Разработка задач стратегического управления организацией

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАБЕРЕЖНО - ЧЕЛНИНСКИЙ ФИЛИАЛ КАЗАНСКОГО (ПОВОЛЖСКОГО) УНИВЕРСИТЕТА»

Кафедра «Производственный менеджмент»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Разработка задач стратегического управления организацией

Выполнил: студент гр.4323-с

Игонин Э. Г.

Проверил: ст. преподаватель

Сотников М. И.

г. Набережные Челны

2014 г.



Содержание

Введение

1. Основные положения, факторы и понятия стратегического управления

2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды. Выявление проблем в России

3. Необходимость стратегического управления организацией в современных экономических условиях

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Стратегическое управление - это деятельность управления, которая направлена на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов. Стратегическое управление представляет собой процесс, направленный на осуществление миссии социальной организации на основе предвиденья возможных изменений и будущих тенденций развития, формирование целей, определение необходимых ресурсов которые позволят добиться поставленных целей.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов определения задач стратегического управления организации.

Поставленные задачи:

1. Сущность и содержание стратегического управления;

2. Разработка задач стратегического управления;

3. Анализ и разработка предложений по совершенствованию стратегического управления организацией в современных условиях.



1. Основные положения, факторы и понятия стратегического управления

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высоком уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого развития было вызвано в первую очередь изменениями в условиях существования бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, является идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и современно реагировать на происходящие в них изменения.

Оказавшись перед лицом внезапных и многообразных, чаще всего непредвиденных изменений, управленческие структуры в различных сферах деятельности должны были решать две чрезвычайно трудных проблемы:

1. выбрать оптимальное направления развития из многочисленных альтернатив, которые с трудом поддаются оценки;

2. направить усилия управляемой подсистемы в нужное русло.

Ответ на эти вопросы составляет сущность выработки и реализации стратегии. Сама же стратегия представляет собой системный подход к определению цели развития данной системы, формирование вытекающих из нее задач, выявлению необходимых для их решения людских, материальных и иных ресурсов, а так же к определению последовательности этапов на пути к достижению стратегической цели. Поэтому в полнее обоснованным представляется высказывание видными американскими специалистами в области менеджмента М.Х. Месконом, М.А. Альбертом и Ф. Хедоури мысль о том, что «стратегическое планирование является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции» [ Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие. - 4-е изд. - Мн.: ТетраСистемс, 2004. - 288 с. ].

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, организует производственную деятельность за вопросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе. [ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.]

Стратегическое управление обладает несколькими отличительными особенностями:

1. Процесс выработки стратегии не завершился каким-либо немедленным действием. Обычно он завершается установкой общих направлений, продвижение которых обеспечит развитие и укрепление позиций социальной и экономической системы.

2. Сформулированная стратегия используется для разработки стратегических проектов и планов методом поиска. Роль стратегии а поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание управляющей подсистемы на определенных секторах деятельности и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегической целью.

3. В процессе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной неполной информации о различных альтернативах.

4. Как только в процессе поиска открывают конкретные альтернативы, проявляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

5. В процессе отбора проектов, связанных со стратегическим управлением, необходимо проводить различие между стратегией и ориентиром. Ориентиры представляют свою цель, которую стремиться достичь управляемая подсистема, а стратегия - средство определения цели и путей их достижения. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не кажется таковой, если ориентиры системы изменились.

6. Стратегия и ориентиры взаимосвязаны как в отдельные моменты, так и на различных уровнях структурирования системы или организации. Например, некоторые параметры эффективности в один момент и в одних условиях будут служить фирме ориентирами, а в других - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри системы, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

7. Миссия организации.

Стратегическое управление представляет собой процесс, направленный на осуществление миссии данной социальной системы на основе предвидения возможных изменений и будущих тенденций развития, формирование ее целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют добиться постоянных целей.

Без четко определенной миссии социальной системы невозможно осуществить стратегическое управление. Стратегическое управление исходит из того, что будущее системы вследствие возможных изменений, подчас неожиданных и внезапных, не всегда может быть предсказано методом экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития,

Поэтому в качестве первого шага оно использует анализ перспектив развития управляемого объекта, задачей которого является выяснение тех изменений, тенденций, опасностей, шансов, а так же возможностей экстремальных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. [Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие. - 4-е изд. - Мн.: ТетраСистемс, 2004. - 288 с.]

Вторым шагом является анализ позиций и перспектив данной системы в конкретной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно повысить функционирование системы, улучшив конкретную стратегию на основе учета того, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе лишены перспективы.

А это означает, что необходим третий шаг, который получил название метода выбора стратегии.

Он состоит в определении перспектив системы в различных видах и направлениях деятельности, установлении приоритетов в распределении людских, материальных, технических, финансовых ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии и успешного продвижения к намеченной цели.

Соотношение нынешних возможностей с более или менее перспективными видами и направлениями деятельности системы позволяет сделать четвертый шаг в стратегическом управлении. Его задачей является оценка недостатков существующих в настоящее время видов деятельности и определения новых видов и направлений деятельности, к которым следует перейти для более успешного достижения поставленной цели.

2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды. Выявление проблем в России

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики:

1. Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности; 2. Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

4. Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. [Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.] Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. управление стратегия макроокружение

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои, насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах, о стоимости бизнеса на тех или иных направлениях. Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления организаций важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития. Да и экономика предприятий находится не на том уровне, что бы надеяться с помощью концептуальных «квадратиков» решить проблемы.

Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом. Бизнес стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес стратегия, тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Ещё одна проблема заключается в путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы. Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Другой не менее важной проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей.

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.

В качестве ещё одного препятствия к внедрению стратегического управления можно отметить проблему совместимости стратегического и оперативного планирования. Как правило, известные методики, за исключением подходов на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной информации и отдельного учета, если такое вообще возможно.

3. Необходимость стратегического управления организацией в современных экономических условиях

Современный рынок России предъявляет к производителям высокие требования самостоятельно решать деловые проблемы, что вызывает потребность в умелом управлении организации. Одну из ключевых ролей в этом играет стратегический менеджмент. Неопределенность в сфере управления, всемерное развитие проявлений научно-технического прогресса, гуманизация менеджмента являются теми факторами, которые стимулируют развитие стратегического менеджмента. Чем выше неопределенность и непредсказуемость внешней среды, тем острее прослеживается необходимость использования инструментария стратегического менеджмента в российской практике.

Очевидно, что в условиях административно - командной системы действие указанных факторов было менее значительно, поскольку государственные органы единолично решали что, сколько, как производить и кому сбывать. По - настоящему данные факторы начинают проявлять себя только в рыночной экономике.

Причем, важно отметить, именно в цивилизованной рыночной экономике, где течение объективных экономических законов не попирается политической и административной системой государства, а плавно укладывается в определенное русло.

Практика показывает, что новое с трудом пробивает себе дорогу через укоренившиеся привычки, традиции, обычаи и препятствия старой командно - административной системы. Поэтому о развитом рынке в России говорить пока рано. Несмотря на это, менеджмент, в том числе и стратегический менеджмент, стал необходимой реальностью и к нему в российском обществе проявляется активный интерес. Но дело в том, что многие предприниматели и руководители пока, к сожалению, не представляют сущности управления организацией и знакомы лишь с отдельными функциями менеджмента. Это в определенной степени происходит потому, что менеджмент помогает целенаправленно искать новые решения проблем, но не дает готовых рецептов для конкретной организации в конкретный момент времени. Вместе с тем, многие компании запада, осуществляя стратегическое управление организацией, работают успешно и получают большую прибыль.

Примечательно, что и отечественные организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно, увеличивают объемы производства и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. И все это сказывается на уровне ВВП страны. Используя стратегические показатели, можно проследить динамику ВВП в России. Так, в 2000 году - 9,0% в год, в 2003 году - 5,9 % в год, в 2005- 4,8 %, а в 2007- 6,0 %.

На официальном сайте ОАО "Газпром нефть" указано, что компания, реализовав стратегический план мероприятий по утилизации и эффективному использованию попутного нефтяного газа, получила 13,7 млрд. долл. прибыли.

В то же время многие руководители, имеющие опыт планирования не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных товаров и продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Несмотря на важность стратегического управления в действиях российских организаций постоянно можно наблюдать отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в двух формах.

Во-первых, отечественные организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. А попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в долгосрочной перспективе, - это не признак стратегического управления. Долгосрочная перспектива не должна экстраполироваться существующей практикой и существующим состоянием окружения на много лет вперед. При стратегическом управлении необходим взгляд из будущего в настоящее, а не выработанный план того, что фирма будет делать в будущем.

Во-вторых, выработка программы действий российских фирм начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организацию. Поэтому часто оказывается, что организация не в состоянии достичь желаемых целей, так как их выполнение зависит от внешнего окружения.

Избежать сегодня нестратегичности управления предприятием в России возможно с помощью простого осуществления традиционных методик:

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей; метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды; метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта; стратегии сокращения стратегического управления, а так же возможно использование и нетрадиционных методов.

Так, например, существует современная стратегия для турбулентного мира, в основе которой лежит подход, основанный на двух составляющих: диверсификация рисков и поэтапном получении знаний и инвестировании (поиск ассиметричного риска).

Необходимость стратегического управления в России очевидна, поскольку неопределенность окружения отечественных организаций порой достигает максимума. Для более гармоничного развития предприятий необходимо использование классического набора инструментов стратегического менеджмента и нетрадиционных методик управления. А выбор той или иной методики зависти от окружения организации и от целей, которые она преследует. Те же предприятия, которые осуществляют стратегическое управление, улучшают свои экономические, производственные показатели деятельности, а также добиваются успеха не только на внутреннем рынке, но и на мировом.

Стратегическое управление является управление организацией деятельность, которой направлена на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов. Стратегия очень важна, так как она является средством определения цели и путей их достижения.



Заключение

В ходе рассмотрения темы разработка задач стратегического управления организации можно сделать следующие выводы. Что стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Из этого следует, что стратегическим управлением является достижение стратегических задач с помощью стратегических инструментов. Реализация этих задач приведет к хорошему функционированию организации, термин стратегического управления был введен, чтобы отражать отличие управления, от текущего управления на уровне производства. Такой переход к стратегическому управлению был реализован из-за изменениях на рынке. Сама же стратегия представляет собой системный подход к определению цели развития данной системы, формирование вытекающих из нее задач, выявлению необходимых для их решения людских, материальных и иных ресурсов, а так же к определению последовательности этапов на пути к достижению стратегической цели.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует организация, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Реализация всех альтернатив и проектов приведет к хорошему функционированию организации.



Список использованной литературы

1. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. - 4-е изд. - Мн.: ТетраСистем, 2004. - 2008 с.

2. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией: /

Московский международный институт эконометрики, информатики,

финансов и права. - М., 2003. - 117 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 328 с.

4. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : Учебник. -- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега - Л, 2004. - 472 с.

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 304 с.

7. Управление организацией: Учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации»/ Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 360 с.

8. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

9. Стратегический менеджмент/ Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.

10. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736 с.

Размещено на Allbest.ru