Стратегическое управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент». Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Выпущен не один десяток фундаментальных монографий и учебников по данной проблеме, издаются специализированные журналы, проводятся конференции, сформировались научные школы. Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

Особенно трудно становится тем, кто пытается изучить проблемы стратегического планирования и управления. Достаточно проблематично непосвященному разобраться в многообразии различных точек зрения, подходов и применяемых методов, а ссылки на фундаментальные работы известных западных специалистов в области стратегического планирования часто тенденциозны и усечены, иногда даже искажают идеи оригинала. Поэтому настоятельной становится проблема обобщенного изложения методологических проблем стратегического планирования и управления во всей их сложности и противоречивости, особенно, если речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.

Актуальность темы курсовой работы.

Стратегическое управление организацией для российской экономики -- новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность. До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Стратегическое управление -- это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролю стратегии организации. Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оказаться без стратегического управления -- значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Основная цель работы: получить представление об истории развития стратегического управления и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.



1. Стратегическое планирование и управление

1.1 История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки

стратегический управление стратегия swot step

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм. К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной работы и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме.

В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic managment).

Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды.

В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Однако в следующей работе «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный характер.

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора.

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах. Особо следует отметить В.М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А.Н. Петрова и Ю.В. Гусева. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина, А.Т. Зуба, В.С. Катькало.



1.2 Понятие стратегии развития предприятия

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия -- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего, в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете, курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели -- курсы действий (программы) -- ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса -- его стабильность. Знаменитый вопрос, «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?».

Несмотря на правомерность постановки, практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность).

Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру). Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

* правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание -- заданием;

* правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

* правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

* правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность -- основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других. Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима». Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу -- стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern) , позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания -- тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства. Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций) - партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM -- это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's -- «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и единством стереотипов поведения. Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия -- это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации). Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий -- алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

1.3 Базовые модели стратегического планирования

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради, отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса.

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.

Рис. 1

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии».

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа.

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель, представленная на рис. 2.

Рис. 2

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа -- выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия -- набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой -- синергнческим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера



Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных. Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа). Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное -- среднесрочное -- тактическое планирование». Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара и т.д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.



2. Исследование стратегического потенциала ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства"

2.1 Характеристика предприятия

Общество имеет полное фирменное наименование: Закрытое Акционерное Общество "Сибирский комбинат малоэтажного строительства". Сокращенное фирменное наименование ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства".

Место нахождения общества: г. Новосибирск, ул. Толмачевская, дом 43/3.

Почтовый адрес:630052.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

- общестроительные и строительно-монтажные работы;

- геодезические работы, выполняемые на строительные площадках;

- подготовительные работы;

- земляные работы;

- кровельные работы;

- отделочные работы;

- благоустройство территории;

- выполнение функций генерального подрядчика и заказчика;

Предприятие производит дома из клееного бруса и вводит их в эксплуатацию.

Генеральный директор является исполнительным единоличным органом Обществ и назначается Учредителем сроком на 5 лет. Генеральным директором ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" является Маслов А.В.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру компании входят:

- Генеральный директор.

Функции генерального директора заключаются в следующем:

- без доверенности действует от имени фирмы, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции Учредителей (участников) фирмы.

- Исполнительный директор ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" Карычев Т.Х.

В его обязанности входит планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация экономически обоснованной операционной деятельности.

Исполнительный директор также ответственен за каждодневную операционную деятельность, организацию совещаний. Исполнительный директор совместно с другими топ-менеджерами разрабатывает и организует выполнение бизнес-планов.

- Главный бухгалтер ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" Липовская Е.Н.

Функциональные обязанности главного бухгалтера:

- Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

- Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику.

- Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов.

- Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета.

- Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций.

- Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов.

Руководит работниками бухгалтерии в состав которой входят бухгалтер, бухгалтер расчетной группы и программист 1с.

- Менеджер по продажам Мартынов А.М.

В обязанности менеджера по продажам входит:

- Организация и ведение продаж продукций.

- Поиск потенциальных клиентов.

- Ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах организации.

- Выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой организацией.

Менеджер по продажам руководит коммерческим отделом организации, в состав которого входит центральный склад (склад готовой продукции) и материальный склад.

- Начальник отдела кадров Гаева Т.Н.

Обязанности начальника отдела кадров:

- осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

- формирование стабильно работающего трудового коллектива;

- создание кадрового резерва;

- организация системы учета кадров.

Начальник отдела кадров руководит хозяйственным участком.

- Главный инженер Егоров Е.В.

Функции и обязанности главного инженера:

- Планирование и контроль работы рабочей группы, контроль за ее развитием и утверждение окончательных результатов.

- Определение процессов и производственных процедур и технических характеристик материалов и изделий.

- Контроль производственного процесса.

- Анализ и рекомендации по улучшению качества продукции и технологических процессов.

- Подготовка отчетов и документации, необходимых для руководства.

- Разработка рабочих процедур производства и мониторинг за их выполнением.

В службу главного инженера входят электрики, слесари, водители грузовых машин, инженер по охране труда.

- Зав по производству (бригадир) Шевчук Е.А.

Бригадир должен:

- обеспечивать выполнение бригадой порученных ей работ в установленные сроки и с соблюдением требований по качеству;

- постоянно способствовать росту производительности труда рабочих бригады;

- бережно относиться к материалам, конструкциям, инструментам, приспособлениям, инвентарю и требовать такого же отношения к ним от членов бригады;

- эффективно использовать машины и механизмы;

- соблюдать требования безопасного производства работ;

- до начала работ изучить чертежи;

- получить наряд и ознакомить с ним всех членов бригады;

- распределить задания между рабочими, произвести их расстановку по рабочим местам с учетом профессии и квалификации;

- разъяснить им особые условия фронта работ;

- обеспечить рабочие места материалами, инструментом, приспособлениями, инвентарем;

- в необходимых случаях принимать меры для устранения обнаруженных недостатков.

В подчинение бригадиру входят: участок подготовки производства, участок заточки.

Средняя численность работающий составляет 119 человек. Каждый работник ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства", этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" - крупнейший производитель клееного профилированного бруса за Уралом. ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" является единственным российским заводом, имеющим полный комплект современного оборудования. В июле 2006 года завод запустил в работу итальянский обрабатывающий центр ULTRA, позволяющий делать зарезки любой сложности с высочайшей скоростью и прочностью.

Главным поставщиком ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" является ООО «Томский Лесопромышленный Комплекс». Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через длительные, прямые хозяйственные связи. Прямые хозяйственные связи для предприятий являются наиболее экономичными и прогрессивными, так как они, исключают посредников, уменьшают издержки обращения, документооборот, укрепляют взаимоотношения между поставщиками и потребителями. Поставки продукции становятся более регулярными и стабильными. Форма организации поставок на ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" - транзитная, материальные ресурсы перемещаются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады посреднических организаций. Кроме того, предприятие, получая материал непосредственно от поставщика, ускоряет доставку и сокращает транспортно-заготовительные расходы. Организации завоза материальных ресурсов - централизованная доставка. ЗАО "Сибирский комбинат малоэтажного строительства" и ООО «Томский Лесопромышленный Комплекс» создали единый орган, цель которого оптимизировать совокупный материальный поток. Для этого разрабатываются схемы завоза продукции, определяются рациональные размеры партий поставок и частота завоза; разрабатываются оптимальные маршруты и графики завоза продукции.

Таким образом, централизованная доставка позволяет:

- повысить степень использования транспорта и складских площадей;

- оптимизировать товарные запасы, как у производителя, так и у потребителя продукции;

- повысить качество и уровень материально-технического обеспечения производства;

- оптимизировать размеры партии поставок продукции строительного материала.

Анализ финансового состояния предприятия



Табл. 2.1.1 Структура стоимости имущества

показатели	2004г.		2005г.		2006г.		2006г. в % соотношении к 2004г.	2006г. в % соотношении к 2005г.
	руб.	%	руб.	%	руб.	%
1	2	3	4 5		6 7		8	9
1. всего имущества	298170	100	345574	100	444387	100	149,0	128,6
В том числе
2. основные ср-ва и внеоборотные активы	102430	34,3	84432	24,4	315804	71	308,3	374,0
3.оборотные ср-ва	195830	65,7	261142	75,6	128583	29	65,6	49,2
Из них:
3.1 материальные оборотные ср-ва	2035	07	4043	1,2	6810	1,5	334,6	168,2
3.2. денежные ср-ва и краткосрочные вложения	99865	33,5	96864	28,0	11410	2,6	11,4	11,8
3.3 средства в расчетах	145854	48,92	139125	40,2	56034	40,2	38,4	40,3

У предприятия произошло изменение структуры стоимости имущества. В 2004 году внеоборотные активы составляли 34,3%, в 2005 году они уже составляли 24,4%, в 2006 году доля увеличилась до 71%. Соответственно изменялась и доля оборотных активов. Видно, что в 2005 г. они уменьшились, а в 2006 г. снова увеличились. Соотношение внеоборотных и текущих активов свидетельствует об отрицательном сдвиге в структуре - имущество стало менее мобильным.

В структуре оборотных активов произошли некоторые изменения:

- в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма материальных оборотных средств снизилась почти в 1,5 раза, а по отношение 2004 г. к 2005 г. по сумме материальных оборотных средств увеличились в 0,7 раз;

- денежные средства снизились с 99865 тыс. руб. в 2004 году до 96864 тыс. руб. в 2005 году и до 11410 тыс. руб. в 2006 году,

- дебиторская задолженность в 2006 году составляла 56034 тыс. руб., что ниже уровня прошлого года на 82091 тыс. руб., но при этом в 2004 году данная статья содержит 145854 тыс. руб.

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для погашения долгов.

При анализе структуры имущества предприятий отмечается значительный прирост оборотных средств в имуществе. Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества, т.е. один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если преимущественно за счет заемных источников, т.е. кредитов, займов и кредиторской задолженности, то в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер. И наоборот, если главным источником прироста явились собственные средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного предприятия.

Из заемных источников прирост оборотных средств анализируемого предприятия обеспечивался лишь кредиторской задолженностью, а задолженность по кредитам отсутствовала.

Собственные источники формируют и прирост основных средств и других внеоборотных активов. Если на предприятии одновременно с увеличением оборотных средств повышались суммы статей отраженных в разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств была направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств. Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они отражены не в 1, а в 3 разделе пассива балансов.

Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. При этом важно, куда вкладываются собственные и заемные средства - в основные средства и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя с финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в имуществе всегда благоприятно для предприятия, это не означает, что все источники должны направляться на рост оборотных средств.

Показатели таблицы свидетельствуют, заемные средства предприятия состоят практически из одной кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств достаточно высока и, хотя и незначительно, выросла за полугодие, см. табл. 2.1.2.

Анализ источников формирования имущества показал, что в 2006 году предприятие имеет достаточно собственного капитала (117099 тыс. руб., что выше прошлого года на 32122 тыс. руб.).

Наблюдается увеличение заемного капитала с 260597 тыс. руб. в 2005 году до 327288 тыс. руб. в 2006 году. В 2006 году в структуре заемного капитала наибольший удельный вес занимают долгосрочные обязательства 45%. Кредиторская задолженность в 2005 году составляла 68,7%, в 2006 году 28,1%. Краткосрочные кредиты составляют в 2006 году всего 0,4%.

Табл. 2.1.2. Собственные и заемные средства, вложенные в имущество

показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. в % соотношении к 2004г.	2006г. в % соотношении к 2005г.
	руб.	в %		в %		в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. всего имущества	298170	100	345574	100	444387	100	149,0	128,6
В том числе
2. собственные ср-ва	75840	25,43	84977	24,6	117099	26,3	154,4	109,1
3. Заемные средства	222330	74,57	260597	75,4	327288	73,6	147,2	143,0
Из них:
3.1.Долгосрочные займы	-	-	-	-	200437	45,0	-	-
3.2.Краткосрочные займы	21560	7,23	23116	7,0	1905	0,4	8,83	8,2
3.3.Кредиторская задолженность	205811	69,02	237481	68,7	125246	28,1	60,85	28,2



Эффективность заемных средств в 2005 году составляла 11% (28979 / 260597), а в 2006 году 7,4% (24411 / 327288), что означает, что в 2006 году на 1 рубль заемных средств приходится 7,4 копеек прибыли, что ниже уровня в 2005 году на 3,6 копеек, и свидетельствует о снижении эффективности заемного капитала. Эффективность собственных средств также снизилась с 34% в 2005 году до 20% в 2006 году.

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов. Однако давать однозначного ответа можно только на основе проведения всестороннего глубокого финансового анализа.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы: А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочное финансовые вложения, А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы, А3 - медленно реализуемые активы - запасы (без расходов будущих периодов), а также статьи из раздела 1 актива баланса "Долгосрочно финансовые вложения" (уменьшенные на величину вложения в уставные фонды других предприятий), А4 - труднореализуемые активы - итог раздела 1 актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.