Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ «НИНХ»

Институт Менеджмента

Кафедра Экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Экономика и социология труда

Взаимосвязь кадровой политики со стратегией развития организации

Наименование специальности: Управление персоналом

Ф. И. О. студента: Лазарев Юрий Александрович

Номер группы: 0211

Наименование специальности: Управление персоналом

Номер зачетной книжки: 101221

Дата регистрации курсовой работы кафедрой ____________

Проверила: Кудаева Марина Михайловна

Оценочное заключение:

Новосибирск 2013

Содержание

кадровая политика управление персонал

Введение

1. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

1.1 Понятие кадровой политики

1.2 Понятие стратегического управления персоналом

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

2. Анализ кадровой политики в России на примере ОАО «Кировский завод»

2.1 Кадровая политика предприятия ОАО «Кировский завод»

2.2 Анализ кадровой политики и кадровой стратегии ОАО «Кировский завод»

2.3 Анализ стиля руководства организации и рекомендации по улучшению психологического климата ОАО «Кировский завод»

Заключение

Список использованных источников

Введение

С момента перехода Росси на рыночные отношения, концепция управления персоналом на предприятиях стала разительно отличаться от былой модели. Этот процесс был вызван необходимостью увеличения эффективности производства, и как следствие, повышение конкурентоспособности организаций. Современная концепция управления персоналом на предприятии, предполагает разработку и реализацию кадровой политики. Проблемы, появившиеся в этом аспекте, непосредственно кардинально влияют на общий фон проблем организаций.

Применение кадровой политики на практике предприятий носит всемирно известный характер. Поэтому требуется детальное изучение такого опыта в различных развитых странах. Однако, любое освоение накопленного опыта зарубежных стран, требует учета особенностей национальных традиций, социально-психологических аспектов, истории и что самое важное - менталитета. Ведь использование такого опыта «в слепую», обычно приводит только к ухудшению уже имеющегося положения, а инновации воспринимаются крайне отрицательно.

Как показывает российский многовековой опыт хозяйствования, человек всегда выступал в качестве второстепенного фактора производства. Современная концепция управления трудовыми ресурсами определяет работника как важнейший ресурс и ценность организации. Следовательно, необходима разработка и применение принципиально новых подходов к персоналу. Необходимо изменить систему ценностей человека, как работника той или иной организации, направить сознание сотрудника в сторону потребителя, а не к начальству; быть заинтересованным в достижении общей цели организации; к получению прибыли, а не к расточительству; к проявлению инициативы, а не к бездумному исполнению. Учитывая все эти моменты, необходимо так же обозначить, важность соблюдения нравственности. И тогда, вероятно, иерархия уступит место культуре и рынку. Такой поворот, может обеспечить только научно-обоснованная, аргументированная кадровая политика предприятий.

Вышеупомянутые обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы, ее теоретическую и практическую значимость.

Объект исследования - кадровая политика.

Предмет исследования - взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.

Многие зарубежные ученные посвятили долгие годы изучению проблем связанных с управлением персоналом. В числе таких деятелей: Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, А. Файоль, Э. Майо, Д. Мак-Грегор, В. Оучи и другие. В России эти проблемы были рассмотрены такими личностями как: Базаров Т. Ю., Аксенова Е. А., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Маслов Е. В., Кибанов А. Я., Веснин В. Р., Шекшня С. В., Шкатулла В. И. и другие.

Несмотря на обилие научных докладов, и разработок, проблема кадровой политики в России остается мало проработанной и слабой в применении на практике.

Цель исследования состоит в исследовании кадровой политики предприятия, ее типов, этапов и условий реализации, а так же совершенствования концепции политики и ее взаимосвязь со стратегией развития организации на примере ОАО «Кировский завод».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие основные задачи исследования:

- обозначить сущность и типы кадровой политики предприятия;

- изучить такой аспект управления персоналом как кадровая стратегия;

- определить связь между кадровой политикой и стратегией развития организации;

- проанализировать кадровую политику ОАО «Кировский завод»

- выделить основные проблемы кадровой политики ОАО «Кировский завод»

- Обозначить основные направления совершенствования кадровой политики ОАО «Кировский завод».

При написании курсовой работы были задействованы такие методы научного исследования как: изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод, индуктивный метод.

1. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

1.1 Понятие кадровой политики

Объективная необходимость развития, такого важного аспекта организации, как управление персоналом характеризует значимость таких терминов, как «кадровая стратегия» и «кадровая политика». Однако, в этом вопросе у ученных и практиков нет единой, общепризнанной трактовки основополагающей концепции.

Авторы, изучавшие эти вопросы, многие из которых являются ведущими представителями бизнес школ, стараются избегать прямых формулировок понятий кадровая политика и кадровая стратегия.

В документе «Концепция государственной кадровой политики РФ», выпущенном кафедрой государственной службы и политики РАГС при президенте РФ, предлагается достаточно спорное определение: «Кадровая политика субъекта управления - целенаправленная деятельность субъекта управления по кадровому обеспечению достижения целей и задач организации» [1, с. 14]. Излагая иначе, и стратегия и технология управления рассматривается в целом, как кадровая политика.

Авторы трехтомника «Система управления персоналом на предприятиях», так же объединили два понятия «Кадровая стратегия» и «Кадровая политика» и дали следующее определение: «Кадровая политика предприятия - это стратегия действий, объединяющая различные формы и методы работы, стиль ее проведения» [1, с. 15]. При этом в роли составляющих частей кадровой стратегии предлагались: цели, задачи, взгляды, формы и способы управления персоналом организации. Это определение раскрывает именно методологические подходы к созданию и использованию кадровой политики предприятия.

Аналогичное представление о сути кадровой политики характерно для группы авторов из РЭА им. Г'. В. Плеханова: Ю. Г. Одегова, П В. Журавлева, С. А. Карташова, Н. К. Маусова [6, с. 31], а также Е. А. Аксеновой[22, с. 147].

«Широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы...

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации»[6, с. 54].

Однако отождествление понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия», возможно только отчасти. Безусловно, эти два понятия взаимосвязаны и не могут существовать раздельно. На данный момент в сфере отечественного рынка, в приоритете выделяют, кадровую стратегию. С нее начинается формирование направления и концепции структуры коллектива. Закладывается фундамент, или основа для развития, цель на определенный курс, и только потом идет разработка и реализация кадровой политики.

Более широкую трактовку понятия кадровой политики можно увидеть в работах А. Я. Кибанова и В. Р. Веснина: «Кадровая политика - система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности»[11, с. 474]. В этом определении, авторы объединили концептуальную и практическую стороны работы с персоналом.

Профессор Веснин В. Р. рассмотрел сущность понятия кадровая политика как, «систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [3, с. 104]. Таким образом, этот термин рассматривается им, в большей степени, как система теоретических знаний, нежели практическая сторона вопроса.

Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, С. К. Мордовина, А. П. Егоршина: «Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» [8, с. 22]. С. К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов - это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом [16, с. 39].

Отмечается более практический подход к формулировке кадровой политики в работах Н. А. Чижова и В. А. Спивака. По мнению Н. А. Чижова, «кадровая политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» [22, с. 6]. Такая формулировка, остается в стороне от критики, поскольку автор отождествляет ее с кадровыми мероприятиями и исключает идеологически и разного рода теоритически - относительные аспекты кадровой политики.

Обычно, кадровая политика характеризуется отдельными функциями управления персонала, такими как: Подбор персонала, распределение по должностям, размещение персонала, обучение, формирование культуры общения и другое. Так выделяются приоритеты в управлении персоналом, общая идеология и методология решения проблем управления персоналом.

Рассматриваемые черты каждого из разделов и их содержание определяются теоретическими кадровыми концепциями, лежащими в их основе, а также практическим контекстом, в котором они применяются.

Л. М. Забиров, В. И. Волков, рассмотрели современный этап развития российского мэнеджмента, когда стратегическое управление находится на ранних стадиях. Так они охарактеризовали кадровую политику.

Кадровая политика охватывает многие сферы управления персоналом [7, с. 13]:

- подбор и расстановку кадров;

- обучение персонала;

- стимулирование труда работников;

- руководство персоналом;

- социально-трудовые отношения;

- управление трудовой карьерой;

- внутрифирменные коммуникации;

- формирование кадровых процедур;

- социальную политику;

- организационную культуру и др.

И всего вышесказанного можно сделать ряд выводов касающихся трактовки и определения кадровой политики.

1) Кадровая политики организаций - относительно, более универсальное понятие. Более объективное, осознанно сформированное и подвергнуто процессу реализации руководством. Слабо развитая кадровая стратегия формирует некую спонтанную кадровую политику, мало осознанную. Такая кадровая политика возникает периодически, а не существует стабильно, и чаще всего вызвана реакцией на определенные процессы, возникающие в организации, зависящие как от внутренних, так и от внешних факторов воздействия. Вследствие чего, возникают временные принципы и нормы.

2) Кадровая политика, является очень важным фактором для персонала, являясь первопричиной для групповых целей сотрудников и почвой для создания ценностей в организационной структуре. Если разработкой кадровой политики не занимается руководство, то она в любом случае образуется в коллективе, складывается определенная идеология, образуются принципы и особая форма организационной культуры. Все это реализуется в неформальном ключе. Такой вид подобия кадровой политики, может выражаться, к примеру, в устных лозунгах: («Инициатива наказуема», «Не нравится - уходите», «Один с сошкой - семеро с ложкой» и др.).

Они фиксируются и закрепляются в коллективе, впоследствии регулируя общение в организации, мотивацию персонала, правила принятия и реализации решений сотрудниками и общий социально-психологический климат.

3) Кадровая политика, может отождествляться с кадровой стратегией или стратегией управления персоналом, только в тех случаях, когда стратегия разработана и зафиксированная в виде регламентирующего документа, либо как определенный свод правил, который известен и руководству и персоналу и принят ими. Поэтому суть кадровой политики может быть равна сущности кадровой стратегии только в организации с высокоразвитыми обоими понятиями, чаще всего это можно заметить в крупных и успешных организациях.

1.2 Понятие стратегического управления персоналом

Важно отметить, что выполнение приоритетных задач кадровой политики, таких как: отбор, подготовка, рациональное использование кадров и соответствующая оплата, в современных условиях очень трудновыполнимо, в рамках традиционной работы с персоналом. Так возникла новая концепция кадровая стратегия или стратегический менеджмент персонала. Для такой концепции характерно управление персоналом, основанное на четко спланированных прогнозах в горизонте событий на много лет вперед. Это управление трудовыми единицами организации, основанное на потенциале каждого из сотрудников. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон.

Любая цель, поставленная перед рабочим коллективом, будет провальной, если коллектив будет сопротивляться как плану работ, так и руководству. В новых условиях, авторитарный стиль управления, основанный на приказах, и где преобладающей мотивацией для персонала является «кнут» - неэффективен, ибо заставить человека выполнять творческий процесс невозможно. Это отражается и на общих экономических показателях, так как максимально эффективную экономическую отдачу, организация получит только в том случае, когда весь персонал заинтересован в этом. Именно поэтому стратегический менеджмент должен предусматривать не только выполнение миссии и долгоиграющих целей, но и повышение мотивации и заинтересованности каждого сотрудника в достижении этих целей.

Социолог Л. В. Ивановская предлагает следующее обобщающее определение: «Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [12, с. 202].

Некоторые авторы считают, что следует различать стратегию в узком и широком смысле слова. Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат [14, с. 21]. В широком смысле стратегия - генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников [4, с. 118].

Иные авторы придерживаются мнения, что «стратегия - это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого»[13, с. 45]

Отметим, что правы и те и другие авторы, так как сущность стратегического менеджмента нельзя определить только, как разработку миссии или генерального курса деятельности организации. Кадровая стратегия так же включает себя и повышение мотивационного фона каждого из сотрудников.

Стратегический менеджмент - разработка не только программы развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это комплекс процессов и явлений, напрямую отражающий динамику развития и приоритет целей, а так же своевременность выполненных действий и принятых решений. Нельзя упускать важную деталь, кадровая стратегия должна включать себя оценку последствий всего выполненного и возможные альтернативные действия.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- где сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

- как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения) [21, с. 32].

Говоря о кадровой стратегии, стоит отметить, что в последние годы изменился подход к ее разработке. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной [19, с. 41].

В этом аспекте на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из важнейших ресурсов фирмы, которым надо рационально управлять, создавать условия для развития. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 1. 1.

Важное значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (vision), что означает четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Т. Ю. Базаров дает следующее определение: «видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей» [22, с. 406].

Таблица 1. 1

Характеристика двух подходов к понятию персонала [10, с. 152]

Персонал-издержки	Персонал-ресурс
Принуждение	Целесообразность
Минимизация	Оптимизация
Малый период планирования	Длительный период планирования
Результаты	Средства + Результаты
Количество	Качество
Негибкий	Гибкий
Зависимый	Автономный

Западные авторы дают более короткое определение: «Видение - ясная картина будущего, которое стремятся создать» [22, с. 405].

Данные определения имеют различия, потому что Базаров говорит именно о стратегии организации, и об ее приоритете в формировании планов. Западные авторы говорят сначала о ясной картине будущего, исходя из которой, впоследствии, необходимо будет выстроить стратегию. В современных условиях картина будущего, далеко не ясна, и предвидение требует учета всевозможных альтернатив. Можно попытаться предложить такое определение: видение - это картина будущего, к которому стараются прийти руководители, учитывая влияние и изменение внешних и внутренних факторов в организации.

Чтобы картина будущего того или иного предприятия (видение) выполняла свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:

1. Принципы картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).

2. Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: «Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!»

3. Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).

4. На завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. Представлено на рисунке 1. 1.

Рисунок 1. 1 - Выработка принципов функционирования организации [15, с. 81]

В настоящее время, можно выделить три стратегии управления персоналом. [2, с. 123-124]: - стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности.

Такую типологию стратегий предложили американские исследователи Л. Дайер и Дж. Холдер. Они учитывали при этом различные цели, средства и стратегии, применяемые в большинстве компаний. Понятие стратегии, авторами определяется как «решения, принимаемые для достижения важнейших целей в системе подбора, развития и управления персоналом и первоочередных средств, направленных на достижение этих задач» [2, с. 125].

Стратегия стимулирования чаще всего применятся фирмами, работающими в высоко конкурентной среде. Для таких фирм характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар был защищен от различного рода срывов по вине работников.

Стратегии инвестирования, придерживаются фирмы, чья бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих фирм направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организацийгде представлен вид смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата организации значительной долей высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий.

Из вышесказанного можно подвести итог, что стратегическое управление персоналом так же осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации

Концепция управления человеческими ресурсами стала уже классическойто же касается и новой теории управления человеческими ресурсами. «Стратегическое управление персоналом» превосходит понятие социального контроля, а не объелиняет их.

Сотрудники, которыми необходимо управлять в динамической перспективе - это процесс стратегического управления человеческими ресурсами, то что отличает концепцию стратегического управленияперсоналом от всех других теорий управления человеческими ресурсами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами применяется в области стратегического управления компании, оставляя независимыми, конкретные функции управления. Из всеобъемлющего обзора стратегического управления компанией, необходимо акцентировать внимание только на определенных вопросах, которые необходимо решать, жизненно важных этапах стратегического управления человеческими ресурсами.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии управления. : [20, с. 47]:

- стратегию предпринимательства;

- стратегию динамического роста;

- стратегию прибыли (рациональности) ;

- стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям) ;

- стратегию резкого изменения курса.

Выбор того или иного вида стратегии - завершающая стадия разработки стратегии фирмы.

Затем начинается этап внедрения стратегии, для чего создаются план внедрения и система контроля. Кроме того, определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

План внедрения - это конкретные решения, принятые на ранней стадии стратегического планирования. Включает в себя определение методов и инструментов, которые необходимы для достижения целей с точки зрения временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей. Эти лидеры определяют, как они должны действовать в целях достижения стратегических целей компании. Разработка руководителями действий на всех уровнях компании включают в себя:

1) Четкое определение целей и функций каждого менеджера и его действия для реализации стратегических целей организации.

2) Развитие последовательностишагов (этапов), необходимых для достижения целей, указанных выше, система оценки их прогресса.

3) Расчет всех видов ресурсов: технические, материальные ресурсы, финансовые и человеческие.

Решающее значение для реализации плана внедрения стратегии имеет работа с персоналом предприятия - от рабочего до руководителей фирмы.

Система контроля на этапе внедрения стратегии включает в себя систематическое изучение того, как сотрудники выполняют функции управления структурой для достижения целей компании. Без активной позиции сотрудников компании, заинтересованные в своей работе, как показывает практикаразных стран в двадцать первом веке, компания будет нести большие потери и ее стратегические цели не будут достигнуты.

Стоить учитывать, что незаинтересованный в котнроле персонал найдет способ блокировать поступление нежелательной информации к менеджеру.

Выше были названы виды стратегий, которые могут быть выбраны компаниями в соответствии с их миссией и позиции на рынке. Каждый тип стратегии компании соответствует стратегии управления персоналом.

Бизнес-стратегии и управление человеческими ресурсами является характерны компаниям, которые разрабатывают новые виды деятельности. К ним относятся два вида бизнес-организаций: во-первых, новые предприятия которые только начинают свою деятельность на рынке. Как правило, у них есть много проектов, но мало средств для их реализации. Во-вторых, компании которые твердо стоят на ногах, которые, следовательно, могут позволить себе инвестировать в новые виды деятельности с высокой степенью финансового риска. Примером второго типа организации может быть американская компания IBM в свое время, она рискнула начать производство принципиально новых типов персональных компьютерах. Тот же тип стратегии, отмечается вкрупных автомобильных компаниях, инвестирование свободных средств в разработку и производство новых типов транспортных средств, а также развитие компании для разработки новых продуктов. Ни у кого из них нет гарантии, что на вложенный капитал будет получена прибыль.

Стратегия динамического роста. Эту стратегия выбирают компании, которые считает необходимым изменить структуру и цели организации для повышения своей конкурентоспособности. Сложной задачей при этом является нахождение баланса между необходимыми и достаточными изменениями и стабильностью.

Стратегию прибыли выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и расчитывают получать больший доход с проверенными продуктами и технологиями. Основная цель организации в данной ситуации - производить больше и минимизировать затраты.

Стратегия ликвидации - более сложная стратегия, что компания вынуждены выбирать. К ней прибегают тогда, когда все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Стратегия резкого изменения курса. Эта стратегия выбирается организациями, которые ведут борьбу за быстрое увеличение выгод для развития нового или расширение существующего рынка.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) можно представить следующим образом (табл. 1. 3).

Таблица 1. 3

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом [8, с. 33-34]

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика.	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией.	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественный рост уровня и область деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения по службе
стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепощенное™ служащих	Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации	Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижения
Стратегия кругооборота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы

Приведенная таблица весьма информативна. Авторы предлагают при этом несколько иную формулировку двух стратегий, но, по существу, речь идет о тех же основных стратегиях развития фирмы. Правда, авторы, к сожалению, под развитием личности фактически понимают профессиональное развитие работника. В условиях непрерывных изменений задача руководства, по-моему, не может сводиться к повышению квалификации сотрудников. Как правильно отмечает проф. Л. В. Ивановская, стратегия в области персонала должна способствовать полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников [12, с. 244]. Но для того, чтобы раскрыть способности, их в первую очередь следует иметь. Таким образом, проблема развития личности предполагает формирование личностных черт, таких как, в частности, ответственность, инициативность и стремление к новому, умение слушать и убеждать, гражданская смелость при отстаивании своих взглядов на решение проблемы, даже если они расходятся с взглядами большинства или/и руководства.

2. Анализ кадровой политики в России на примере ОАО «Кировский завод»

2.1 Кадровая политика предприятия ОАО «Кировский завод»

Персонал организации насчитывает 6500 сотрудников. Для такой крупной, промышленной компании, характерен такой вид организационной структуры управления, как дивизиональная. Схема структуры представлена на рисунке 2. 1

Рисунок 2. 1 - Организационная структура управления, компании ОАО «Кировский завод»[5]

Что касается корпоративной стратегии, то организация дает следующие понятия о себе:

Видение:

- Кировский завод - это индустриальный холдинг, «фабрика» эффективных бизнес-проектов. Мы развиваем бизнес-проекты и бизнес-компетенции, которые базируются на реальных рыночных условиях и совпадают с нашими ценностями и опытом.

Миссия:

- Кировский завод - многопрофильный промышленный холдинг, развивающий традиционные бизнес-проекты и открывающий новые. Наш успех основан на единой стратегии, клиенто-ориентированности и непрерывном самосовершенствовании. Во всех начинаниях мы неизменно стремимся достигать лучшего результата за счет нашего опыта и интеллекта, мотивированной команды, уникальной корпоративной культуры, единства целей и ценностей, а также возможности самореализации. Мы непрерывно развиваем фонд активов и компетенций. Все это является основой для успешного развития нашего бизнеса, не ограниченного пределами сущест-вующих территорий Кировского завода.

Цели:

- Ежегодный рост выручки Группы компаний - не менее 18, 5% (с учетом инфляции и без внутригрупповых оборотов). Цель - 35 млрд руб. в 2016 году.

- Доходность (прибыльность) ключевых бизнес-проектов - на уровне российского ТОП-10 в отрасли.

- Производительность труда - на уровне российского ТОП-10 в отрасли.

- Вовлеченность персонала в непрерывную созидательную бизнес-деятельность.

Ценности:

- Приоритет долгосрочных целей и единая стратегия.

- Бизнес-эффективность и проектный подход.

- Непрерывное развитие и совершенствование.

- Опыт, традиции и созидательная корпоративная культура.

- Понимание и сбалансированное удовлетворение интересов stakeholders.

Слоган:

КИРОВСКИЙ ЗАВОД: БИЗНЕС В ТРАДИЦИЯХ СОЗИДАНИЯ[17].

Следует отметить, что в целях компании, так же упоминаются ее текущие недостатки, в некотором роде. Это одна из немногих компаний, которая представляет такую информацию не только внутри организации, но она свободна так же для клиентов и других заинтересованных лиц.

Интересно мнение самой компании, о кадровой политике и кадровой стратегии:

В соответствии с корпоративной стратегией и принятой Кадровой политикой ОАО «Кировский завод», главной ценностью, определяющей эффективность деятельности компании в достижении поставленных целей, является персонал. Взаимоотношения компании и работников строятся на принципе партнерства, подразумевающем, что у обеих сторон есть определенные обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют друг другу определенные требования. Взаимодействие всех работников, вне зависимости от их должностного положения, строится на основе уважения прав и свобод человека, на признании равенства возможностей сотрудников.

Важнейшими целями кадровой политики являются создание команды профессионалов для достижения высоких бизнес-результатов предприятия, вовлеченность персонала в непрерывную созидательную бизнес-деятельность, сохранение и упрочение статуса компании как работодателя приоритетного выбора. Кировский завод заинтересован в привлечении талантливых, энергичных и амбициозных специалистов, ориентированных на построение долгосрочных отношений и профессиональное развитие вместе с компанией. При замещении вакансий при прочих равных условиях компания отдает предпочтение внутренним резервам, расширяя, таким образом, возможности для реализации карьерных ожиданий работников Кировского завода.

Кадровая политика предполагает реализацию комплексной программы адаптации новых сотрудников, направленной на создание условий для их скорейшей интеграции в трудовой коллектив и максимально быстрого эффективного применения своих знаний и навыков. В области обучения и развития персонала кадровая политика нацелена на повышение квалификации и компетентности сотрудников для эффективного решения задач в сферах управления и производственной деятельности. Компания стремится управлять карьерой своего персонала при непосредственном участии самих сотрудников, их личной заинтересованности и желании добиваться высоких карьерных целей. Реализация этих целей осуществляется в соответствии с разработанной комплексной программой обучения персонала, на основе внутреннего бюджетного финансирования. Для этого используются возможности как заводского образовательного подразделения Центр подготовки кадров (ЦПК), так и профильных образовательных учреждений города.

Одним из главных принципов кадровой политики в области безопасности труда и охраны здоровья сотрудников - приоритет жизни, здоровья человека над производственными и финансовыми показателями[17].

Наряду с крупными и успешными компаниями-конкурентами, или же компаниями из других рыночных сегментов, организация включает в себя как развитие кадровой политики, так и кадровой стратегии. Можно предположить, что в этой компании, эти два понятия отождествляются, тем самым усиливая эффект как от одного, так и от другого. Так же, опираясь на общий фон успеха и закрепления предприятия на рынке, можно косвенно предположить, что фирма уделяет очень большое внимание, как стратегии, так и политике кадров.

Важный акцент организация заостряет и на охране труда:

В Группе компаний ОАО Кировский завод:

проводится единая политика по охране труда, направленная на признание приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам производственной деятельности, независимо от вида хозяйственной деятельности и финансового состояния Обществ;

организована профилактическая работа по улучшению и оздоровлению условий труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний по единой системе управления охраной труда, разработанной в соответствии с рекомендациями Министерства здравоохранения и социального развития РФ;

осуществляется постоянный контроль за своевременным и качественным обучением рабочих, служащих и инженерно-технических работников правилам промышленной безопасности и охраны труда, стандартам, регламентам и безопасным методам и приёмам работ;

производственная деятельность ориентирована на безопасные производственные процессы, минимизацию негативного воздействия на окружающую среду;

повсеместно проводится аттестация рабочих мест по условиям труда;

работникам, работающим во вредных и (или) опасных условиях труда предоставляются предусмотренные законодательством льготы и компенсации (льготное пенсионное обеспечение, дополнительный отпуск, сокращённый рабочий день, доплаты, молоко) ;

работники Общества своевременно и в полном объёме обеспечиваются специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты;

обеспечено санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда, установленными законодательством РФ[17].

2.2 Анализ кадровой политики и кадровой стратегии ОАО «Кировский завод»

Основными задачами кадровой службы предприятия ОАО «Кировский завод является:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор наем, высвобождение, анализ текучести и т. п.) ;

2. развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе) ;

3. совершенствование организации труда и его стимулирование.

Отдел кадров ОАО «Кировский завод» служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первоначально, отдел кадров позиционирует планирование персонала.

Планирование персонала включает в себя следующие этапы:

1) обнаружение потребности в персонале;

2) поиск персонала;

3) планирование применения (участия) персонала;

4) планирование развития персонала;

5) планирование высвобождения персонала.

Планирование дополняется ориентировкойна потребности предприятия в целом и специальных отделов в частности. Рассчитанная потребность в кадрах, прежде всего, согласовывается с находящимся в распоряжении предприятия бюджетом на содержание персонала. В первую очередь рассматривается запланированный бюджет ОАО «КЗ», на основе которого компания предоставляет рабочие места для штатного расписания. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб предприятия.

Составление оптимального плана работы для всей организации требует много времени и денег. Желательно, разработать отдельный ряд планов для всех отделов, для каждого уровня нагрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают:

- Высокий уровень издержек;

- Снижение уровня обслуживания;

- Потеря оборотов;

- Высокая текучесть кадров;

- Отрицательное воздействие на другие ведомства[9].

Планирование идеальной работы сотрудников является одной из важнейших задач управления персоналом. Необходимо постоянно пересматривать прогнозы и всегда искать новые способы использовать персонал, так как расходы на персонал часто приходятся на 50% от оборота компании.

Когда разработан план работы компании, составной частью которого является плантрудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы отдела кадров в ОАО «КЗ» - вербовка. Суть этого процесса заключается в удовлетворении требований предъявленных к кандидатам на замещение вакантных должностей, привлечение квалифицированных кадров для дальнейшей оценки и заключения контрактов.

Одной наиболее важной задачей предприятия является анализ текучести кадров или движение рабочей силы. Текучестью называется частота смены персонала (прихода и ухода). Текучесть приводит к высоким расходам и потому заслуживает особых размышлений.

Причины текучести кадров на ОАО «Кировский завод» разнообразны. Сотрудниками часто называются:

· неясные шансы для роста;

· низкий заработок;

· слишком много работы (переработки) ;

· чрезмерные требования;

· слишком сильные физические нагрузки;

· разочарование в ожиданиях;

· отсутствие помощи и возможностей дальнейшего образования;

· недостаточное обеспечение;

· плохой психологический климат [9].

Отдел кадров данного предприятия уделяет вопросу текучести кадров достаточно большое значение. Этим отделом принимаются все возможные меры по предотвращению высокой текучести, так это негативно влияет на деятельность предприятия в целом. Поэтому в ОАО «Кировский завод» создаются необходимые условия для работы сотрудников: материальные поощрения, обучение по специальности, льготы, оплата проездных, положительный климат в организации, продвижение по службе.

2.3 Анализ стиля руководства организации и рекомендации по улучшению психологического климата ОАО «Кировский завод»

В выбранной нами компании, плохая связь между подразделениями, то есть каждый работник выполняет свою функцию хорошо, но когда дело доходит до использования других отделов, рабочие не хотят принять в нем участие, что иногда приводит к негативным последствиям.

Что касается квалификации, почти все работники подготовлены отлично, но опять же, есть проблема. Она заключается в том, что компания иногда принимает на работу людей со стороны, так как спрос на труд не всегда обеспечен таким же высоким уровнем предложения, то есть квалифицированных людей, способных качественно выполнять свою работу.

Рабочая среда в компании развивается в каждом отделе по-разному. Это связано с тем, что каждое подразделение имеет свою психологическую атмосферу.

Выполнения работы каждого сотрудника также зависит от морального удовлетворения в исполнении каждой из своих работ. Стоит обратить внимание, что это необычно в современном мире. Это в основном зависит от заработной платы и природных особенностей каждого человека[9].

Так же немаловажное значение имеет стиль управления непосредственного руководителя.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятые руководством стиль может быть использованы для характеристики качества его деятельности, способности обеспечить эффективную деятельность управления, а также создать особую атмосферу в команде, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой менеджер делегирует свои полномочия, типы власти, используемой им и его беспокойство, в частности, о человеческих отношениях, и, прежде всего, о выполнении задачи - все это отражает стиль управления лидера.

В современных условиях успех бизнеса предопределен не только характером отношений между руководителем и подчиненным, и степенью свободы, доступных для них, но и рядом других обстоятельств.

На предприятии сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один ориентирован на создание морально-психологического климата, создание благоприятных человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, чтобы человек мог в полной мере раскрыть свой полный потенциал.

Из выше сказанного следует отметить тот факт, что подавляющее большинство руководителей использует именно этот способ управления на предприятии. Они поощряют инициативу и любознательность работников, считая, что такой подход дает возможность человеку полностью раскрыть свои способности. А это в свою очередь приводит (при правильном использовании своих сильных сторон) к положительному результату, как для работника, так и для предприятия, что выражается в увеличении дохода служащего и самого предприятия.

Таким образом, руководитель формирует хороший психологический климат в коллективе, не позволяя начальникам отделов и подразделений превышать своих полномочий.

И все же, несмотря на то, что лидер имеет стиль управления, который помогает создать благоприятный психологический климат в коллективе, а компания создает условия для улучшения работы, основной проблемой системы управления персонала, является неблагоприятные психологические условия, которые приводят к напряженности и конфликтам.

Психологический климат коллектива, проявляется в отношениях людей друг к другу и к общему делу. Он неизбежно влияет на отношения между людьми и миром в целом, это так же отражается в их мировоззрении и восприятии мира. И это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций человека, который является членом группы. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, ведущие конфликтологи предлагают использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде таблицы. таблица. 2. 1

Таблица 2.1

План примерных мероприятий по сплочению коллектива

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	В целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
3. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить: