Основи безпеки управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика стратегічного управління

1.1 Поняття стратегічного управління для підприємства

1.2 Основні засади стратегічного управління

2. Стратегічне управління системі менеджменту

2.1 Класифікація стратегій підприємства

2.2 Методика прийняття стратегічних управлінські рішення

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Актуальність теми роботи. Стратегічне управління організацією для російської економіки - нове, незвичне напрям. Необхідність у ньому з'явилася ході здійснюваних у політичних та економічних перетворень, результатом їхньої афери став перехід від планової економіки з централізованим стратегічним управлінням цілими галузями виробництва до ринкової економіки, у якій організації та підприємства різної форми власності отримали повну господарської самостійності.

До переходу на економіку у певних організаціях та підприємствах застосовувалися сучасні на той час системи цільового управління (комплексні системи управління продукції і на ін.), у межах яких здійснювалося оперативне управління різними краєвидами та областями діяльності. Воно доповнювалося стратегічним управлінням розвитку із боку галузевих міністерств. Проте, ставши самостійними, господарчих суб'єктів виявилися поза стратегічного управління.

Стратегічне управління - це підсистема менеджменту організації, яка проводить сув'язь конкретних робіт професійної діяльності з стратегічному аналізу, розвитку, реалізації і контролінгу стратегії організації.

Стратегічне управління покликане розширити горизонти передбачення, посилити далекозорість і тим самим створити можливість своєчасної відповідної реакції організації тих зміни, які у зовнішньою середовищі: на ринках товарів і технологій, в науково-технічної, економічної, соціальної і політичною сферах.

Формування стратегії - це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення.

Стратегія виступає у ролі інструмента обґрунтування, вироблення та її реалізації довгострокових цілей і завдань виробничого, науково-технічного, економічного, організаційного й соціального характеру, як головний чинник, регулюючий діяльність організації до того часу, поки визначених цілей і завдання ні досягнуто, але водночас і як засіб зв'язку підприємства із зовнішнього ринкової середовищем.

Опинитися без стратегічного управління - отже, піддати ризику саме існування організації, позбавити її можливості прогнозувати і будувати плани, приректи тільки короткострокові, часом одномоментні чи запізнілі рішення.

Практика показує, що організації, які проводять комплексне стратегічне планування і управління, працюють понад успішно, й отримують прибуток значно вища середньої за галуззю. Для успіху необхідні цілеспрямована концентрація зусиль і правильно обрана стратегія. Інакше кажучи, хто ж краще планує своєї стратегії, той швидше що увінчується успіхом.

Відповідно до даної метою дослідженні було поставлено такі:

1. Дати визначення поняття стратегічне управління.

2. Розглянути основні засади стратегічного управління.

3.Охарактеризовать класифікацію стратегій підприємства.

4. Розкрити методику прийняття стратегічних управлінські рішення.

Теоретичною й методичною базою виступають роботи вітчизняних і закордонних вчених у сфері практичного і теоретичного стратегічного менеджменту.



1. Загальна характеристика стратегічного управління

1.1 Поняття стратегічного управління для підприємства

Стратегічне управління заборгувало відповідати на такі три ключові питання:

1. Які мети нашої організації?

2. Який що стоїть і майбутній профіль нашого бізнесу?

3. Що ми має зробити, щоб забезпечити досягнення поставленої мети?

Основами стратегічного управління є:

1) аналіз довкілля організації;

2) внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сторін) організації;

3) визначення місії і цілей організації;

4) розробка, оцінка та вибір альтернативних стратегій у конкретних підсистемам організації;

5) розробка й розгорнутий визначення корпоративної стратегії як програми конкретні дії;

6) реалізація стратегії;

7) оцінка результатів та зворотна зв'язок.

Сучасні західних фахівців мають різні погляди на суть і стала природу стратегічного управління.

Одне з засновників стратегічного менеджменту Ігор Ансофф пов'язує первинну концепцію стратегічного управління насамперед із двома протилежними типовими стилями поведінки організацій:приростним і підприємницьким.

Приростний тип - це такий розвиток організації з мінімальними змінами щодо традиційного поведінки.

Підприємницький тип - це цілеспрямоване прагнення до змін, які забезпечують перемогу у конкурентній боротьбі й максимум прибутку.

На думку І. Ансоффа, діяльність із стратегічному управлінню пов'язані з постановкою цілей і завдань організації. І, ще, із підтримуванням системи відносин між організацією і оточенням, що дозволяють їй домагатися своєї мети, відповідають її внутрішнім можливостям й дозволяють залишатися піддатливою зовнішнім викликам.

Перший кінцевий результат стратегічного управління - це системний потенціал задля досягнення цілей організації у майбутньому.

Другий кінцевий результат - структура організації та її внутрішні зміни, щоб забезпечити чутливість організації до змін зовнішнього середовища й відповідну адаптацію.

Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. стверджують, що стратегія є детальний, всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення існування місії організації та досягнення цілей.

Натомість, Хасби Д. зазначає, що стратегія - загальне напрям дій, якого керівник організації збирається дотримуватися задля досягнення цілей компанії.

Окремі автори у визначенні стратегії виділяють планову, програмну спрямованість діяльності. Наприклад, Томпсон А. Проте йСтрикленд А. Дж. стверджують, що стратегія - план управління фірмою, направлений замінити зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставленої мети.

Заслуговує на увагу визначення стратегії, дане Минцбергом Р, Альстрендом Б. і Лемпелом Дж. На думку, стратегія - це сукупність п'яти визначень, п'яти «п»: стратегія - план, напрям розвитку; стратегія - принцип поведінки, прямування певної моделей поведінки; стратегія - позиція, розташування певних товарів на конкретних ринках; стратегія - перспектива, основний спосіб дій організації; стратегія - прийом, особливий маневр із єдиною метою обдурити, заплутати, перехитрити конкурентів.

Узагальнюючи наведені визначення, можна дійти такого висновку: стратегічне управління - це таке управління організацією, який спирається зрозумілою людською потенціал є основою організації, орієнтує виробничу діяльність запити споживачів, гнучко реагує проводить своєчасні зміни у організації, відповідальні виклику із боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що у сукупності дає можливість організації виживати в в довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своєї мети.

У багатьох робіт, присвячених стратегічному управлінню, воно тлумачать як усунення акцентів при управлінні організацією від тактики до стратегії. Вважається, що у організації впроваджено стратегічне управління, якби місці - стратегічні, але в другому - тактичні цілі. Стратегічні мети хіба що превалюють над тактичними.

Проте, немає сенсу протиставляти стратегію і тактику, оскільки є різними стадіями процесу управління організацією. Без ефективної тактики немає успіху, як і немає успіху без вірно сформульованих стратегічних цілей.

Організація може ефективно функціонувати, коли є правильним визначено й стратегічні, і тактичні встановлення і, більше, якщо тактика відповідає стратегії організації. Стратегія організації визначає глобальні, перспективні завдання організації, тоді як тактика є інструментом реалізації.

Під час розробки управлінського рішення потрібно враховувати його вдачу, зокрема чи стосується воно до області досягнення стратегічних чи тактичних цілей. Вироблення, ухвалення й реалізація важливого тактичного рішення вимагають часом не меншого професіоналізму й даються щонайменше важко, ніж визначення стратегічного шляхів розвитку організації.

Іноді вірно знайдений тактичний хід дозволяє: зробити здійсненним стратегічний задум, тоді як тактичні помилки можуть звести нанівець блискучі стратегічні ідеї.

Отже, спочатку визначаються стратегічні установки, та був розробляються їх тактичні рішення, т. е. загальні напрями розвитку організації диктують шляху їхнього реалізації. Тому важливість прийнятих стратегічних рішень поза сумнівом. Проте, приймаючи стратегію розвитку організації, необхідно представляти хоча в найзагальніших рисах ті тактичні рішення, що забезпечать досягнення стратегічних цілей.

Будь-яка геніальна стратегічна ідея, що йде від керівника, мусить бути професійно опрацьована, перетворять на стратегічне рішення і тільки тоді ми стати керівництвом до дії його реалізації менеджерами і персоналом організації.

У цьому цікавими є основні засади стратегічного управління.

1.2 Основні засади стратегічного управління

Перший - принцип науково-аналітичного передбачення і розробки стратегії. На розробку стратегічного рішення недостатньо лише побажань і суб'єктивного передбачення.

Необхідний аналіз попередньої діяльності організації, загальної ситуації у сфері її й динаміки зміни. Необхідний також прогноз, а можливо, й розробка сценаріїв розвитку організації у найближчій і більше віддаленій перспективі.

Виверення, добре обґрунтовані стратегії яких можуть розроблені тільки базі докладного аналізу з виявленням основних чинників, визначальних розвиток організації, і найімовірніших тенденцій зміни з урахуванням встановлення основних зусиль і механізмів, здатних надати ними значний вплив.

Другий - принцип обліку, і узгодження зовнішніх та міністр внутрішніх чинників розвитку організації. Розвиток організації окреслюється зовнішніми, і внутрішніми чинниками. Стратегічні рішення, усталені підставі обліку впливу лише зовнішніх або тільки внутрішні чинники, будуть неминуче страждати недостатньою системністю, що, своєю чергою, призведе до помилковим рішенням. Адже стратегічні рішення мають бути вивіреними і ефективними з їх особливої ваги, через те, що з ними стоять напрями розвитку та наступні результати діяльності як окремої людини, а й організації у цілому, чого залежить доля багатьох працівників.

Про відсутність у створенні стратегічного управління можна судити й те, що, плануючи своєї діяльності на довгострокову перспективу, організація передбачає незмінними умови його функціонування протягом період планування.

Здійснюючи таке планування «навіки» і, базуючись тільки принципі екстраполяції, т. е. при прогнозуванні майбутнього з урахуванням тільки для тих тенденцій і статистичних даних, які характеризують діяльність у час і торік, організація бере на себе високу ймовірність стратегічної помилки.

Третій - принцип відповідності стратегії і тактики управління організацією. Обговорення співвідношення стратегії і тактики організації, їхній ролі у її успішну діяльність призводить до однозначного висновку: необхідні зміни і вивірена стратегія, і ефективна тактика. У цьому успішність можлива лише за умов, що тактика організації відповідає її стратегії, а формування стратегії враховує реальні можливості вирішення тактичних завдань.

Четвертий - принцип пріоритетності людського. Розробляючи стратегію розвитку, треба розуміти, що стратегія, ні тактика організації неможливо знайти реалізовані, якщо вона буде сприйняті як керівництво до дії її персоналом, й у першу чергу - її менеджерами, яким делегований право прийняття управлінські рішення на дорученому їм ділянці.

З іншого боку, персонал організації повинен мати професійними навичками вдачі, необхідні реалізації стратегічних рішень. Тому з основних цілей, завдань, які керівництвом організації, полягає у доборі кадрів, здатних забезпечити виконання прийнятих управлінські рішення, й у організації управління персоналом для реалізації прийнятої стратегії.

Слід зазначити також, що і діяльність сучасної організації має бути спрямована, зазвичай, задоволення ринкового попиту, формованого споживачем. Це іще одна аспект, підтверджує пріоритетність людського у діяльності сучасної організації.

П'ятий - принцип визначеності стратегії та молодіжні організації стратегічного обліку й контролю. Щоб якось забезпечити чітке розуміння персоналом завдань, які нею, що диктуються стратегією керівництва, необхідно, аби ця стратегія мала конкретну формулювання і розумілася однозначно.

Нечітко сформульовані стратегічні цілі організації можуть спричинить неоднозначного її тлумаченню різними службами організації. І тут плани діяльності організації, відбивають вироблену керівництвом стратегію, що неспроможні забезпечувати виконання стратегічних завдань.

Як відомо, практика управління організацією будується на принципі зворотного зв'язку та адекватності реакції керівництва організації на намічені відхилення під час прийнятих організацією планів дій.

Здійснення зворотний зв'язок вимагає ефективного обліку й контролю які у організації стратегічних рішень. Дієвість такої системи обліку й контролю також можлива лише за наявності чітко сформульованих стратегічних цілей і рішень.

Шостий - принцип відповідності стратегії організації які є ресурсів. Якщо стратегія організації не забезпечена ресурсами, а під ресурсами ми розуміємо як сировину, матеріали, комплектуючі, енергію, а й персонал, інформацію, діловими партнерами, імідж тощо. буд., то реалізація стратегії, який би чудовою вона була, виявляється частково чи цілком неможливою.

На стадії вироблення стратегії який завжди можливо точно оцінити ресурси, якими може розташовувати організація у майбутньому. Однак прогнозовані оцінки обов'язково повинен мати місце. Тільки будучи впевненим у цьому, що необхідних досягнення поставлених стратегічних цілей ресурси будуть у розпорядженні організації, можна починати роботу за реалізацією.

Сьомий - принцип відповідності стратегії організації які є технологіям. Досягнення будь-якої мети, реалізація будь-яких задумів можливі, лише коли у розпорядженні організації є технології, з допомогою яких послідовно можна вирішити конкретні завдання, пов'язані з стратегічною метою.

До згаданих технології ставляться як технології виробництва надання послуг, а й технології просування їх у ринки збуту, реалізації. До них зараховують також технології отримання необхідних інвестицій, організації фінансових потоків, створення стабільної фінансової ситуації для підприємства.

Нехай організація має необхідні досягнення стратегічну мету ресурсами. Але якщо відсутні способи, вміння, навички, знання, чи, інакше кажучи, технології, без яких ресурси, які має організація, неможливо знайти задіяні щоб одержати кінцевий продукт чи послуг, то досягнення поставлених організацією стратегічних цілей виявиться неможливим.



2. Стратегічне управління системі менеджменту

2.1 Класифікація стратегій підприємства

стратегічний управління рішення

Діяльність сучасних організацій різниться як сферами діяльності, і цілями, яких організація прагне досягти з ресурсами, використовуваними технологіями, рівнем менеджменту.

Тому класифікаційні ознаки, виходячи з яких стратегії організації може бути розбиті на класи, й досить різноманітні.

У практиці управління стратегії бувають як певними, чітко сформульованими керівництвом організації, і невизначеними, неіснуючими як добре продуманих і кількість прийнятих керівництвом організації формулювань.

У основі цієї класифікації лежить рівень спрацьованості і усвідомленості керівництвом стратегії організації. Ефективно функціонуючі організації (фірми, компанії, підприємства, супермаркети, банки тощо. буд.) керуються у діях чіткої, продуманої стратегією.

У той самий час зустрічаються організації, у яких стратегічна лінія діяльності залишається не продуманої, отже, і не сформульованою.

За характером змін, які у діяльності організації, стратегії поділяються на стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення твору і їх поєднання.

Стратегія зростання закладається в стратегічні цілі організації та може припускати досягнення важливіших обсяги виробництва продукції або надання послуг, зміна галузі, перехід налаштувалася на нові розширення існуючих ринків збуту, впровадження нових технологій, переоснащення підприємства, розширення виробництва, суттєва зміна структури управління організацією тощо. буд.

Стратегія обмеженого зростання характерніша вже сформованих організацій. Такі організації мають, зазвичай, ресурсами, технологіями, менеджментом, достатніми реалізації своєї діяльності. Стратегічні мети може них формуються за принципом «від досягнутого» і припускають різких змін - у діяльності. Вона характерніша успішних організацій.

Стратегія скорочення використовують у випадках, коли з тим чи іншим причин керівництво організацій доцільніше представляється зменшення обсяги виробництва чи надання послуг, згортання будь-якого з напрямів діяльності, ліквідація організацій. Для стратегії скорочення характерно зниження рівня цілей проти тим, що ставився раніше. Ця стратегія використовується, коли спостерігається спільний економічний спад, виникають несприятливі обставини для окремого виду чи окремо взятому організацій, соціальній та разі, коли прийматиметься стратегічне рішення про переорієнтування діяльності, щодо змін асортименту, про вихід налаштувалася на нові ринки збуту.

Часто метою стратегії скорочення може бути подолання фінансових труднощів, необхідність пошуки коштів у створення нових виробництв, і навіть капіталовкладень у нові види діяльності.

Стратегії розвитку організацій різняться за їхніми призначенню, за рівнем, у якому передбачається їх використання.

Перший рівень вироблення стратегії - це рівень вироблення корпоративної стратегії, використовуваної при управлінні розвитком організацій, зайнятих у кількох областях діяльності; компаній, зайнятих у кількох сферах бізнесу, тощо. буд.

Другий рівень вироблення стратегії - це рівень вироблення стратегії для організацій, зайнятих лише у галузі діяльності. Якщо, приміром, фірма входить до складу великої компаній, зайнятою у різноманітних галузях бізнесу, то, при виробленні її стратегії повинна враховуватися корпоративна стратегія компаній.

Третій рівень вироблення стратегії - це рівень вироблення стратегії для функціональних підрозділів організацій, зайнятих забезпеченням котрогось із напрямів реалізації стратегії організації. До цього рівня належить, наприклад, вироблення стратегії розгортання виробництва, маркетингу, забезпечення необхідного фінансування й т. буд.

Четвертий рівень - лінійний. Нею виробляється стратегія керівниками основних підрозділів організації, її філій, представництв тощо. буд.

Стратегії організацій різняться способами досягнення конкурентних переваг - глобальні стратегії; типом управління різними сферами діяльності - корпоративні, чи портфельні стратегії, відповідної реакцією зміну зовнішніх й наявність внутрішніх умов функціонування організацій - функціональні стратегії.

Зупинимося детальніше на глобальних стратегіях ведення конкурентної боротьби. До таких належить стратегії фокусування, диференціації, інновацій, швидкого реагування.

Концентрація зусиль організації на обслуговуванні досить вузького сегмента ринку отримав назву стратегії фокусування. З одного боку, концентрація зусиль організації у вужчої у сфері діяльності дозволяє домогтися певного конкурентної переваги з допомогою зрослої спеціалізації.

З іншого боку, треба бути впевненим, що як вузька розмах організації дозволить виходити необхідний рівень збуту чи надання послуг. Це забезпечується як наявністю досить великий групи споживачів, що потребують продукції або послугах, які надають організацією, і відсутністю досить потужних конкуруючих організації, що потенційно можуть запропонувати споживачам аналогічну продукцію або ж послуги.

На противагу стратегії фокусування, стратегія диференціації передбачає виробництво більш розширеній номенклатури продукції або оновленого асортименту надання послуг за збереження загальній функціональної спрямованості.

Стратегія диференціації передбачає повне задоволення потреб покупців чи клієнтів - і збільшення його контингенту з допомогою більшого розмаїття запропонованих споживачеві продукції або послуг.

Слід зазначити, що диференціація то, можливо, по меншою мірою, два види - горизонтальна і вертикальна.

Горизонтальна диференціація передбачає, що ціни на всі продукцію чи надані послуги залишаються приблизно, змінюються їх функціональні характеристики, наприклад колір автомобілів.

Вертикальна диференціація передбачає зміна цін. Це може пов'язуватися з серйознішою різницею функціональних можливостей запропонованої чи рівня життя та характеру надання послуг. Природно, що час прийняття стратегії диференціації необхідно оцінити основні плюси та "мінуси, неминучі під час його реалізації.

Високий рівень конкуренції на переважну більшість сучасних ринків збуту стимулює інтенсивність конкурентної боротьби, у якій нерідко перемагає той, хто може запропонувати споживачеві досконалішу продукцію, додаткові функціональні можливості, вищого рівня обслуговування.

Це досягається з допомогою ефективно реалізованої стратегії інновацій, яка перебуває у бік зусиль на вдосконалення технологій, устаткування, виробничого процесу, включення до асортимент принципово нова продукція чи послуг.

Переважна більшість венчурних фірм, т. е. фірм, діяльність яких пов'язане з підвищеним рівнем ризику, орієнтоване впровадження інноваційних ідей: нових виробництв, технологій, видів продукції.

Стратегія оперативного реагування передбачає високий рівень використання за управлінні організацією принципу зворотний зв'язок. Вона передбачає швидку адаптацію виробництва чи сфери послуг до змінюючого попиту на обслуговування організацією сегменті ринку збуту.

Бистре реагування зміни ринку дозволяє організаціям, що обрало саме цю стратегію, першими пропонувати над ринком продукцію або ж послуги, задовольняють новий попит. На гострої конкурентної боротьби нерідко перемагає той, чиє пропозицію за інших рівних умов було першим.

Стратегія диверсифікації передбачає розширення сфер діяльності організації, поповнення портфеля сфер бізнесу новими. Це може статися при злитті, придбанні організації, створенні цієї організації «від початку», створення спільних організації.

Диверсифікацією можна досягнути ефектів стратегічного відповідності при об'єднанні можливостей різних організації, входять до складу об'єднаної організації. Таке можна спостерігати в галузі як управління, і у області виробництва, маркетингу, фінансів.

Стратегія диверсифікації буває два види - стратегія пов'язаної і непов'язаної диверсифікації.

Стратегія пов'язаної диверсифікації передбачає, що у об'єднаної організації має місце значний ефект стратегічного відповідності. Стратегія непов'язаної диверсифікації передбачає, що у об'єднаної організації ефект стратегічного відповідності незначний. Об'єднані організації першого виду прийнято називати концернами, а другого - конгломератами.

Слід зазначити також:

1) стратегію відкачування капіталу та ліквідації організації, коли перебіг подій несприятливий в організацію. У цьому організація може продаватися, ліквідуватися, піддаватися процедурі банкрутства;

2) стратегію зміни курсу та реструктуризації організації, коли прийматиметься стратегічне рішення про її перетворення з метою підвищення ефективності діяльності або із порятунку від економічних потрясінь;

3) стратегію міжнародної диверсифікації організації, коли її поширюється різні національні ринки збуту, що дозволяє їй додатковий спроби роботи і перерозподілу наснаги в реалізації залежність від економічної кон'юнктури в різних національних ринках.

До функціональних стратегій ставляться наступальні і оборонні стратегій.

Наступальні стратегії у сфері бізнесу припускають активність організації у конкурентної боротьби з застосуванням різноманітних засобів і прийомів, наприклад наступ на сильні боку конкурента, наступ на слабкі боку конкурента, захоплення стратегічних рубежів, партизанські нападу й т. буд.

При наступальної стратегій організація може використовувати зниження цін, рекламу, виробництво продукції із високою якістю, на місце сегмента ринку, зайнятого конкурентом.

Оборонні стратегії складаються насамперед у зміцненні досягнутих раніше позицій, і прийнятті адекватних заходів при наступальної стратегій противника, соціальній та підтримці низькі ціни, які перевищують відповідні на продукти конкурентів, у висновку ексклюзивних договорів із дистриб'юторами і дилерами, у навчанні персоналу організацій-споживачів на пільгової основі, збільшенні термінів гарантії, скороченні термінів постачання і т. буд.

Стратегія вертикальної інтеграції передбачає збільшення частки організації у ланцюжку постачання сировини до поставок товарів споживачам. Чим більшість цього ланцюжка контролюватиметься організацією, то міцніша її у конкурентної боротьби.

Різні стратегії використовуються організаціями залежно з ними позиції. Так, стратегія лідера відрізняється від стратегій аутсайдера. Зокрема, лідером можна використовувати стратегії ведення активної політики, прагнення впроваджувати прогресивні технології, розширювати виробничу базу, збільшувати частку ринку, ускладнювати можливість входу у ринок потенційним конкурентам, демонструвати собі силу й оперативно реагувати до дій від конкурентів і т. буд.

Невеликою організаціям, із незначною часткою над ринком, доцільно дотримуватися таких стратегій, як захоплення вакантних ніш, де немає серйозних конкурентів, спеціалізація виробництва товарів чи послуг, розрахованих на вузький сегмент ринку, виділення переваг вироблених ними товарів чи послуг тощо. буд. Функціональні стратегії організації мають також відповідати тому етапу життєвого циклу, у якому організація перебуває. Якщо в організації з'являється можливість виходу інші національні ринки збуту, її також потрібно використовувати. Отже, спектр стратегій, проявляємих організаціями у процесі своєї діяльності, досить різноманітний. У цьому жорстка конкуренція у бізнесі змушує бажаючих вижити урізноманітнити свої стратегій і конкурентоспроможність. Як свідчать дослідження, найчастіше перемагає той, яким вдалося вибрати ефективну стратегію розвитку, відповідну із змінами ринку, і власним внутрішнім можливостям. Вибір стратегій, що призводить до успіху, вимагає професійного володіння технологіями стратегічного управління.

Тільки це дозволяє знаходити часом єдино правильний шлях, дає організації іще одна ймовірність виживання та розвиватися.

2.2 Методика прийняття стратегічних управлінських рішень

Розробка управлінського рішення - одне з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності значною мірою залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінські рішення, без яких ефективне керівництво організацією у складній економічної обстановці практично неможливо.

Для організації управлінський цикл починається або від виникнення проблеми, викликаної зміною умов її функціонування, або у відповідність до усталеним періодичністю прийняття управлінські рішення, або у відповідність до реалізацією прийнятих організацією планів.

Вироблення управлінських рішень, і стратегічних управлінських рішень, починається з аналізу середовища, у якій функціонує організація, передбачає аналіз макроточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища.

До основних чинників, визначальних стан довкілля, ставляться стан економіки, правове регулювання, політичні процеси, соціальна, і культурна складові суспільства, природне середовище і ресурси, і т. буд.

На прийняття управлінські рішення безпосередній вплив надає оточення, у тому числі споживачів продукції організації, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили в.

До чинників внутрішнього середовища, які впливають прийняття рішень на організації, ставляться її кадровий потенціал, систему управління, виробництво; фінанси, маркетинг, організаційна культура.

Результатів аналізу середовища використовують як розробки управлінські рішення, і під час виборів альтернативного варіанту рішення і за управлінні ходом його реалізації.

Професійний аналіз внутрішнього середовища дає змоги виявити внутрішні резерви організації, які можна задіяні підвищення ефективності функціонування організації, забезпечення її сталого розвитку, ведення успішної конкурентної боротьби.

При виробленні стратегічних партнерів і тактичних управлінські рішення слід з стратегічних партнерів і тактичних цілей організації, вони також може бути підрозділені на зовнішні та внутрішні.

До зовнішніх ставляться мети організації, що визначають можливість встановлення ефективного взаємодії із зовнішнього середовищем задля забезпечення бажаного економічного, комерційного, фінансового й іншого успіху.

До внутрішнім ставляться мети організації, дозволяють забезпечити гідні умови життя є її членам: як його власникам, керівному управлінському ланці, і її працівникам. Організація для них джерелом доходів, отримання необхідних соціальних умов, іміджу, і т. буд.

Аналіз зовнішньою і внутрішньою середовища, тенденцій їх розвитку, потенційних потреб та кроки потенційних можливостей служить основою вироблення альтернативних варіантів стратегії організації, стратегічних прийняття рішень та вибору у тому числі альтернативного варіанта, що й стане стратегією організації на довгострокову перспективу.

Зіставлення основних показників економічну ефективність дає можливість виявити уразливі і найсильніші боку у діяльності фірми тоді як конкурентами і чотирма світовими лідерами в аналогічної області бізнесу. Це дозволить знайти незайняті ринкових ніш, визначити ймовірних партнерів у виробничо-технічної кооперації і розрахувати переваги від можливого злиття коїться з іншими фірмами.

Після визначення стратегію розвитку організації, необхідних стратегічних рішень настає етап його реалізації.

Без етапу реалізації стратегічних рішень ми можемо говорити про наявність у створенні ефективну систему управління.

Задля реалізації стратегічних рішень на організації необхідно розробити програми, проекти, плани, які є для координації дій її структурних підрозділів у процесі здійснення стратегічної діяльності.

Оскільки процес прийняття рішень завжди пов'язаний із тим або іншим суб'єктам припущенням керівника про очікувану розвитку подій і що ухвалене рішення націлене у майбутнє, вона завжди містить елемент невизначеності.

Нерідко досить точно передбачити очікуване розвитку подій можуть висококваліфіковані фахівці - експерти, мають значний досвіду у тій галузі, у якій має бути прийняте управлінське рішення.

Отже, одну з основних проблем розробки управлінського рішення - зниження рівня невизначеності у процесі рішення.

Після етапу передачі про прийняті рішення та його узгодження настає етап оперативно керувати виконанням прийнятих прийняття рішень та планів. Аналізуючи цей етап здійснюється контролю над виконанням прийнятих прийняття рішень та за наявності істотних відхилень коригування прийнятих раніше планів.

Оцінка контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, що здійснюватиметься у стратегічному управлінні. Основні завдання й будь-якого контролю такі:

- визначення те, що і за якими показниками перевіряти;

- оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками;

- з'ясування причин відхилень, якщо вони розкриваються внаслідок проведення оцінки;

- здійснення коригування, якщо необхідна можливе.

Що стосується контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль спрямовано з'ясування цього у якій мірі реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово різнить стратегічний контроль від управлінського чи оперативного, оскільки їх цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, й призведе її реалізація до досягнення поставленої мети. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, і цілей фірми.

Процес контролю - це, з одного боку, процес встановлення стандартів, виміру фактично досягнутих результатів та його відхилення від встановлених стандартів, з другого - процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень та оцінки досягнутих успіхів у ході їхньої виконання.

Основною причиною необхідності контролю - невизначеність, що є невід'ємним елементом майбутньої України і притаманна кожному управлінському рішенню, виконання якої планується у майбутньому.



Висновок

Мету дослідження досягнуто шляхом реалізації поставлених завдань. Через війну проведеного дослідження з темі "Стратегічне управління для підприємства" можна зробити кілька висновків:

Основними особливостями стратегічного управління є:

Місія стратегічного управління спрямовано виживання організації у в довгостроковій перспективі через встановлення динамічного балансу з цим оточенням, що дозволяє розв'язувати проблеми що у діяльності організації осіб.

Об'єктом концентрації уваги стратегічного управління погляд зовні організації, пошуку нових можливостей у конкурентної боротьби, відстеження і адаптація до змін у оточенні.

Стратегічне управління орієнтоване на довгострокову перспективу.

Основою побудови системи управління є люди, системи інформаційного забезпечення, ринок.

Персонал організації є його основою, представляє її головну цінність і джерело добробуту (при оперативному управлінні - погляд працівники як у ресурс організації, стратегічному управлінні - як у виконавців окремих робіт та зняття функцій).

Критерієм ефективності стратегічного управління своєчасність і точність реакції організації налаштувалася на нові запити ринку України і зміни у залежність від зміни оточення.

Принципи стратегічного управління організацією вкотре доводять необхідність повномасштабного використання технології вироблення, ухвалення і реалізації управлінські рішення після ухвалення стратегічних рішень на організації. У цьому на озброєння би мало бути взято у першу чергу, ті технологій і методи, що дозволяють зробити процес прийняття стратегічних рішень гнучкішим, повніше і адекватно враховує ті реальні ситуації, у яких доводиться функціонувати організації.

Тільки ефективний процес вироблення, ухвалення і реалізації стратегічних управлінські рішення може забезпечити і виживання, та їхнє ефективне функціонування організації.

Можливості стратегічного управління не безмежні. Є низка обмежень використання стратегічного управління, які зазначають, що цей тип управління, як і й інші, не універсальний.

По-перше, стратегічне управління вже у силу своїй суті це не дає не може дати точної і детальної картини майбутнього.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних правил, процедур і схем. Стратегічне управління - то радше певна філософія чи ідеологія бізнесу і технічного менеджменту.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу й ресурсів у тому, щоб у організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Необхідно створення служб, здійснюють відстеження оточення і включення організації у середу.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

По-п'яте, під час здійснення стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Цього не досить, оскільки стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді важливої складової стратегічного управління реалізація стратегічного плану. І це передбачає насамперед створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування та молодіжні організації праці, створення певної гнучкості у організації та ін.



Список використаної літератури

1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - Спб: П, 2009.

2. Виханский Про. З. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перераб. ідоп. - М.:Гардарики, 2000.

3. Забєлін П.У., Моїсєєва М. До. Основи стратегічного управління. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.

4. Зайцев Л.Р., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Экономистъ, 2004.

5. Коротков Еге. М. Концепція менеджменту. - М.:ДеКа, 2006.

6. Литвак Б. Р. Розробка управлінського рішення. - М.: Річ, 2001.

7. Локминов А. М. Стратегічний менеджмент:Учеб. Посібник для вузів. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

8. Мескон М. X., Альберт М.,Хедоури Ф. Основи менеджменту. - М. Річ, 2008.

9. Минцберг Р., Альстренд Б.,Лемпел Дж. Школа стратегій. -Спб.: П, 2000.

10. Попов А. І. Стратегічний менеджмент:Учеб. Посібник для вузів. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

11. Стратегічний облік. //Під ред. У. Еге. Керимова. -М.:Омега-Л, 2005.

12. Томпсон А. Проте й Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. - М.: Банки біржі, 2008.

13. Турусин Ю. Д., Ляпіна С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегічний менеджмент:Учеб. Посібник. - М:ИНФРА-М, 2003.

14. Фатхудинов Р. А. Стратегічний менеджмент: Підручник - 4-те вид., перераб. і перераб ідоп. - М.: Річ, 2001.

Размещено на Allbest.ru