Ценности в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности.

Ядром культуры любой организации, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение стратегических целей организации.

Применительно к организации ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Цель данной курсовой работы - анализ понятия ценностей (ценностных ориентаций) в организации.

Задачи исследования следующие:

1. определить понятие и виды организационных ценностей,

2. дать характеристику механизма управления ценностями в организации,

3. описать процесс формирования организационных ценностей.

Объект исследования - процесс развития ценностей в организации.

Предмет исследования - ценностные ориентации, или ценности организации.

Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет большое внимание вопросам управления ценностями, и поэтому данная тема так актуальна.

Вопросам изучения и развития организационных ценностей посвящено большое количество литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. Среди них - работы Э. Х. Шейна, С. В. Щербины, Г. Хофстеде, К. Камерона, Р. Куинна, Е.С. Яхонтовой.



1. Организационное развитие

ценностный корпоративный управление сотрудник

Стремление эффективно управлять другими людьми, реализовывая при этом свои собственные цели, создавать организации и управлять ими - одно из самых древних и, видимо, вечных.

Причем интерес к управлению людьми не только никогда не угасал, но каждый раз на новом этапе развития человечества приобретал все новые стимулы, становился все сильнее, казался все более важным.

Представления о том, зачем нужно управлять людьми, каковы цели, а, следовательно, и пути, и методы управления, в чем собственно суть, содержание управления - постоянно изменялись.

Когда-то люди были вынуждены организовываться, а, следовательно, и решать как-то проблемы управления, потому что не могли выжить в одиночку. Позже, организация и управление оказались необходимыми для решения военных и политических задач.

С появлением дорогостоящей техники людьми пришлось учиться управлять для того, чтобы они ее не разрушали.

Но особенно интенсивно управление уже, как наука, стало развиваться в ХХ веке. И виновато здесь в первую очередь развитие техники и технологии. Когда цена ошибки стала достаточно высока, когда стало понятно, что в сложных, отлаженных технических системах, именно человек является наиболее частой причиной сбоя, представляет наибольшую опасность, пришлось заняться им всерьез.

Опыт создания и управления техникой и техническими системами убедил во всесильности науки, поэтому и управление людьми попробовали развивать с точки зрения рациональности, объективной целесообразности.

Если математика так сильно продвинула науку и технику, то можно попробовать применить ее в управлении людьми и оптимизировать, наконец, этот процесс. Возникает большое количество моделей оптимальных организаций.

Параллельно развивалась и социальная психология - наука о человеке в группах, в сообществах, в организациях, но она мало влияла на практический менеджмент, в лучшем случае служила красивым дополнением или средством решения технологических задач: подбор людей в соответствии с заданными требованиями, улучшение психологического климата, манипуляции по повышению продуктивности и т.п.

После Второй Мировой войны ситуация в менеджменте начинает меняться, отражая реалии: новые цели и задачи, новое понимание управления, новое место и значение человека в организациях.

Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности, который направлен на упорядочение производственных и управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам термин "организационное развитие" был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. ОР есть последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, "подталкиваний". Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

Основные стадии программ организационного развития.

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.

После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР.

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена.

В России сфера использования ОР неуклонно расширяется, хотя профессия специалиста по организационному развитию еще только складывается как социальный институт. Работают несколько учебных центров и фирм, в которых готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по управлению (директор А.И.Пригожин), Консалтинг-Центр "Шаг" (президет Е.Н.Емельянов). В июне 1996 года начала работу инициативная группа Moscow O.D.Network, различными сотрудничества объединяющая более 50 специалистов, в том или ином виде реализующих идеи ОР. Укрепляются профессиональные контакты российских специалистов с зарубежными образовательными учреждениями и консультационными фирмами. На базе Internet и других компьютерных сетей создаются телекоммуникационные ресурсы, которые позволяют оперативно взаимодействовать специалистам России и США.

2. Ценности как предмет организационного развития

Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для индивида, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личностные ценности есть у каждого человека. Среди этих ценностей встречаются уникальные, характерные только для данного индивида, и ценности, которые объединяют его с определенной категорией людей. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности - характерны для творческих людей.

Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. В качестве примера можно назвать успех, мир и гармонию, безопасность и свободу, здравый смысл и спасение души. К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей, например смелость и великодушие, способности и кругозор, помощь и независимость.

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкими и несомненными ценностями. Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей: степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между различными ценностями. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве. Критериями ясности личностных ценностей являются:

· регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;

· ясность смысла жизни;

· способность подвергнуть сомнению свои ценности;

· открытость сознания для нового опыта;

· стремление понять взгляды и позиции других;

· открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

· последовательность поведения, соответствие слов и дела;

· серьезное отношение к вопросам ценностей;

· проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

· ответственность и активность.

Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

1. предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

2. старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

3. значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

4. обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5. критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

6. организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

7. стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

8. процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

9. распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

10. характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

11. характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

12. пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

13. оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Организационные ценности иногда называют «корпоративной ДНК», поскольку ценности определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности и проявляются в узнаваемом имидже компании. Ценности компании -- это совокупность ценностей, которые декларирует и культивирует менеджмент, а также поддерживает большинство персонала. Данная совокупность является результатом спонтанного действия общих для большинства работников ценностей и одновременно результатом сознательных усилий менеджмента.

Таким образом, значение организационных ценностей состоит в том, что они позволяют членам организации ориентироваться в условиях нестабильной окружающей среды и неопределенности, задавая некие ориентиры деятельности. Ценности регулируют поведение сотрудников в тех или иных ключевых ситуациях и приучают новых участников к общепринятым в организации моделям поведения.

3. Формирование организационных ценностей

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Э.Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни характеризуют глубину исследования оргкультуры.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень -- уровень базовых представлений.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Ведь сегодня рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Формирование ценностей компании происходит спонтанно в процессе развития организации посредством:

-постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников;

-принятия членами организации ценностей неформальных лидеров и авторитетов;

-копирования впечатляющих моделей поведения других людей;

-почти незаметного изменения ценностей как следствия изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив.

Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

-разработку стратегически важных организационных ценностей;

-пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;

-оказание поддержки носителям ценностей;

-стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Ценности компании находят выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работников:

-поведение по выполнению должностных обязанностей и заданий;

-поведение по осуществлению делового взаимодействия;

-поведение в рамках межличностного общения работников.

Разрабатывая и постоянно совершенствуя правила и нормы, которые способствуют продуктивной работе персонала, менеджмент одновременно культивирует определенные ценности компании. Так, в ряде компаний существуют правила, стимулирующие ценность дисциплины и персональной ответственности (например, правило штрафных санкций за нарушение внутреннего распорядка, которое распространяется на все категории работников без исключения), и нормы, регулирующие конструктивную вербальную коммуникацию работников на основе уважения сотрудников и клиентов (например, использование фразы «Я не точно сказал» вместо «Вы меня не поняли»).

Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

-Достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации.

-Вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками.

-Достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

- Что мы делаем?

- На что мы годны?

- К чему мы способны?

- Каковы наши жизненные установки?

- Какой у нас план?

- Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

- Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

В целом кадровая политика обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.

4. Влияние ценностей на достижение целей

Управление ценностями как элемент управления достижением целей компании и человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и на внутреннюю среду компании.

Современная организация представляет собой открытую систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям политико-правовых, социально-экономических и технических условий. Умения менеджмента вычленять и использовать те общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов. Так, призыв одной из российских пивоваренных компаний поддержать российскую сборную по футболу находит душевный отклик многомиллионной армии футбольных болельщиков, что помогает ей продвигать свою продукцию на рынках в условиях жесткой конкуренции.

Еще больше преимуществ получает менеджмент при использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности стратегии, правил и норм компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, неведомо куда направленным, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию стратегии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджменту приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Приверженность - это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, а преданность организации -- жизненным принципом. Приверженность персонала является результатом продуманной и профессиональной работы менеджмента, действия всех систем управления организацией (управления, контрольной, социальной, политической, технической). Приверженность работников организации закономерно выражается через:

-повышение эффективности организационной деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

-повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

-возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

-установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

-привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имею возможность выбирать место и условия своей работы.

Приверженность работника компании проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям управления, а также менеджерам компании. Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании.

Приверженность работника компании проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого - проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций.

Оказание помощи и поддержки работникам в прояснении их личностных ценностей и культивирование значимых для организации ценностей становятся повседневной задачей профессиональных менеджеров. Прояснение личностных ценностей включает:

1. Изучение, оценку и критическое осмысление существующих ценностей.

2. Сравнение личностных ценностей работника с ценностями компании.

3. Выявление позиции работника по вопросам, которые ранее им игнорировались.

Успех оказания помощи работникам в прояснении и формировании личностных ценностей, соответствующих стратегическим целям компании, определяется деликатностью менеджеров и проявлением искреннего уважения к ценностям работника.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно и слишком общо, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди - наша ценность», «клиенты - наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу.

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стратегии компании на интеграцию и развитие персонала, командную работу ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство». При стратегической ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество».

Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. Стратегическая ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка -- актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью. Таким образом, стратегические приоритеты детерминируют фокус менеджмента на те ценности, которые имеют критическое значение для успеха и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Заключение

Проведенный в работе анализ позволяет заключить: ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей. Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.

Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление предполагает выявление общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, создающими преимущества или ограничения деятельности компании. Управление ценностями также включает в себя формирование и культивирование общих ценностей, оптимальных для стратегии компании.

Поддержание ценностей компании осуществляется посредством действия правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании - с другой. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

Формирование организационных ценностей - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты.

Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Литература

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999. - С.45-46.

2. Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. - МГУ, 2005.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2008. - с. 420-467.

4. Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России С.В. Луков (руководитель), Б.Н. Гайдин, В.А. Гневашева, К.Н. Кислицын, Э.К. Погорский ; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований ; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. -- 260 с.

5. Истомин Е.П. Формирование организационной культуры и доверия

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

7. Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». -- 2010. -- № 7 - Биоэтика и комплексные исследования человека.

8. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001 - 135 с.

9. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.

Размещено на Allbest.ru