Спортивный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление физической культурой и спортом представляет собой систему конкретных форм и методов сознательной деятельности, направленной на обеспечение эффективного функционирования планомерного развития отрасли физической культуры и спорта в целях наиболее полного удовлетворения потребностей людей в физическом совершенствовании.

Спортивный менеджмент - это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно- спортивной направленности в современных рыночных условиях.

Соотношение понятий “управление” и ”менеджмент” в кратком виде могут быть сформулированы следующим образом:

1.) Понятие управление используется для характеристики специфической деятельности человека в неживой и живой природе, а также в социальной жизни, и потому оно шире понятия ,, менеджмент,,, которое применительно только для обозначения управленческой деятельности в социальной жизни;

2). Понятие управление физической культуры и спортом, целесообразно использовать, рассматривая физическую культуру и спорт, как отрасль народного хозяйства, а понятие менеджмент физической культуры и спорта- для обозначения внутрифирменного управления деятельностью разнообразных и разнохарактерных физкультурно- спортивных организаций в условиях рыночных отношений.

Объект исследования ФК и С.

Предмет исследования менеджмент и экономика в физической культуре и спорте.

1. Теоретические основы менеджмента

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями.

Менеджмент - самостоятельная область знаний, требующая освоения, для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера.

Менеджмент - наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений..

Менеджмент - искусство управления, требующее личных способностей и творческого потенциала менеджера.

Менеджмент - совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.

Менеджмент - это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.

Менеджмент - это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

В общедоступном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», т.к. применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

Менеджмент - это управление в условиях рыночной экономики.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

- ориентация на человека;

- ориентация на потребителя;

- полная ориентация на рынок;

- постоянное совершенствование системы управления организацией.

В настоящее время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

А). Процессный подход появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени. Это первый исторически сложившийся подход. Он был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций тоже является процессом.

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

Б). Системный подход появился в 50-е годы XX века и существует в наши дни. Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Он предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Применение системного подхода к менеджменту помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Система - совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов.

Признаки системы:

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Способность делиться на подсистемы (это не отделы).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность образовывать единство с внешней средой.

В любой организации можно выделить систему управления - это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленным на достижение целей организации.

Система управления включает управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

В). Ситуационный подход - появился в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма») являются следующие:

- отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

- использование в менеджменте теории систем,

- применение к управлению ситуационного подхода,

- признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

2. Функции менеджмента в сфере ФК и С

Функции менеджмента в сфере физической культуры представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект. Функции занимают одно из центральных мест в теории и практике спортивного менеджмента, так как они раскрывают его сущность и содержание отраслевой управленческой деятельности. Различают общие и конкретные или отраслевые функции менеджмента.

Общие функции менеджмента. Возникновение функций менеджмента в сфере физической культуры - объективный процесс. Управление физической культурой и спортом можно рассматривать как процесс последовательно сменяющихся, логически следующих друг за другом действий, носящих повторяющийся, циклический характер. Такие действия субъекта управления, соответствующие последовательно сменяющимся стадиям управленческого цикла, получили название общих функций менеджмента. В их составе выделяют: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию (рис.1).

Рис.1. Функции менеджмента

Общие функции, раскрывая технологию социального управления, универсальны, так как характеризуют любой процесс управления независимо от его отраслевой специфики и размера управляемой организации. Выделяемые по признаку временной цикличности функции получили название общих (основных) функций менеджмента. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления.

Таким образом, общие функции спортивного менеджмента - это обособившиеся в процессе общественного разделения труда специализированные виды деятельности, выражающие направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект.

2.1 Первая функция: планирование

Планирование - это стадия управленческой деятельности, содержанием которой является определение целей деятельности организации на предстоящий период и необходимых для этого ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Планирование с точки зрения технологии представляет собой систему технико-экономических расчетов, представленных в форме таблиц, графиков и моделей, определяющих пути достижения цели. Результатом планирования является план. План включает: цели и задачи организации на предстоящий период, мероприятия, комплекс необходимых ресурсов с распределением их по целям и задачам, ответственных исполнителей и сроки выполнения плановых мероприятий. Различают стратегическое и оперативное планирование. Основой стратегического планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления развития объекта.

В перспективных и текущих планах физкультурно-спортивной организации определяют рынки потенциальных потребителей своих услуг, устанавливают конкретные цели, задачи и плановые показатели по предоставлению физкультурно-спортивных услуг и достижению результатов, определяют необходимые для этого трудовые, финансовые, материальные ресурсы и др. Планирование как функция спортивного менеджмента включает также разработку целевых комплексных программ, бизнес-планов, календарных планов соревнований и спортивных мероприятий, планов организационной работы и т.д.

2.2 Вторая функция : организация

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А). Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Б). Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В). Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.[5]

2.3 Третья функция: мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности[8]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[9].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты -вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

2.4 Четвертая функция: контроль (формы, принципы, виды)

Контроль и учет - это стадия управления, задачей которой является оценка качества выполнения принятых решений, количественная оценка результатов работы физкультурно-спортивной организации, а также оперативный учет проводимой в организации работы.

В сфере физической культуры осуществляются следующие виды контоля: государственный, ведомственный (отраслевой) и общественный (Рис.2). По времени существуют - текущий, предварительный и заключительный виды контроля.

Рис.2. Виды контроля

Государственный контроль по вопросам физической культуры возложен на комитеты по физической культуре и спорту министерства и ведомства. Общественный контроль в сфере физической культуры организуют и проводят общественные организации, ассоциации, фонды и т.п.

При осуществлении контроля и проверки исполнения должны соблюдаться основные принципы: объективность, систематичность, гласность, эффективность (Рис. 3).

менеджмент управление физический культура спорт

Рис.3.

Наиболее распространенными видами контроля работы (проверок) в зависимости от поставленных задач и содержания являются: комплексная, выборочная, плановая, сравнительная, разовая, внезапная и другие пороверки.

К основным формам контроля можно отнести: формы контроля «снизу» - письма, сигналы, собрания, активы, жалобы, критика; формы контроля «сверху» - рейды, ревизия, выезды на объект, смотры, вызовы, инвентаризация (рис. 4).

Формы контроля
«Снизу»	«Сверху»

Рис. 4.

2.5Пятая функция: стимулирование

менеджмент физическая культура спорт

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда[10]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

А). Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Б). Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека[11].

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления[12].

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата[13].

3. Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента - это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями[14]. Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обосабливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)[15].

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

· оперативное планирование и управление производством

· управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства

· управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания

· прогнозирование и технико-экономическое планирование

· управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива

· управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг)

· управление капитальным строительством и реконструкцией

· управление финансовыми ресурсами и учет

· управление хозяйственным обслуживанием

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективами - это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производств.Участков), бригадиры (зав. Фермами, зав. Ремонтной мастерской и т.д.).

2. функциональный персонал (специалисты) - работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.

3. вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) - обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты - экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления - система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Заключение

Таким образом, менеджмент в сфере физической культуры - это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в рыночных условиях, это один из отраслевых видов менеджмента, одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в условиях рынка.

Объектом менеджмента в сфере физической культуры как самостоятельной науки является совокупность физкультурно-спортивных организаций страны, продуктом деятельности которых являются физкультурно-спортивные услуги.

Список использованной литературы

1.Учебно - методический комплекс “Основы менеджмента”. 2006;

2.Беляев В.И. “Практика менеджмента”/М. Конкурс, 2005;

3.Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М., ”Основы менеджмента” 3-е издание. 2008;

4.Семенов. А.К., Набоков В.И. “Основы менеджмента”/М.Дашков и ко, 2009;

5.Веснин В.Р. “Менеджиент”/М..Изд-во “Проспект”, 2007.;

6.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Д. “Менеджмент”/М.. Изд-во ИНФРА-М, 2008.;

7.Вершигора Е.Е.”Менеджмент”/М.:ИНФРА-М., 2008.;

8.Томилов В.В. “Менеджмент”/М.: Юрайт-изд., 2003.;

9.Легенчук Г.Г. “Основы менеджмента” (Электронный ресурс)/xBook, 2007;

10.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.М.: ЮНИТИ-ДАНА.,2007.;

11.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник._- М.: Эксмо, 2006.

Размещено на Allbest.ru