оценен, прежде всего, самими японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга.

Разработанная Э. Демингом программа менеджмента качества изложена в его работах «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др.

Особое значение для формирования японской системы управления качеством имели 14 пунктов (или принципов в других переводах) нового менеджмента:

1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

Остальные 12 принципов, которые Деминг назвал принципами-заповедями, являются призывами к менеджерам нового экономического периода:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

5. Улучшайте каждый процесс.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство».

8. Изгоняйте страхи.

9. Разрушайте барьеры.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Давайте возможность работникам гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Соблюдайте приверженность делу повышения качества и веру в действенность высшего руководства.

4. Кружки качества являются элементом системы TQC - всеобщего или тотального качества. В этих кружках ведется контроль за качеством труда и продукции, работа по эффективному применению контроля качества и постоянно осуществляется контроль и внедрение рацпредложений с совершенствованием производства.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии.

Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества.

Это маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в свое личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, ее объем, издержки, оценку и другие вопросы.

Цели кружков качества можно выделить следующие:

- изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приемщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию;

- поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создавать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве;

- функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы.

5. Программа повышения качества управления имеет целью непрерывное достижение более высокого качества продукции, т.е. отсутствие дефектов и базируется на 4-х основных принципах:

- усиленный контроль качества;

- поставка продукции заказчику точно в срок; наладка оборудования;

- исключающая брак;

- сокращение числа комплектующих поставщиков с максимальным приближением смежников к сборочному заводу.

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников.

Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам: Размещено на Allbest.ru

- узнать запросы потребителей;

- узнать, что будут покупать потребители;

- определить затраты, необходимые для достижения качества;

- предупредить возможные дефекты и претензии;

- предусмотреть корректирующие воздействие;

- исключить необходимость проверки.

6. Буквы S в понятии 5S - это начальные буквы японских слов, обозначающих следующее: «сортировка», «самоорганизация», «систематическая уборка», «стандартизация», «совершенствование».

Система «5S» - это пять шагов к созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности, качества и безопасности труда. Система «5S» получила свое название от первых букв пяти японских слов и их английских аналогов: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

- Сейри (Seiri) - осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

- Сейтон (Seiton) - упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

- Сейсо (Seiso) - содержать в чистоте станки и производственную среду.

- Сейкецу (Seiketsu) - распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

- Сицуке (Sitsuke) - воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Система 5S - это не проект, это постоянно совершенствующийся процесс.

Для получения эффекта необходимо постоянно и непрерывно выполнять действия, требуемые системой.

7. Для осуществления «визуального контроля» необходимо наличие 3-х заранее установленных параметров.

Это заранее установленный порядок, заранее установленное положение, заранее установленное качество.

8. В рамках системы DT забота о качестве, особое внимание уделяется следующим 7 видам непроизводительных потерь:

- потери в результате непроизводительности трудовых движений;

- потери от транспортировки;

- потери в результате перепроизводства;

- потери в результате простоя;

- потери в результате накопления запасов;

- потери в результате брака;

- потери в результате обработки как таковой.

9. Производственная система «Точно вовремя» имеет характерную особенность: в случае отсутствия запасов и комплектующих, а также получения брака, происходит остановка производственной линии и устраняются проблемы производства.

Осознание таких рисков оказывает положительный эффект на производство нужной продукции в нужное время.

Управление качеством продукта это система остановок и оповещения в случае брака.

Процесс контроля качества подкреплен не дорогими приборами и дешевыми способами контроля.

Контролеры внутри процесса - это производственники, выполняющие рабочие операции. Всю ответственность за качество несет производственный отдел.

На каждом участке делают годный продукт и передают с участка на участок только годный продукт. Поэтому принято говорить о совмещенных процессах или соединении процессов, а не автономизация, как было принято ранее.

Для тщательной оценки контроля существует матрица контроля. В традиционных схемах контроля сложно оценить, где возникает брак, много времени теряется, как следствие создаются запасы брака! Если обнаружена причина брака, то незамедлительно внедряют мероприятия (кайдзен).

Прежде всего, надо выполнить анализ проблемы на месте.

Вся полезная информация по браку размещается в «Уголке качества» на каждом участке. Обязательно образец брака и документы на этот брак.

Это поддерживает производственный отдел, не отдел контроля качества. Встроенное качество создается теми, кто производит, гарантирует и обеспечивает качество.

Отделу контроля качества определена функция поддержки производственного отдела. ОТК выполняет различные хронометражи и замеры по времени.

Чтобы не создавать запасы незавершенного производства большое внимание уделяется логистике и инструменту КАНБАН с карточками канбан (информацией о количестве для доставки комплектующих на операцию).

Схемой размещения оборудования занимаются производственники.

Они оптимально расставляют рабочие места и составляют маршруты для доставки комплектующих.

Отдел логистики также входит в состав производства. Это позволяет оптимизировать схемы логистики.



Список литературы

1. Долятовский В.А. Сравнительный менеджмент: учебное пособие для вузов/ В.А. Долятовский. Ростов н/Д: ИУБиП, 2006.

4. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие для вузов/ под ред. С.Э. Пивоварова. СПб.: Питер, 2006.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для вузов/ Майкл Армстронг; пер с англ. 8-е изд. Спб.: Питер, 2005.

6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов/ В.В. Глухов. 3-е изд. Спб.: Питер, 2007.

7. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций/ Л.И. Лукичева. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2006.

8. Менеджмент: учебник/ под ред. В.И. Королева. М.: Экономистъ, 2004.

10. Организация и управление персоналом: учеб. пособие для вузов/ В.А. Дунаев (и др.). М.: «Бизнес - школа Интел - синтез», 2004.

11. Управление персоналом организации: учебник для вузов/ под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА - М, 2006.

Размещено на Allbest.ru