Психологические аспекты нововведений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НОВОВВЕДЕНИЙ

В данной статье рассмотрены психологические проблемы нововведений, а именно, психологические барьеры как предмета психологии управления. Автор дает определение конфликтам, их классификацию, анализирует методы управления конфликтами. Кроме того, автор предполагает, что при правильном подходе руководителя к проблематике конфликтов, возникающих в организации, при использовании современных технологий управления ими, возможно избежание возникновения деструктивных конфликтов, либо перевод их в конструктивное русло для достижения целей организации.

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при всём этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса.

Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т. е., методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т. е., представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

- осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

- осознание значимости нововведения для коллектива;

- осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т. е., основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом.

Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.

При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т. е., наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах.

В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к., оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное.

Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

- анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

- внедрение;

- развитие нововведения;

- анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения.

Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

- изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;

- обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;

- изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;

- оценить компетентность штатов аппарата управления;

- изучить уровень подготовки персонала к нововведению;

- определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

- выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;

- дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при всём этом:

- возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;

- возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;

- ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:

- проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;

- оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;

- учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

- выявить в нововведении незапланированное содержание;

- выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;

- оценить характер изменений управленческих операций.

управление инновация персонал

На заключительном этапе нововведения руководителю следует:

- подвести итоги нововведения;

- сопоставить итоги нововведения с планируемыми результатами деятельности;

- проанализировать ход выполнения целевой комплексной программы внедрения нововведения, причины отклонений;

- оценить модификацию самой организации вследствие внедрения нововведения.

Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

- создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;

- создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности, создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований, максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения, обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);

- осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;

- более твердое применение власти.

Размещено на Allbest.ru